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各地访谈综述
中国电信企业文化诊断项目
各地访谈综述
本次诊断项目,特别选取中国电信有代表性的7个点进行访谈,包括集团总部、北京、广东、上海、湖南、云南和甘肃。
其中访谈各地电信公司中高层领导126名,召开员工代表座谈会及大客户代表座谈会15次,涉及近200人。
整理访谈记录共7卷,约220万字。
现对这次访谈内容作以简要综述。
综述的框架:
一、对企业竞争力的评价
二、对企业文化现状的认识
1.关于企业文化的发展阶段和来源
2.关于企业文化的优秀成分
3.关于变革中的企业文化冲突
三、各地企业文化建设的经验
四、对建设基于竞争力的企业文化的若干建议
一、对企业竞争力的评价
(一)关于行业格局和竞争理念
——垄断被打破,行业竞争日益激烈,中国电信业进入低资费、低利润和缓慢增长的阶段;各运营商之间的人才竞争和业务竞争都非常激烈;
——来自外力的被迫改革并没有在企业里内化为一种自我迫切要求变革的动力,整个企业从上至下是一种被动的改革,员工的抱怨心理和“等靠要”思想都非常严重,缺乏主动变革的意识;
——普遍存在的高估中国电信的市场竞争力的认识,而市场竞争所要求的“危机意识”却不强。
表现在:
(1)认为“消费者对中国电信的广泛信赖”,但是这种信赖关系有可能成为一个“幻觉”。
危机意识不强。
(2)认为或者夸大其他运营商的不公平竞争;(3)抱怨政府不对称管制。
(4)寻求政府支持的意识重,非常重视政府资源。
——企业习惯于找外部原因,形成“外推式”的思维模式,将企业在竞争中的落后归因为政府的不对称管制和市场的不公平竞争;
(二)关于企业治理结构(CorporateGovernance)
股权关系
对于上市,大家普遍抱有比较好的愿望,尤其是希望通过上市改进企业的治理结构,获得一种在机制上的更大的突破。
还有同志认为,在上市后,企业变为多元投资主体,可以进一步摆脱政府施加的不合理负担。
对于核心人才持股问题,在不过分拉大差距的前提下,大多抱有积极的态度。
动力机制
在动力机制方面,访谈集中在以下问题,
——协调个人目标与企业目标的关系。
(广东)
——政治官员价值取向与职业经理人价值取向的关系。
(广东)
——收入差异与平均主义“大锅饭”的关系。
(广东)
——在激励要素上,各地有不同的重视。
还要让大家得到实实在在的利益。
这个实实在在的利益有三个方面,不仅仅是说拿得钱多。
甘肃电信只要有这个经济能力,我就要给我职工最好的服务待遇和最高的工资。
权力分配(甘肃)
我们要让大家感觉到在中国电信在甘肃电信工作有一种自豪感,他能够个人前途和事业也能得到发展。
甘肃电信是他干事的环境,是他能够实现他人生理想一个场所。
(云南)
小平一句话,他说只讲贡献不讲所得,对少数先进分子有作用,对广大的群众没有作用。
只讲贡献不得所得对先进分子短期有作用,但是长期没有作用。
邓小平还有一句话,只讲贡献,不讲所得危险主义的。
对大多数人长期就会出问题。
经济凭思想和道德的力量能解决所有的问题吗?
