《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》课题主报告.docx
- 文档编号:6410169
- 上传时间:2023-01-06
- 格式:DOCX
- 页数:16
- 大小:35.78KB
《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》课题主报告.docx
《《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》课题主报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》课题主报告.docx(16页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》课题主报告
架子队运营管理模式在非水电工程的应用
专项课题研究主报告
批准:
审核:
校核:
编制:
水电四局第三分局海东高铁新区项目部
二〇一三年七月十五日
前言
为了探索一种适应建筑工程项目施工管理要求的的劳动用工模式,第三分局海东高铁新区项目部在管理提升活动中,决定进行《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》专项课题的实践研究,拟通过专项研究,实现在建筑施工项目管理中合理减少管理资源配置的前提下,各职能部门对架子队实施“目标管理”,探索对架子队有效管控的方法和途径。
项目部首先将铁道部架子队“9521”管理模型,结合项目管理实际,改造为“8215”管理模型,利用承建的海东工业园区E-4、C-2住宅小区施工项目,对架子队备选单位进行了考察,组建了五个房建施工架子队。
通过2013年7月至12月的运营实践,总结了各架子队存在的问题,通过整改整顿,2013年3月份复工后,在E-4、C-2住宅小区的继续施工中,对架子队运营管理模式进行了再实践。
2013年7月份,E-4、C-2住宅小区34栋住宅楼主体工程全部通过验收,进入到外墙保温、装饰和室内安装工程施工阶段,五个房建施工架子队的施工任务基本完成,项目部在管理提升活动“专项提升、全面整改”环节的总结阶段,对架子队运营管理模式进行了全面总结,并认为架子队运营管理模式能够成功应用到房建施工项目,通过各职能部门实施目标管理,并牢固树立“管理就是服务”的思想,放下身段,深入基层帮助架子队解决管理中存在的问题,就能在提高自身管理水平的同时,提高架子队管理人员的业务素质和技术水平,从而在实现双赢的同时并有效驾驭架子队。
目录
1、进行专项研究的原因
2、专项研究背景介绍
3、专项研究主要内容
(1)优化架子队管理模式,推出适合项目管理实际的架子队管理及人员配置方案模型
(2)对架子队备选单位的考察、选定
对广西五鸿建设工程有限公司的考察
对甘肃永靖县建筑工程总公司的考察
对陕西建工集团第二建筑工程有限公司的考察
对江苏三兴建工集团有限公司的考察
(3)架子队组建进场
(4)对各房建施工架子队承担施工任务的策划
(5)对架子队的管理和服务
对架子队的安全管理控制
对架子队的质量管理控制
对架子队的施工进度管理控制
对架子队的技术管理控制
对架子队的物资材料管理控制
对架子队的后勤管理控制
对架子队的经营管理控制
4、专项研究成果及实践效果
(1)专项研究实践成效
(2)架子队运营管理模式存在的不足
5、专项研究成果的推广价值
1、进行专项研究的原因
随着市场经济的发展,建设项目施工劳动用工模式已发生根本变化,需要采用新型劳动用工管理模式以适应工程施工管理要求。
2012年,水电四局投资有限公司以BT建设总承包模式,承建了青海省海东地区曹家堡临空综合经济园安置小区工程及其附属的市政工程,整体工程第二标段由水电四局第三分局负责施工,内容包括:
安置小区25.6万平方米,路网4.9千米,灌溉渠改建2.2千米,排洪沟0.82千米。
为此,第三分局成立了海东高铁新区项目部。
