首创置业绩效考核规程.docx
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首创置业绩效考核规程
首创置业
绩效管理规程
22002年9月
第一部分总则
一目的
1.核心目的
为了建立和优化首创置业公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理控制手段,提高过程管理的能力;为了促进薪酬管理动态、持续的发展,提高薪酬管理的激励作用;为实现员工与首创置业公司的共同发展创造良好的人力资源管理环境,保证首创置业公司的市场竞争能力的提升和战略目标的实现——特制订本方案。
2.基本目标
2.1通过绩效管理体系实施目标管理,保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致,提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。
2.2通过绩效管理流程运作提高过程管理控制能力,提升管理水平,使公司的管理基础与业务发展相适应。
2.3通过绩效管理帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力,实现员工个人职业生涯的发展与辉煌,同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
2.4在绩效管理过程中,促进管理者与员工之间的交流与沟通,形成开放、参与、沟通的团队氛围,增强企业凝聚力。
2.5依靠制度性的规范与约束,建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。
2.6通过个人薪酬与公司、部门、个人业绩分层挂钩的方式,促进公司整体业绩的改善与提升及团队合作精神的形成。
二释义
通过对首创置业公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对部门和个人的工作过程及产出进行综合评价。
三基本原则
1.公开性原则:
考核者要向被考核组织、被考核者明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜,使考核有透明度。
2.客观性原则:
考核要做到以事实为依据,对被考核组织和被考核者的任何评价都应有事实根据,避免主观臆断和个人感情色彩。
3.开放沟通原则:
在整个考核过程中,考核者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流,考核结果要及时反馈给被考核者,肯定成绩,指出不足,并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
4.差别性原则:
对不同类型组织、不同类型被考核者进行考核评价时,要根据不同的工作内容制定切合实际的标准,考核的结果要适当拉开差距,不搞平均主义。
5.常规性原则:
绩效管理是各级管理者的日常工作职责,对下属部门及下属员工做出正确的评价,帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作内容,绩效管理必须成为管理者常规性的管理工作。
6.发展性原则:
绩效考核是通过约束与竞争机制促进个人及团队的发展,因此,考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标。
任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。
四适用对象
本绩效管理体系适用于以下组织和人员:
1.首创置业公司本部各部门及子公司
2.所有首创置业公司正式员工,但不包括以下人员:
▪公司总裁
▪兼职、特约人员
▪上岗不足20天者
▪考核期休假、停职时间超过考核周期的1/2者
▪严重违反首创置业公司规章制度,应该按照法律或其它奖惩条例处罚的员工
▪子公司经理、财务经理除外的其他员工
五绩效管理权限
1.考核者
考核的执行者为各级各类考核对象的直接上级,公司考核委员会对绩效结果进行审核。
考核者必须将绩效管理作为日常管理工作的重要部分,成为提升管理水平和管理效果的有效途径。
在绩效管理过程中,考核者有责任指导、帮助、激励被考核者的工作,被考核组织和被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。