不能解决所有的问题(甘肃)
广东电信提到“文化留人”。
物质待遇不是人才流动的关键原因。
优秀人才流失大多是在于事业发展前景不明(相当数量员工在观望下一步的改革走向和力度)、工作氛围的问题(干群关系、管理沟通)、管理机制的问题(僵化管理没有走向市场化;管理创新在口头上、没有落实)
——企业的激励机制不到位,收入没有完全市场化,高端人才收入低于市场水平,低端人员收入高于市场水平,收入拉不开差距;
——企业的等级观念和论资排辈的现象非常严重;
权力分配
在权力分配方面,访谈集中在以下问题:
——在集权与分权的关系(集团与省公司的关系、省公司与分公司的关系、分公司与本地网的关系),认为这几年确实在逐步的理顺。
并认为上市后可能会有新的变化。
——要协调好五项集中管理与经营前移的关系(广东)
——要协调经营(市场)部门、建设部门与运维部门的关系,前后台的关系(尤其是在大客户服务体系和新产品开发中)尤其谈到大客户体制运行后大大改善了部门协调问题
——职能部门与业务部门的关系
有一个突出问题就是管事的不管人,管人的机构不管事。
比如在甘肃有同志提到,
不是说我绝对的管事也要管人。
但是要稍微平衡一点,就是总的人力资源机构,是人力资源部要掌握,并且总体的培训,比如说执证上岗,他来做,但是具体到那一个部门,多少人,包括发奖金的权利,激励的权利,这样的话管这个人的稍微管一点事稍微好一点,要不然的话,谁给我升迁我听谁的,谁给我发工资我听谁的。
现在还不够。
包括网络投入也一样,计划部门控制总投入,但你有需求,你提出来以后,他不考虑,你也做不出来。
(甘肃)
业务流程
——改善流程,需要倡导一种简约主义。
“流程太多太复杂,员工对流程没有很好的了解”“凡事要等我们走流程”(上海)
——利益与权力、利益与责任的结合
“权力跟利益是分开的,这是第一种现象,第二种现象是利益在其他部门,事情在地面局做,利益跟事情是分开的。
”(上海)
——人员本身素质的匹配
“已有的流程没有执行很好,这有多方面原因,一是对流程没有很好的了解,二是执行流程人员本身的素质没有很好的匹配”(上海)
——信息流、“信息孤岛”,沟通速度
——企业内部职能条块分割,各部门之间互设壁垒,形成信息孤岛,缺乏信息共享和正常的内部沟通机制;
——企业前端和后台矛盾很深,前端认为得不到后台支持,后端认为前端经常提无理要求,传递的工作压力很大,同时没有合适的接口部门,导致后端链条很长,前端无法贴近市场、贴近客户,尚未形成一体化的面向客户的一体化运作模式。
——企业仍存在机关作风,办事效率低,各部门协作意识较差。
(三)关于产品和业务的竞争力(Product)
访谈中发现各地已经开始重视并加强产品和服务的竞争力,即使在象甘肃这样的相对落后的地区,
产品和服务实际上是企业赢得市场的非常核心的问题。
要有好的产品,而且好的产品还要创好的品牌,企业才能在生产当中站得住。
产品成为品牌主要靠服务。
在过去来讲咱们计划经济体制下,特别是在垄断的情况下,这讲的是产品,管理我们的产品,不讲究服务,不管理客户这是非常大的缺陷。
现在市场经济的竞争下,不光是讲究我们的产品、管理我们的产品,更重要的是讲究服务,是管理客户。
只有通过服务才可以创出产品的品牌,企业的品牌。
(甘肃)
访谈在产品和业务的竞争力上主要集中以下几个问题:
行业选择
大家基本赞同电信业还是一个很好的行业。
但目前的竞争环境已经越来越恶劣。
竞争更激烈,遇到的困难更多。
中国电信的竞争用一句话来形容就是狼多肉少。
(甘肃)
产品选择
这方面一是保有原来的有价值的业务,二是开发新的业务,三是不同部门对相近业务的合理分配与承担。
上海的一位熟知电信业务的同志谈到,
对于语音业务价值的认识有一个理性的回归。
过去总以为数据发展空间很大,而且带宽的增长好象和收入的增长是成正比的,实际上国内国外都是这样,带宽所占的比重超过语音占的比重,但是收入比重语音业务还是占的比较大的,我们预计在未来的两三年中它还是占主导地位。
数据的包括给其他运营商的资源输出,从中国目前的状况来讲,我认为现在还是比较难的,因为竞争本身是一种博弈,不仅仅简单的从经济效益来看,我们作为主导运营商对于基础资源的输出这一块的发展会很大。