面对工期紧、任务重、资源(人工、材料、机械)配置紧张、各单位工程需平行施工等现实困难,采用哪种劳务用工模式既能确保工程质量、安全、工期、经营等目标的顺利实现,又能防止以包代管情况出现,是摆在项目部决策层面前现实而又突出的问题。
通过班子成员讨论认为,曾经在京沪高铁、宁杭高铁项目,有过对架子队运营模式的实践实践,认为架子队运营模式是一种较好的施工生产组织方式和较为理想的劳动用工管理模式,既能够利用社会资金和劳动力资源,实现施工企业施工现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作,又能防止施工现场质量安全保证体系流于形式,对确保建设工程质量和施工安全具有重大意义,决定将架子队管理模式应用到本项目管理实践中,并开展《架子队运营管理模式在非水电工程的应用》专项课题研究工作。
2、专项研究背景介绍
随着我国经济的高速发展和城市化水平的不断提高,建筑业已经成为国民经济的支柱产业。
建筑工程的劳动用工模式已经在激烈的竞争环境中发生深刻的变化,公司在多年的水电工程施工中形成劳务用工模式已不能适应建筑工程施工管理的需求,需要探索一种适应建筑工程项目施工管理要求的的劳动用工模式。
公司在京沪、宁杭高铁施工中的曾成功应用架子队管理模式,该模式与工程分包和劳务分包模式有着很大不同,既能够有效利用社会劳动力资源,也能防止以包代管情况出现。
但是,原铁道部推行的架子队“9521”管理模式,通过几年来运营实践,认为该模式既占用了施工企业大量的管理资源,同时也存架子队在某些方面不受控的现象,不能满足企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变的要求。
如何在合理减少管理资源的情况下,实现对架子队的有效管控,是项目部在推行架子队运营管理模式中需要着重解决的问题。
3、专项研究主要内容
(一)优化架子队管理模式,推出适合项目管理实际的架子队管理及人员配置方案模型
架子队管理模式源自铁道部《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》(铁建设【2008】51号),推出了架子队“9521”管理模式即:
落实9大员基本配置、建立5项基本管理制度、严肃2项纪律、明确1张架子队管理模式方针目标展开表。
在架子队9大员配置方面,要求每个架子队配置一名专职队长和一名技术负责人,设置技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员,根据施工需要配备若干工班长(领工员),架子队主要人员应由本单位正式职工担任。
在这种模式下,除了项目部智能管理部门人员外,每个架子队至少配备9名由项目部正式工担任的技术、质量、安全等管理人员。
项目部拟在E-4、C-2小区住宅楼施工中组建5个房建施工架子队,至少需要45名现场管理人员,显然已经超出项目部现有管理人员数量。
如何能够合理减少管理资源,规范劳务用工管理,有效杜绝违法分包、转包等行为,切实保障劳务人员的合法权益,又能在工程质量、安全、进度实现对架子队有效管控,优质、安全、高效地完成施工生产任务,项目部班子多次进行了深入研究,在充分总结京沪、宁杭高铁项目架子队管理模式经验并吸取其教训的基础上,确定了管理及人员配置“8215”方案模型。
“8”,即成立负责综合、质量、安全、经营、财务、物资、生产和技术管理共八个职能管理部门对架子队进行全方位管控和服务;“2”,即设立试验室、测量队两个专业服务部门,为架子队提供试验和测量服务;“1”,即为每个架子队配备一名领工员,负责架子队的施工组织协调工作,隶属工程管理部管理;“5”即由每个架子队自行配备施工员、技术员、质检员、安全员和资料员等5名高素质的管理人员,配合项目部职能管理部门做好基础管理工作。
架子队管理及人员配置“8215”方案模型,既可以在保持相关职能管理部门不变,有利于发挥专业管理职能作用,保持与上级管理部门正常的对口业务联系,满足对架子队的管理和服务要求,又能有效利用社会劳动力管理资源,实现现场管理层与作业层的有效衔接,防止施工质量安全保证体系流于形式,确保质量、安全、工期目标顺利实现。