2.被考核者
包括组织(部门、室、子公司)和个人(本部高管、中层管理人员、本部员工、子公司经理、子公司财务经理)。
3.人力资源部
人力资源部作为绩效考核的归口管理部门,负责督促绩效考核的实施,汇总整理绩效考核结果并负责绩效申诉的组织处理。
六绩效管理内容及频次
绩效管理所关注的是被考核者在考核期内的工作表现和业绩,被考核者工作之外的言行和表现不作为本绩效管理体系的考核内容。
1.从被考核对象角度,绩效管理分为部门/子公司绩效和个人绩效。
1.1部门/子公司绩效管理是对公司中各部门/子公司的工作业绩和表现的评价。
1.2个人绩效是对组织中个人工作业绩和表现的评价。
2.从绩效管理的指标内容体系出发,绩效管理分为任务绩效、周边绩效。
2.1任务绩效是与被考核者(组织)的职责(职能)直接相关,从工作职责、工作计划的角度,对工作的数量、质量、时效性等方面进行评价。
结合工作产出确定衡量标准。
2.2周边绩效与对达成工作职责、任务,以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关,涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。
3.本部员工绩效考核的基本频次为季度,每年年终汇总各季度考核结果得出全年考核结果;本部部门经理考核的基本频次为半年,每年年终汇总半年考核结果得出全年考核结果;对副总裁和子公司经理进行年度考核。
对子公司员工的绩效考核由子公司经理决定考核方式。
七绩效评价等级标准
在对组织和个人的绩效评价时,均按等级评价的方式进行处理,具体的等级标准分为三级;
1.任务绩效评价等级:
等级
等级对应分值
说明
A(出色)
120
工作绩效始终超越本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
在规定的时间之前完成任务,完成任务的数量、质量明显超出规定的标准,得到来自其他部门或客户的高度评价。
B(常态)
100
工作绩效经常维持或偶尔本职位常规标准要求,通常具有下列表现:
基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准,没有其他部门或客户的不满意。
C(不良)
50
工作绩效低于常规本职位正常工作标准的要求,通常具有下列表现:
工作中出现大的失误,或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准,经常突击完成任务,经常有投诉发生。
等级
等级对应分值
说明
A(出色)
120
在该评价因素上的绩效表现优秀,始终超出本岗位常规标准要求。
B(常态)
100
在该评价因素上的绩效表现良好,基本上达到或偶尔超出本岗位常规标准要求。
C(不良)
50
在该评价因素上的绩效表现不良,显著低于本岗位常规标准要求。
2.周边绩效评价等级:
第二部分部门/子公司绩效管理
一释义
部门/子公司绩效管理是对各级组织(指部、室、子公司)的关键业务指标达成情况、对其它部门的支持合作等方面进行的综合评价。
部门/子公司绩效结果对部门/子公司内全体员工的最终绩效都有影响。
通过部门/子公司绩效考核,以引导并推动各部门/子公司沿公司战略轨迹前进,激励部门/子公司工作,体现部门/子公司价值。
二绩效管理内容及频次
根据所属组织性质的不同,将首创置业公司的组织划分为两类,
具体划分——
体系
部门
指标
权重
考核频次
A类
本部所有部门
任务绩效
100%
半年
B类
子公司
任务绩效
100%
年度
说明:
1.为保证本部部门计划制定的可行性,本部部门建议采用月度计划,半年汇总,半年考核的方式;
2.建议确定部门(子公司)计划和衡量标准的时候参考部门(子公司)KPI指标;
3.年度绩效水平=各考核期绩效的平均值;
4.各项指标的权重可以根据部门(子公司)性质的不同、公司战略重点的不同予以调整。
三部门(子公司)绩效考核程序
对各被考核者(部门、子公司)实施绩效考核时,原则上按照以下程序执行:
步骤一:
工作计划制定/指标确认
▪考核期初,考核者与子公司确认《子公司绩效考核计分卡》中的考核指标;
▪被考核者提出部门工作计划,并与其直接上级沟通确认,填写《任务沟通与绩效评价表》中的阶段工作任务栏;在计划执行中如果工作任务有重大变动,需要考核者和被考核者共同沟通确认后重新填写《任务沟通与绩效评价表》,变更后的任务填写在任务变更栏内,任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。