宽带应用。
我认为宽带应用可能是中国电信发展的一块很大的业务,这个发展预期在两三年里面会带动整个业务发展20甚至30个百分点的比重。
最重要的现在最不确定的,对于信息服务这一块的业务开发,这一块的开发看来是没有止境的
中国电信收到的只是本地电话的收入,而整个长途部分没有了,长途部分应该说是我们的利润最丰厚的一块。
(上海)
在新产品开发上,有同志谈到:
新业务开发方面的变化可能更大一点,原来我们开发的东西只是为了报一个成果,申报什么奖,奖完了以后基本上没有拿到生产上应用,现在非常重视了,开发产品以后直接考虑开发方向,是不是符合市场的需求,是不是有用户将来要用,如果没有用的东西我们在立项的时候就批掉了。
以前拿一个项目就去开发,开发成功出来以后作为一个样品展览,展览好了以后就拿回去了,没有用了。
开发人员可能写了一篇开发报告,评职称、评奖都可以用得上,但是效益没有。
现在所有的都要用到生产实践中去,(广东)
对于不同部门对相近业务的合理分配与承担。
有同志认为
为什么会有业务发生交叉,一个本身管理上有问题,就是没有把各个部门的职责弄清楚,第二个业务本身很难分开的。
在运作上很难,服务可能需要别的地方别的人来做。
第三个业务的定型,数据业务等新的业务到底属于谁的,还不清楚。
(上海)
定位选择
对于自身企业在发展过程中的定位问题,我们看到作为相对落后地区的甘肃同志谈到,
甘肃电信现在作为企业的生命周围来说,我说甘肃电信现在处于一个企业的生长期这么一个阶段。
企业的生命周围幼年期、生长期、成熟期、衰退期,我们还处于一个生长期,还没有到成熟期,成熟期的企业是进入良性循环的,有效益的。
(甘肃)
竞争方法选择
——尽管服务意识显著加强,针对不同的市场细分已经采取有针对性的市场策略和服务策略。
但研究市场并进行市场预测的意识差,对竞争对手做出市场策略基本采取防御和跟进策略。
主动进行市场竞争的意识差,并且普遍存在着进行价格竞争策略的思想。
(甘肃)
——成本高,但是我是安全、优质的。
历史包袱沉重,历史的包袱沉重并不能我企业造成,是历史造成的,国家造成的,但是联通也没有离退休人员,也没有不良资产。
(甘肃)
——后端人我就是要保证我的设备正常,花七个亿八个亿都可以。
没有成本概念,这个还是成本管理造成的,我只要把我的维护管理好,其他的成本不要管。
维护成本上的钱算不出来,就是有这么一个数字,包括工资,车辆的保养,大型改造,一股脑的数字,但是真正的具体数字就没有。
就是说对成本的管理观念非常淡薄。
(甘肃)
主要环节的能力与使用,如生产/研发/销售能力等
——多少年来没有营销这种概念。
一讲服务就是态度问题,服务就是一个态度问题,态度好就是服务。
实际上服务是整个企业的全程服务的概念。
后台是面对前台的一个支撑服务,是一个面对整个企业生产的服务,是服务这样一个循环的服务能力。
但是我们过去所进,到现在我们的基础,一讲服务你对客户的态度好不好,那是非常表面,非常简单的一点点的事,深层次的服务并不能这样的,管理上的服务、网络上的服务,后台的服务最终体现到用户身上。
(甘肃)
——因此就没有真正营销服务起到非常主要的日程上来。
也是口头上喊,很重视,市场为导向,客户为中心。
这个不行,人们的骨子里没有这个东西。
所以当务之急应该是把这个体系建立起来,能把队伍拉起来,由体制、有机制,并通过培训来达到。
研究市场营销,不光是完善体系,结构要做好,而且还要上升到更高的理念,有文化里激励这个队伍干好这件事。
(甘肃)
——后台支撑层也应认识到,他所支撑不是前台,支撑的是客户。
绩效考核时,客户跑掉以后是大家的事情,谁都有责任,大家都要想办法把这个客户保住。
现在我们基本上是脱节的,没有利益的驱使他怎么能够干这个事情。
(甘肃)
——前端觉得后端支撑不够,实际上不是后端支撑不够,而是希望他有一个更好的需求。
预测是对前端考核一个指标,你不要说是后端跟不上,前后端通过协议来把大家的考核拎在一起,你不能单独站在前端,看后端,站在后端看前端,大家都是站在一个整体的协议上看这个事。