(二)对架子队备选单位的考察、选定
自二〇一二年三月至六月,项目部组织相关人员对广西五鸿建设工程有限公司、甘肃永靖县建筑工程总公司、陕西建工集团第二建筑工程有限公司、江苏三兴建工集团有限公司等备选单位进行了实地考察,考察情况为:
1、对广西五鸿建设工程有限公司的考察
(1)企业资质:
成立于1976年07月18日,注册资金20018万元。
主项资质等级房屋建筑工程施工总承包一级、市政工程总承包一级、机电安装工程总承包一级、钢结构工程专业承包一级、消防设施专业承包一级、地基与基础工程专业承包一级、金属门窗工程专业承包一级、城市及道路照明工程专业承包一级、环保工程专业承包一级、管道工程专业承包一级、体育场地设施工程专业承包二级、特种专业工程专业承包、公路工程施工总承包二级、公路路基工程专业承包二级、公路路面工程专业承包二级、桥梁工程专业承包二级、水利水电工程施工总承包三级。
(2)驻青情况:
2011年5月25日进入青海建筑市场,驻青地址西宁市城北区小桥大街66号6号楼66-30号,专业管理及技术人员20人,2012年进青备案手续已办理。
(3)质量、环境、职业健康安全管理体系:
2009年4月通过ISO9001:
2000、ISO14001:
2000、GBT/T28001:
2001三标认证。
(4)考察情况简介:
2012年3月19日项目部组织人员对广西五鸿建设集团有限公司施工的兰州新区保障性住房B区施工现场进行考察,该项目为BT项目,由甘煤一建代建,广西五鸿建设集团有限公司承接11层桩筏联合基础框架剪力墙结构住宅楼8栋,截止考察日期桩基已全部施工完成,正在施工筏基,垫资约9000万人民币,施工合同中约定分期结算,基础完成结算合同30%、主体完成结算40%、完工后结算剩余30%。
(5)现场施工情况:
施工总平面图较为规范;安全防护及简介标牌基本规范;测量放线符合规范;钢筋加工防护到位,场地清洁,作业有序,现场安全防护基本规范。
2、对甘肃永靖县建筑工程总公司的考察
(1)企业资质:
成立于1979年6月15日,注册资金2180万元,主项资质等级房屋建筑工程施工总承包二级,增项资质送变电工程专业承包三级、市政公用工程施工总承包三级。
(2)驻青情况:
未进驻青海建筑市场。
(3)质量、环境、职业健康安全管理体系:
2012年1月通过GB/T19001-2008idtISO9001:
2008质量体系认证。
(4)考察情况简介
2012年4月,项目部组织人员至甘肃永靖县对甘肃永靖县建筑工程总公司施工的太极镇幼儿园、永靖县移民小学、惠安花苑1#、2#商住楼等项目进行考察学习。
(5)现场施工情况:
标牌齐全规范,施工总平面图,安全防护到位规范,混凝土配比标牌清晰规范;钻孔桩钢筋笼安装规范,孔口缺少防护;钢筋、模板安装比较规范,现场较为整洁;基坑开挖放坡规范,临边防护到位。
3、对陕西建工集团第二建筑工程有限公司的考察
(1)企业资质:
成立于1995年3月6日,注册资金6018万元。
主项资质等级房屋建筑工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、消防设施工程专业承包一级。
增项资质机电安装工程施工总承包一级、园林古建筑工程专业承包二级、公路工程施工总承包二级。
(2)考察情况简介:
2012年5月6日项目部组织人员至陕西建工集团第二建筑工程有限公司承建的青海省西宁市海湖新区电力住宅小区建设工程三标段进行现场考察。
该项目建筑面积约22万m²,工程施工进入装修阶段。
(3)现场施工情况:
施工标牌较为规范;施工围挡符合规范要求;内部装修较好。
4、对江苏三兴建工集团有限公司的考察
(1)企业资质:
企业成立时间1995年6月2日,注册资金5700.6万元,主项资质等级房屋建筑工程施工总承包一级,增项资质等级地基与基础工程专业承包三级、建筑装修装饰工程专业承包三级、园林古建筑工程专业承包三级、钢结构工程专业承包二级、金属门窗工程专业承包三级、市政工程施工总承包二级。
(2)驻青情况:
2004年5月进入青海建筑市场,驻青地址西宁市昆仑路1号A座5楼,专业管理及技术人员40余人,2012年进青备案手续已办理。