▪人力资源部和被考核部门/子公司对调整后的《任务沟通与绩效评价表》/《子公司绩效考核计分卡》备存。
步骤二:
绩效评估
▪任务绩效
考核期结束后的规定工作日内,被考核部门/子公司的主管上级针对《任务沟通与绩效评价表》中的各项任务/《子公司绩效考核计分卡》的各项指标的完成情况进行打分评价,并将结果提交给人力资源部。
▪分数整合
人力资源部在考核期结束后的规定工作日内,对部门/子公司的考核结果进行分数整合,并会同公司考评委员会对考核结果进行审核。
步骤三:
绩效面谈
▪人力资源部将审核后的结果通知各级考核者;
▪考核者就审核后的评价结果与被考核部门/子公司的第一负责人进行面谈沟通,并与其达成工作绩效改进计划;
▪考核者与被考核部门第一负责人共同在《部门任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字,人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。
步骤四:
考核申诉
▪如考核者与被考核部门/子公司对考核结果不能达成一致,被考核部门/子公司可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉表》,提出申诉;
▪人力资源部会同公司考评委员会对考核结果进行复核。
复核结果为最终考核结果;
▪人力资源部将复核结果通知被考核部门/子公司;
▪人力资源部与被考核部门/子公司各留存最终考核结果备案。
四部门(子公司)绩效考核流程图
第三部分个人绩效考核
一释义
个人绩效考核是对个人在工作业绩和工作表现方面的评价。
通过个人绩效考核,推动个人和公司共同成长,并体现个人业绩。
二考核方式
依据个人在组织中所担负的主要职责的不同,对各级组织的第一负责人和其他人员的考核方式有所区别。
1.各级组织的第一负责人
各级组织的第一负责人对其所辖组织的计划、目标达成情况、人员培训和发展等方面负有管理职责。
对各级组织第一负责人的绩效评估,采用以所辖组织绩效考核结果替代组织第一负责人的任务绩效同时结合其周边绩效的方式。
2.其他人员
A.依据公司的绩效考核体系,对其他人员的考核采用任务沟通的方式,对其工作产出进行评价,同时结合对其周边绩效的考核;
B.原则上各部门的所有人员均由部门第一负责人进行考核评价,如果部门人数超过十人,可由部门副职评价下属人员,部门第一负责人进行综合平衡。
三考核内容和频率
除公司部门第一负责人之外,其他员工不作区分,统称为本部员工。
人员类别
指标
权重
考核频次
部门经理
任务绩效
80%
半年
周边绩效
20%
半年
本部员工
任务绩效
80%
季度
周边绩效
20%
季度
子公司经理、财务经理
任务绩效
90%
年度
周边绩效
10%
年度
说明:
1.本部员工的周边绩效指:
责任心、服务意识、团队合作、个人发展等
2.部门经理、子公司经理、子公司财务经理的周边绩效指:
计划、组织、指挥控制、团队建设等
3.各考核期绩效水平:
部门经理半年绩效水平=所属部门当期半年任务绩效*80%+个人半年周边绩效*20%
本部员工季度绩效水平=季度任务绩效*80%+季度周边绩效*20%
子公司经理、财务经理年度绩效水平=年度子公司任务绩效*90%+年度周边绩效*10%
4.年度绩效水平=各考核期绩效的平均值
5.各项指标的内容及权重可以根据工作性质的不同。
四个人绩效考核结果分布
1.原则上各等级考核结果在员工总人群中的分布为正态分布;
▪正态分布的控制首先由各部门经理进行,要求在考核时实施正态分布;
▪当部门人数较少时,可以集合相关业务部门或具有共同上级管理者的部门共同实施正态分布。
▪原则上,如果部门的考核结果未达到良好及以上,则该部门内的员工的考核结果不能为优秀
2.在实施正态分布时,各部分人员所占比例原则上做如下要求:
绩效区间
等级
人员比例
110
A
A等不超过10%
75
B
B等70%以上
P≤75
C
不作强制数量要求
注:
P指绩效结果
五个人绩效考核程序
对个人实施绩效考核时,原则上按照以下程序执行:
步骤一:
任务沟通
▪考核期初,考核者与被考核者就本考核期内的工作任务进行沟通,并对任务完成质量的衡量标准进行沟通确认,填写《工作任务沟通与绩效评价表》。
