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成本管理.docx
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成本管理
通过仓储成本分析,最大限度地利用仓储设施和设备,用尽量少的人力、物力、财力把库存管理好,把库存控制到最佳数量,为存货企业获得最大的供给保障,准确地确定仓储成本和产品价格。
这是很多企业家、经济学家寻求的目标,甚至是企业之间生存竞争的重要一环。
对于不同的经营目标的物流企业,应该首先了解不同领域的库存控制有不同的目标,以便进行仓储成本分析及有针对性地选取恰当的成本控制方法和策略。
在进行物流成本预测之前,首先要核算仓储成本,需要明确仓储成本的核算范围。
核算范围取决于成本核算的目的,目的不同,核算的范围不同,结果也比一样。
由于核算仓储成本时,原始数据主要来自财务部门提供的数据,因此首先要掌握按支付形态分类的成本。
在这种情况下,对外支付的保管费用可以直接作为仓储成本金额计入,而企业内发生的仓储费用是与其它部门发生的费用混合在一起的,需要从中剥离,具体剥离的方法如下:
1、材料费
这是与包装材料、器具用品、燃料等关联的费用,可以根据材料的出入库记录,将此期间与物流有关的消耗量计算出来,在分别乘以单价,便可以得出物流的材料费。
2、人工费
人工费可以按照相关的物流人员实际支付的工资、资金、补贴的金额,以及由企业统一负担部分按人数分配后得到的金额计算。
3、公益费
公益费是指对公共事业所提供的公益服务等支付的费用。
严格的讲,每一个物流设施安装计量表直接计费。
但对没有安装计量表的物流费,可以从整个企业支出的公益费中按物流设施的面积和物流人员的比例核算得出。
4、管理费
对于差旅费、邮资费等使用目的明确的费用,直接计入物流成本;对于不能直接计入的,也可按照员工人数比例分摊计算。
5、特别经费
包括按实际使用年限核算的折旧费和企业内利息。
折旧费可以按照设施设备的折旧年限、折旧率计算,利息可根据物流相关资产的贷款利息计算。
一、追求业绩增长,忽视利润增长
众多的制造企业负责人,往往非常在意有多少规模,多少技术设备,多少产能、多少销量,可是了解到利润这个最核心的问题时,却连连摇头,原来连3%的利润都没有,甚至到了亏损的边缘,某家纺企业想请濮存昕做品牌代言,并在央视投放品牌形象广告。
给该企业老板算一笔账,代言费和广告费、宣传物料的费用至少800万,而该企业的产品是中低端产品,利润只有3%不到,假如通过明星代言宣传,在现有1.5亿基础上销量增长一倍,只增加了450万利润,投入与产出相差350万,不但不能改变现在低利润的困境,还要倒赔300多万,这样的生意明显不合算。
可国内就是有一些企业,抱着对销量的无限追求,大肆广告投入,结果资金链都被打断,偃旗息鼓。
这种只看节节攀升的销量,不关注利润的做法往往做得很大,最后却轰然倒下……
二、服务带走利润
许多企业的优质服务仅仅是一个幌子,一旦打电话找到服务人员,他们马上答复不清楚、不知道,这事情和我没关系,尤其是在酒店餐饮行业尤为严重,笔者有一次出差,晚上住在某知名的商务连锁酒店,打开笔记本上网,网速很慢,打电话给前台,前台的答复是不知道,你找工程部吧,工程部电话根本没人接,商务酒店不商务,这样的酒店换了你,下次还会去吗?
一
些企业的员工可能是缺少相应的培训和督导,有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作,这样的心态和观念,导致企业大量的客户因服务不周而流失,营业额和利润下滑也就成为必然了。
三、员工敷衍了事吃掉利润
员工作风拖沓,精神不振,这在许多国企和民营企业中看到,比如浙江义乌某著名袜业企业由于不忠实企业文化和团队的建设,每个部门的员工互相扯皮,办事效率非常低,该公司还与员工签订了十年的劳动合同,这个看似不错的合同,还增加了几个附加条件:
一旦中途辞职,三年内不准从事织针行业方面的工作,同时要追究法律责任。
一些员工也就养成了和稀泥的作风,事不关己高高挂起,经销商打电话要求补货,没人管,招商的业务员不愿意出去跑业务,因为许多该报的住宿差旅费迟迟不给报,虽然该企业在行业内处在龙头,因为这样的原因,大量的加盟商流失,山东等地部分区域市场已经拱手相让给后起之秀。
老板忙于上市圈钱、搞房地产,可能也不太在乎这些损失。
片右
但是这样管理不善,内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴,带来的影响将对企业健康持续发展带来障碍。
四、产品缺陷放弃利润许多企业产品质量不错,但是却忽略了一些容易察觉的细节,如某著名果汁饮料,推出的各类果汁占据着超市货架最好的位置,但是PET包装的产品有一个共同特征,瓶盖非常难打开,尤其是一种10%的橙汁饮料,瓶口很大,但是瓶盖却要费很大劲才能打开,而且一不小心就会把果汁溅在衣服上,笔者购买该品牌果汁经常遇到这样的情况,购买其他品牌却很少出现,可能还不是个别现象,当然笔者是很少再买这个品牌的饮料了,不知道有这样的经历的消费者有多少?