(3)质量、环境、职业健康安全管理体系:
2010年7月22日通过GB/T19001-2008/ISO9001:
2008、GB/T28001-2001、GB/T24001-2004/ISO14001:
2004三标认证。
(4)考察情况简介:
2012年5月8日项目部组织人员对江苏三兴建工集团有限公司承建的青海海北州高原现代生态畜牧业科技试验示范园综合楼工程进行现场考察。
该工程合同工期为380天,2011年8月15日开工建设,主体结构为四层目前主体结构二楼封顶。
进度款基础完工支付基础工程量80%的工程款,后续按月付款。
承包价格1930元/m²含内外精装修。
(5)现场施工情况:
施工标牌较为规范、各种安全防护到位、模板工程施工符合规范要求,现浇板及配电埋设满足设计要求。
5、架子队的选定
项目部在接到E-4小区、C-2小区保障房施工图纸后,先后与上述单位进行洽谈磋商。
广西五鸿建设工程有限公司和江苏三兴建工集团有限公司,同意项目部架子队施工组织模式,组建了两个架子队。
甘肃永靖县建筑工程总公司与陕西建工集团第二建筑工程有限公司不接受项目部架子队管理模式施工。
项目部决定其他的施工架子队从宁杭高铁与公司合作过的架子队中引进。
(三)架子队组建进场
为了满足E-4小区保障房施工需要,2012年7月,引进在宁杭客专工程与公司合作过的江苏苏南建设集团有限公司,成立了房建施工架子一队;引进广西五鸿建设工程有限公司,组建了房建施工架子二队;引进在宁杭客专工程与公司合作过的四川和瑞建筑工程有限公司组建了房建施工架子三队;引进在宁杭客专工程与公司合作过的宜昌新奥建筑有限责任公司组建了架子五队。
为了满足C-2小区住宅楼施工需要,2012年8月,引进江苏三兴建工集团有限公司组建了架子六队。
届时,拟组建的五个房建施工架子队全部组建完成,各架子队的施工、安全资质经过审核合格,管理人员配备齐全,项目部下达了架子队队长的任命文件。
(四)对各房建施工架子队承担施工任务的策划
为了确保实现E-4、C-2小区共15万㎡保障房建设,在充分考虑一个架子队的施工能力后,经项目部会议讨论,决定安排架子一队承担E-4小区1#、2#、3#、4#、5#、6#、7#楼施工,建筑总面积26358.6㎡;架子二队承担E-4小区14#、17#、18#、22#、23#楼施工,建筑总面积28875.6㎡;架子三队承担E-4小区8#、9#、10#、11#、15#、16#、19#、20#、21#楼施工,建筑总面积40181.9㎡;架子五队承担E-4小区12#、13#和C-2小区3#、4#、7#、8#、9#、10#、11#楼施工,建筑总面积38164.82㎡;架子六队承担C-2小区1#、2#、5#、6#楼施工,建筑总面积15923.4㎡。
如此设计,主要考虑到各队的人力资源配置情况和塔吊的分布方案,便于架子队施工组织管理。
通过对各架子队运营情况的相互比较,不断总结经验,找出不足,持续改进。
(五)对架子队的管理和服务
架子队组建完成后,如何在质量、安全、进度等方面实现对架子队有效管控,优质、安全、高效地完成施工生产任务,是项目部面临的突出问题。
经过反复讨论,最终确定了各职能部门必须围绕“管理全覆盖,责任全落实,现场全受控”的三全管控目标,明确对架子队管理的目标和指标,制定对架子队管理的制度和办法,逐步完善架子队管理体系,全面落实架子队管理责任制。
1、对架子队的安全管理控制:
(1)目标:
不发生一般及以上生产安全事故。
(2)指标:
有效控制人的不安全行为;有效控制物的不安全状态;有效控制环境的不安全条件;不断减少管理上的缺陷。
(3)组织措施:
安全部在E-4、C-2小区各设一个安全科,为E-4安全科配备2名专职安全员,为C-2安全科配备1名专职安全员,安全部主任对两个小区的施工安全全面负责。
(4)制度措施:
在具体管理实践中,首先建立健全了《文明施工考核奖励办法》、《安全生产考核管理办法》、《架子队主要负责人安全风险抵押金考核管理办法》、《安全、文明施工基本要求及违章处罚规定》、《安全生产检查管理办法》、《安全生产会议管理办法》、《安全生产奖惩管理办法》、《安全生产责任事故处罚管理办法》、《安全生产教育培训管理办法》、《环境保护管理办法》等安全生产、文明施工和环境保护管理制度,以及《安全生产责任制度》、《机械设备、特种作业安全技术操作规程》,形成了对架子队安全管理的制度体系;
(5)管理措施:
形成了以项目经理为第一责任人的安全生产责任体系、以主管安全领导为主要责任人的安全生产实施体系、以总工程师为主要责任人的安全技术支撑体系和以安全总监为责任人的安全生产监督体系。
架子队人员进场后,按照规定的时间和内容做好三级安全入场教育,保证架子队人员受教育率达到100%,架子队长缴纳100000元安全风险抵押金,安全部、技术部按工种及时对全体员工进行安全操作规程交底,提高架子队员工的安全生产意识和安全作业技能,使“人的不安全行为”得到有效遏制;架子队所有施工设备和安全设施、临电系统投入使用前,必须通过安全部组织的联合验收才能投入使用,各工区专职安全员每天对施工现场进行巡视检查,安全部每周组织一次安全大检查,每月项目部安全总监带队进行一次安全大检查,针对检查发现的问题下发安全检查通报,提出限期整改要求,同时对各队安全文明施工进行考核,落实奖罚制度,有效控制物的不安全状态;每周组织召开一次安全例会,对本周的安全工作进行总结,对下周的安全工作进行部署,安全部每月组织危险源辨识和风险评价,制定并落实风险控制措施,有效防止管理上出现缺陷。
2、对架子队的质量管理控制
(1)目标:
工序验收一次性通过率80%以上,不发生任何质量事故。
(2)指标:
一检、二检按报验单项目认真检查不漏项,减少直至杜绝基本工序过程质量问;主控项目100%符合规范要求,一般项目达到合格标准。
终检,按工序验收单验收项目逐一检查,确保全部合格。
提前与监理工程师就验收项目根据规范和图集的理解达成共识,力争一次验收通过。
(3)组织措施:
质量部在E-4、C-2小区各设一个质量科,为E-4质量科配备5名专职质量员,为C-2质量科配备3名专职质量员,质量部主任主要负责E-4质量科,质量部副主任主要负责C-2质量科工作。
(4)制度措施:
质量部制定了《质量奖惩管理办法》、《质量检查评定制度》和《工程原材料质量监控制度》。
(5)管理措施:
对工序质量控制实行卡片化管理,强化现场工人和一检、二检人员的质量培训教育,提高标准化作业水平和意识。
质检员巡视各施工现场,加强质量指导服务,发现问题及时解决。
采用“传帮带”的方法、业余培训、自学等方式,不断提高质检员的业务素质和能力。
经常性召开正反两个方面的质量现场会,形成架子队之间“比、学、赶、超”的质量管理氛围。
3、对架子队的施工进度管理控制
(1)目标:
周计划完成率90%以上,以周保月,以月保年。
(2)指标:
人力、物力资源配备满足施工进度要求。
现场施工组织到位。
及时做好协调工作。
纵向:
防水施工、水电施工不占用直线工期。
横向:
物资设备供应、拌合站维修保养、技术服务、后勤服务到位,不影响正常施工。
(3)管理要求
架子队人力资源配备、项目部物力资源配备满足施工进度要求。
不断优化现场施工组织方案,对标准层施工实行流程化管理。
及时做好协调工作。
纵向:
防水施工、水电施工、门窗安装等不占用直线工期。
横向:
物资设备供应、拌合站维修保养、技术服务、后勤服务到位,不影响正常施工。
(4)组织措施:
在施工管理方面,工程部在E-4、C-2小区和路网各设一个工程科,并配置一名科长。
为E-4工区、C-2小区和路网每个架子队配备一名领工员。
(5)制度措施:
制定了《生产管理办法》、《生产考核办法》、《拌合站管理办法》和《施工现场供水、供电管理办法》等管理制度。
(6)管理措施:
为了确保施工进度和施工质量,项目部为每个小区配置一台200KW发电机,停电时应急发电确保生产。
从2013年4月份开始,按照施工流程管理方法,工程科长在对全天可能浇筑的仓号及时掌握、统筹规划设备部署的基础上,以标准层5天一层为基准,严格要求架子队配备人员和周转材料,每天召开碰头会及时解决生产过程中存在的问题,根据每天混凝土方量,落实水泥、粉煤灰、骨料等材料,确保数量充足。