(甘肃)
——没有利益的驱使绝对不行。
所以到企业上讲就是你的机制、体制还都需要改变,要不改变,只能说在嘴上,写在纸上,不能去落实。
现在实实在在的情况就是越是贴近客户的,越是做市场营销工作的,压力大,他是两头受气。
(甘肃)
——从受理到营销(上海)
——我们也还是觉得营销资源整合不够,不仅仅是营销资源,就是我们的资源优势整合不够(广东)
可以等到这样的结论:
中国电信凭借其固网优势,在本地固话业务上仍具有绝对的竞争优势;长话收入流失严重,受资费下调、IP价格战等因素影响,高利润业务(国际业务等)被迅速分流;
企业有接入网的优势,但网络优势日渐丧失;
企业缺少真正的危机意识,认为消费者对中国电信仍是非常信赖的,但实际上有大量客户已开始向其他运营商流失;
企业的开拓创新意识不强,对市场的反应速度、市场决策速度不如其他新的电信运营商快速;
企业缺乏有效服务的理念和机制,对客户一视同仁、不计成本地服务,往往没有效益的概念;
企业缺乏成本观念,仍然是粗放式经营,在很多项投资支出上缺乏合理预算和合理规划,铺张浪费现象仍然很严重;
中国电信是“信息化服务”的领头羊,但其自身的信息化建设却很薄弱。
(四)关于企业的资源(Resource)
对于企业的资源,首先很多同志谈到,
其实中国电信是有实力的,是有着丰富的资源的,这些资源非常的散乱,没有整合。
人力资源
——与市场竞争相适应的人员的“能上能下、能高能低、能进能退”的理念与现有的用人制度及观念的冲突。
至少表现在:
正式员工接近实际意义上的终身雇佣制;“生是电信人,死是电信鬼”的观念;以及“进了电信门,就是电信人”的观念;
正式员工和非正式员工(合同工)在待遇、薪金、培训、职业生涯的发展以及被解雇的可能性之间的区别对待;改变现有的“三高员工流失率”的只计算“正式工”流失的思想;改变对非正式员工的歧视思想,增加对非正式员工的激励,并提高非正式员工的地位,尽可能做到一视同仁,平等对待;
——竞聘上岗或竞争上岗以及末位淘汰制在大范围内不能真正实行;如此以来,至少产生了两个严重后果:
[1]员工的职位危机感不强,尽管有业绩考核制度,但由于普遍存在岗薪制度,结果岗薪变成了对员工收入的一种保险“能上能下、能高能低”成为一句空话。
对于失职或者工作能力不高的干部,仍然保留相应的待遇或职位。
[2]低效率员工的淘汰机制只能在非正式员工中使用,而对于正式员工,现行的岗位制度为其提供了保险。
“能进能退”成为一句空话。
——与市场竞争相适应的三高人才(高级管理人才、高级技术人才和高级营销人才)的认定及其价值的实现与企业对:
表现在:
对三高人才的认定没有专门的制度和部门;其资格认定和考核缺乏客观公正性;存在指标总额的限制;资格认定中的平均主义;
三高人才的职业生涯计划不明确,不清晰;晋升标准不透明,通道不通畅。
没有具有竞争力的制度和机制以留住三高人才;“待遇留人、事业留人和感情留人”不到位,三高人才的定价不与市场接轨。
“三高(自认为高端人才)”人员普遍认为享受的待遇不足,其收入应该更高一些。
对三高人员的激励普遍不足。
——企业除了本身是物质组成的,更重要它是人组成的。
企业的任何一项工作主要了物质基础以外,更重要有它的人的基础。
我们做任何一项工作,处理任何物的关系以外,更重要的是处于人和人的关系。
更主要把人的积极性调动起来,处理好人的关系才可以把物的关系处理好。
(甘肃)
——我认为我们中国电信这几年来所以二十年来做出这样的成绩主要就是我们企业锻炼了一支非常愿意吃苦,愿意为中国电信贡献自己的力量的这么一支队伍,我们现在和其他的电信运营商我们各有各的优势,我们其中一个很重要的问题,我们职工队伍非常好。
(甘肃)
——大量的人才最后也留不住。
我觉得不是我们的待遇不好,数据事业部的待遇比上不足比下有余,对于关键人才我们还有一些倾斜政策,可能和别人有差别,这不是他走的主要原因,你说没有机会,也有机会,他如果在我这里做的话他们甚至可以往领导层发展,但是他们总觉得如果我再在数据事业部呆下去的话可能会废掉。
(上海)
人力资源管理方面的弊病是:
干部能上不能下,报酬能高不能低,高端人才进不来,留不住,低端人才出不去;