▪考核者与被考核者在工作任务确认栏中共同签字确认。
步骤二:
工作执行
▪考核者对被考核者在考核期间的重要工作表现进行记录,作为考核评价的客观依据;
▪在工作执行过程中,如果工作任务有较大变更,考核者和被考核者在沟通确认后重新填写《工作任务沟通与绩效评价表》,变更后的任务填写在任务变更栏内,任务变更栏中的任务记录将作为最终的考核内容。
步骤三:
绩效评估
▪考核期结束后的规定工作日内,被考核者对《周边绩效评价表》中的相关内容进行自我评价;并将以上结果交考核者;
▪考核期结束后的规定工作日内,考核者按照《工作任务沟通与绩效评价表》、《周边绩效评价表》进行评价,考核者的评价为最终的评价结果。
▪考核者将评价结果送交人力资源部;
▪人力资源部会同公司考评委员会对评价结果进行审核。
步骤四:
绩效面谈
▪人力资源部将审核后的结果通知各级考核者;
▪考核者就审核后的评价结果与被考核者进行面谈沟通,并与被考核者达成工作绩效改进计划;
▪考核者和被考核者就绩效考核结果共同在《工作任务沟通与绩效评价表》中的考核结果确认栏中签字,人力资源部与被考核部门各留存考核结果备案。
步骤五:
考核申诉
▪如考核者与被考核者对考核结果不能达成一致,被考核者可以在规定时间内向人力资源部提交《绩效管理申诉表》,提出申诉;
▪人力资源部会同公司考评委员会对考核结果进行复核。
复核结果为最终考核结果;
▪人力资源部将复核结果通知考核者和被考核者;
▪人力资源部与被考核者所在部门各留存最终考核结果备案。
六
个人绩效考核流程图
第四部分
第四部分绩效考核结果使用
一.释义
绩效考核结果的应用是指依据对被考核者的考核结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效考核与其它人力资源管理制度联系起来,成为员工激励的有效手段。
绩效考核结果主要运用于以下几个方面:
1.为绩效改进与培训计划的主要依据;
2.为薪资调整和绩效工资分配的直接依据,与薪酬制度接轨;
3.作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据;
4.记入员工发展档案,为制定职业生涯发展规划提供依据。
二.绩效结果与绩效工资发放
为充分体现绩效考核的激励作用,绩效考核结果原则上与绩效工资的发放相结合;对于子公司经理和财务经理,绩效考核结果与年终项目奖金的发放相结合。
1.绩效工资发放程序
绩效工资的发放方式为滞后发放。
各考核期(季度)结束后,核算各被考核组织或个人的绩效水平和相应的绩效工资水平,绩效工资在下一个考核期分三个月发放。
2.
个人绩效工资计算公式
3.
子公司经理、财务经理年终项目奖金计算公式
三.绩效改进计划
各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的因素分析原因,制订相应的绩效改进计划。
考核者有责任为被考核者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并跟踪检查改进效果。
四.薪资调整
依据员工在相对较长一段时间内的绩效考核结果,按照一定的程序和方法,改变员工的薪资待遇和人事待遇,从而激励员工更好地作好本职工作。
五.员工发展档案
各级管理者应将员工历次考核结果记入员工发展档案,作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依照各公司目前的员工状况,制订有针对性的培训计划,安排组织各部门员工参加培训。
员工的岗位轮换、调动也应以考核结果为依据。
六.晋/免职
对于年度绩效考核结果为“C”的员工,除按制度规定适度降低其职位工资等级外,还应酌情给予调离原工作岗位,参加人力资源部组织的脱岗培训,经培训考试合格后方可重新上岗,否则做辞退处理。
七.权限说明
本规程的解释说明权属人力资源部。
本规程的未尽事宜经授权后,由人力资源部补充。
本规程的最终决定、修改和废除权属公司总裁。
八.有效时间
本规程的实施时间为2002年月日。
第五部分附录:
考核用表
配合此规程使用的有以下5种考核用表:
表1—《部门任务沟通与绩效评价表》
表2—《个人任务沟通绩效评价表》
表3—《子公司绩效考核计分卡》
表4—《员工周边绩效评价表》
表5-《管理人员周边绩效评价表》
表6-《绩效管理申诉表》
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