坚持每周日召开一次生产调度会,总结当周生产任务完成情况,通报当周生产考核情况,落实下周生产计划。
4、对架子队的技术管理控制:
(1)目标:
指导架子队按设计要求完成产品制造,质量符合规范要求。
(2)指标:
会同架子队技术员提前审图,及时发现并更正图纸问题,准确体现设计意图。
严格按照规范、标准,结合现场资源配置,科学合理的编制施工组织设计、安全专项施工方案和作业指导书,精确指导架子队施工作业。
技术交底交到作业层,保证施工人员能够准确了解设计意图,掌握施工图、质量验收规范、施工方法及技术标准、施工工艺及质量安全环保措施等。
做好现场技术服务和工程量结算工作。
(3)组织措施:
技术部在E-4、C-2小区和路网各设一个技术科,技术部副主任主要负责E-4技术科,技术部主任负责C-2技术科和路网工作。
(4)制度措施:
制定并不断完善《图纸会审制度》、《施工方案措施报审制度》、《技术交底制度》、《材料核销制度》和《工程量审核制度》等规章制度,并确保制度落地。
(5)管理措施:
提前审图,并向经验丰富的技术人员沟通、学习。
结合现场实际优化总平面布置、编制实施性施工组织设计、各专项施工方案和安全技术措施。
现场巡视检查,及时做好现场指导服务工作,解决施工中存在的技术问题。
及时做好技术交底工作,专项施工方案交底到作业层。
建立工程量统计台账,及时做好对上、对下工程量结算工作。
及时准确地向物资部提供物资计划,确保供给。
5、对架子队的物资设备管理控制:
(1)目标:
服务到位,管理到位。
(2)指标:
物资材料供应满足生产需要;
总量受控,不迟供、不超供。
加强现场材料管理,及时做好材料核销,确保材料损耗率不超标。
大宗材料招标采购,零星物资采购货比三家,确保性价比最高。
(3)组织措施:
物资部在E-4、C-2小区各设一个物资科,各安排一名材料员负责小区物资供应管理,拌合站设地磅员两名,做好全方位的物资供应服务工作,物资部主任全面负责E-4、C-2物资科和路网物资供应、协调工作。
(4)制度措施:
制定并不断完善《物资管理制度》、《废旧物资管理制度》、《设备管理制度》、《特种设备管理制度》、《小型机具管理制度》和《设备事故管理制度》,确保制度落地,规范化管理。
(5)管理措施:
根据技术部提供的物资材料明细,按栋号建立物资材料台账,总量卡控,严防超供。
现场管理人员检查督促各架子队有效利用料头,最大限度减少浪费。
材料物资采购,询价比价,货比三家,争取最大性价比。
物资、设备集中招标采购。
建立物资信息平台,确保物资供应满足生产需要。
积极服务,争取将物资材料一次运卸到位,减少二次倒运量。
6、对架子队队伍和后勤管理控制
(1)目标:
保证队伍和谐稳定
(2)指标:
及时、准确编制民工档案。
民工工资发放及时、到位。
经常关心日常生活。
(3)管理措施:
随时与架子队保持良好信息沟通,掌握民工进退场情况,及时收集民工身份证、联系电话、家庭成员信息等,建立民工档案。
编制民工工资花名册。
每月及时将工资发放到民工个人手中,深入架子队、施工现场调查民工工资到账、到手情况。
节假日期间对架子队进行慰问,增强项目部的凝聚力和战斗力。
将宿舍管理办法张贴到架子队每一个宿舍门上,经常性检查架子队营地和生活区卫生,创建文明营地。
将消防安全知识及火灾逃生方法张贴到架子队,确保架子队营地消防安全。
7、对架子队的经营管理控制
(1)目标:
规范合同约束,严格结算把控,实时过程监督,做好成本控制。
(2)指标:
对合同进行会签,征求项目部领导和部门主任对合同条款的意见建议,保证用词准确,表达清楚,约定明确,避免产生歧义。
认真审核工程量报表和结算报表,认真落实中间环节,杜绝重复结算。
根据计量台账及时复核工程量,及时做好预警工作。
(3)组织
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 架子队运营管理模式在非水电工程的应用 架子 运营 管理模式 水电工程 应用 课题 报告