正式员工接近实际意义上的终身雇佣制,竞争上岗以及末位淘汰制在大范围内不能真正实行,员工的职位危机感不强,“能进能退”成为一句空话。
资本资源
与提高未来的市场竞争力相适应财务谨慎原则以及科学合理的投融资政策与政策性的普遍服务义务以及现在存在的轻核算观念的冲突。
其中,投融资政策与集团的整体战略和长远的发展规划以及阻击对手的策略的有关系。
1、现金流应保持健康;避免无效的和盲目的投资行为;对行业发展阶段和竞争对手应有清醒的认识;
2、投资的区别对待政策;集团和省级电信公司作为一个整体和投资单元,应该明确因地制宜,明确哪里是应该重点投资的地域和领域;哪里是重点防御的地域和领域;哪里是应该进行策略性投资的地域和领域。
3、加强成本核算,提高在低成本方面的竞争力;在访谈中,很少有领导谈到成本和核算问题;更不用说谈到成本的节约问题了。
(这一种无成本意识的观念是传统观念的遗产,它有可能是中国电信在进入竞争时代所最缺乏的。
)
4、加强财务管理,提高资本的利用效率。
应充分认识普遍服务义务对企业财务状况的影响。
政府资源
中国电信过去的发展相当大的是依靠政府对通信行业的扶植,在进入市场竞争的时代,中国电信仍然不要忽视政府资源的利用。
比如有同志谈到:
——如果政府的运作效率和机制确实不能够很好的解决,真正制约企业发展的就是政府,而不是来自于竞争的其他的行业。
可以这么说,就是说,企业的发展,一般来讲,他不是怕竞争对手,一个有信心的企业不是怕竞争对手,而是怕来自于政府的干预,特别是国有企业,(总部)
——企业还要懂政治、还要懂社会,还要懂社会关系学社会学,这也是企业文化。
不然的话你不懂企业文化。
政府让我办的,只要不损失我们企业利益的,我们就办。
我们要让政府依靠我们,反过来我们应我们这一方面的影响力,去影响政府对我们的政策。
我觉得这一方面原来我们电信企业很多人都是搞具体的技术和业务的。
不懂政治、不懂社会关系,仅仅懂技术、懂业务,仅仅搞企业能行吗?
不行。
企业还有一个社会影响。
(甘肃)
品牌资源
产品和服务实际上是企业赢得市场的非常核心的问题。
要有好的产品,而且好的产品还要创好的品牌,企业才能在生产当中站得住。
产品成为品牌主要靠服务。
在过去来讲咱们计划经济体制下,特别是在垄断的情况下,这讲的是产品,管理我们的产品,不讲究服务,不管理客户这是非常大的缺陷。
现在市场经济的竞争下,不光是讲究我们的产品、管理我们的产品,更重要的是讲究服务,是管理客户。
只有通过服务才可以创出产品的品牌,企业的品牌。
(甘肃)
客户资源
应该说是与客户的一些关系方面,我们相对来说,这个不能说要比他们强很多,但是应该来说,我觉得各个地方的分局多年在这个地头上面做业务,所以说他从与客户的关系方面,应该来说,还是相对其他运营商更有优势。
(广东)
网络资源
从投入来看,如果和市场结合得不紧密,就是市场前端的哨子吹得不好,吹不起来导致投资的利用率低,说导致网络资源的利用率不平衡,有些地方很富裕,有些地方是不够。
包括产品经营也是一样,市话富裕,但是数据的宽带很紧张。
这个就是以市场为导向,这个还是意义还是比较深刻,你不能光泛泛以市场为导向,建设时都要考虑市场。
这个就是建设和前端相脱节。
(甘肃)
但网络优势也要依赖于人才优势。
企业集聚了一批优秀的网络管理和网络运维人才,企业的网络优势直接来源于人才优势,如果人才优势一旦丧失,企业的网络优势也不复存在。
(五)关于企业家和管理团队(Entrepreneur)
企业家和管理团队的现状
一般大家认为,中国电信拥有一支经受了锻炼的管理团队,整体素质比较高。
但也有不少同志鲜明的指出其中的问题。
比如:
——我们中国电信的竞争力,网络的竞争力没问题,技术的竞争力肯定是一流的。
我们的人才,技术人才是优秀的,管理人才我不这么认为。
(甘肃)
——我们现在到讲员工素质低,这个话还是有问题的。
不是员工素质低,是我们的管理人员素质低,是我们的政策理论低。
(甘肃)
后备队伍的培养
——从我们的老总,到我们的管理人员的结构绝大部分是从技术这个岗位上来的,慢慢走上管理,我们的管理层几乎没有学、正规的、科班出身的市场营销、经济管理这些方面。
虽然现在开始兴起来学MBA,但是大部分都是部分的出去学一学,培训培训,不是一个系统的。
这个有形无形,自觉不自觉的人的思维不可能一下子就改变的。
(甘肃)
企业已经开始出现部分高端人才向其他运营商流失的现象,而且形势逾演逾烈,其主要原因是认为无法充分实现个人价值,没有职位升迁的机会及报酬待遇太低;
管理人员多为技术人员出身,过于偏重理性思维;
二、对企业文化现状的认识
(一)关于企业文化的阶段和来源
在大多数访谈中,我们了解到中国电信的企业文化伴随企业发展可以划分为几个阶段:
1、准军事化(1949-1980)
以党政军服务为核心,半军事化组织、完全垄断加指令性计划,增长极其缓慢
2、垄断性自我发展(1980-1998)
人民邮电为人民,政企合一,通讯服务极度短缺,粗放式的高投入、高增长
3、改革重组(1998-2001)
新的监管体制与政策,政企分开,电信拆分,开放的竞争格局形成,低资费、低利润的缓慢增长
4、转型过渡(2002-)
由长期垄断和被动改革向主动竞争过渡,企业处于痛苦的转型时期
面向未来,实现世界级电信企业的目标,成为行业先进文化的代表。
分析企业文化的来源,我们在访谈中大家主要谈到的文化来源,主要集中在以下五个方面:
1、准军事化:
令行禁止,组织纪律性强、整齐划一,步调一致、团结协作精神强,员工的奉献精神和爱岗敬业精神强。
但各部门只对本部门职能负责,实质的统一性差……。
2、机关文化:
与政府关系紧密,承担普遍服务的义务。
领导干部多来自机关,“机关作风”严重;近亲繁殖,凭关系办事;论资排辈现象严重,官本位思想严重,重规模不重效益,各部门之间互设壁垒,缺乏信息共享机制……。
3、垄断特性:
“老大心态”;“等靠要”思想严重;长期粗放投资,不计成本,没有合理的预算规划等,铺张浪费现象严重;缺乏主动营销和主动应对竞争的的意识……。
4、技术主导:
全程全网,统一协作性强。
网络优势,重网络技术轻市场,集聚了大量优秀的网络运维和网络管理人才,但缺乏市场人才;没有全面市场导向的机制和意识……。
5、服务文化:
转向以客户服务为导向,提倡用心服务、用户至上,真诚为客户服务等
(二)关于企业文化的优势
——总部的一位在电信工作多年的同志归结为
✧准军事化,纪律严明,规章制度健全,令行禁止;
✧全程全网的意识很强,企业至上而下有共同奋斗的目标,有统一协作的精神;
✧大局意识强,国家利益和民族利益高于一切;
✧“邮电一家人”,集体认同感很强;
✧重视培养技术人才,企业集聚了大量优秀的网络管理人才和网络运维人才;
✧员工关心企业的生存和发展,团队意识和共荣理念普遍存在;
✧大量员工尽职尽责,辛勤工作,为企业透支生命。
——甘肃有同志归结为五点:
✧基层工作的创新意识较强。
✧服务意识增强。
观念开始转变
✧团队意识和共荣理念普遍存在
✧职工关心企业的生存和发展
✧员工虽然有抱怨,但对本职工作的认识比较到位。
责任性强。
员工的可爱之处
✧基层党组工作在文化建设中发挥了重大作用。
——广东同志归结为四点:
✧准军事化、规章健全、组织管理程序化、大局意识、等级严格、贯彻畅通
✧整体发展意识、民族的自豪感和代表国家的意识
✧“走程序”决策速度慢
✧稳健但保守
(四)关于变革中的文化冲突
——广东有同志提出,“客户至上,用心服务”模糊。
如何反映转型的要求,比如不应过分强调服务。
——在上海访谈中我们发现在谈到伴随企业转型在文化变革上的矛盾,可以归结为:
第一,官商意识与客户导向的矛盾;
“朝南坐”的思想、先进意识传导与传统行为惯性
第二,老大意识与创新之间的矛盾;
缺乏对竞争对手的充分了解
第三,企业竞争淘汰机制与铁饭碗的问题;
“进不来”“留不住”“出不去”
第四,体制和机制的现状与变革创新的要求;
制度惯性与创新机制、危机意识的传导
比如一位从事上海电信企业文化建设实际工作的同志归结为:
长期垄断——垄断文化(朝南坐积习难改)
长期
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