如果是小孩子喝着样的饮料会有什么感受?
不知道该品牌的员工和经销商喝不喝自己生产销售的果汁?
对饮料的快销品,因为产品包装的问题导致复购率降低,给消费者带来了麻烦,带来的损失完全是可以避免的。
类似这样的问题在食品饮料中屡见不鲜,某某奶茶、某某乌龙茶、某某牛奶品质和包装下滑速度和销量上升成正比。
如果有合适的替代品,这些品牌的忠实消费群会不会转换品牌呢?
五、随意发动价格战、广告战、促销战
市场经济发动价格战,广告战、促销战是司空见惯的商业行为,但是不少企业把战术的行为演变成日常的行为,长期的进行广告轰炸、价格跳水,一旦广告播出频次稍微减少一些,终端的货就出现滞销,一旦促销期结束,马上售点几个月门可罗雀。
于是继续上述行为,带动销量的提升,企业陷入到了这样一种恶性循环的圈子里无法自拔,每次看到财务报表那些居高不下的广告费和销售费用,以及那越来越少的利润,甚至亏损无所适从,中国整个彩电的利润总额还不及索尼彩电的利润额。
浙江某生产服装著称的小镇,几乎把所有港澳台的明星都请了一遍,作为品牌的代言人,可是这些服装品牌,却没有多少消费者知道,企业陷入到了盲目的攀比和模仿跟随中,迷失了方向,投入巨大,却收效甚微,天天疲于奔命,陷入到同质化的红海竞争中,这样还能坚持多久呢?
六、库存积压,吞噬利润
许多企业销售和利润状况都不错,但因为产品有明显的淡旺季,带来大量的库存,如空调、羽绒服、毛毯、家纺、冷饮,消化不掉的库存占用了大量的资金,无法投入到再生产中,这样盈利实际上只是帐面上,为了消化库存,不惜代价折扣甩卖,既便如此还是有很多积压商品无法消化,如某羽绒服企业虽然销售额高达二十多亿,常年库存也有四五个亿,搞反季节促销,效果有限,成为侵吞利润的黑洞。
产需之间、产品本身是否适销对路,都影响到企业盈利水平。
面对库存,盘活资金,什么促销活动都出现了,送飞机,送别墅,甚至送美女结婚,企业将库存压力转移给经销商,经销商又低价甩货转移给消费者,由此品牌的价值和美誉度受到影响,消费者也持币观望,等着打折再买,企业不断推出更高端、更新的产品刺激消费。
很快就被淘汰变成积压品,这样的情况天天在持续上演者。
解决办法
企业需要构建这样的会计系统
凡此种种,企业的利润越来越少,金融寒冬到来之际,更是雪上加霜,企业面临空前的考验和煎熬,无厚实的积累过冬,如何挺过寒冬,企业根本核心是盈利,追求其他都是本末倒置,现在是思考我们该如何提升盈利的核心问题了……
这一切源头都来自于经营者不能充分掌握企业发展现状,没有一个一个合理的报表把这些用数据化体现出来。
企业需要一门针对发展现状而制定的会计报表。
会计报表分为三类:
财务会计、管理会计与经营会计。
但是大多数企业都没有经营会计,甚至不知道什么是经营会计?
经营会计是现代经营的中枢。
与为了将企业的业绩以及财务状况正确地报告给外界的财务会计性质不同,经营会计是以支持企业提高效益而创立的系统经营量化工具。
正确地把握企业活动的真实情况,对于经营的重要性不言而喻。
如果会计资料不能够简单、真实地传达现在的经营状态,对于经营者就没有多少帮助。
经营会计系统
会计是经营的罗盘,会计处理须有益于经营,事业部(SBU)分权体制与会计决算制度表里一体,是松下电器经久不衰的经营秘诀,如果会计处理紊乱,即会招来经营的紊乱。
——松下幸之助
是在公司还是出差,我都第一时间看每个部门的《经营会计报表》。
透过销售额和费用的内容,就可以像看故事一样明白那个部门的实际经营状态,经营上的问题也自然而然地浮现出。
“三种会计”的目的性比较
让数据成为“经营的指南针”
为了能够让“不具备专业财务知识”的经营者也能够很容易理解报表中数字的意义,由此掌握经营的实际状况和问题。
那么,就必须改造会计资料,使其成为简单、易懂、易用的经营工具。
∽一目了然掌握“经营真实状况”
不需要专业财务知识,透过简单的《经营会计报表》,就能经营的实际情况看清、看透、看系统,直接促进经营。
企业应及早建立一目了然、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统,并依托这样的系统展开经营,实现企业的健全成长。
如果把经营比喻为操纵飞机,会计资料就相当于驾驶舱飞行仪表中的数字。
仪表必须把每时每刻都在变化的飞机高度、速度、姿势、方向等全部正确及时地告诉经营者——机长。
那么,经营会计是如何做到的呢?
经营会计(BACS)体系的系统构造
我们可以依托经营会计BACS体系来构建企业的“系统经营体制”。
经营会计体系是如何在企业中发挥功效呢?
经营会计(BACS)体系作用十分广泛
■举例说明:
①系统化实施企业“自我诊断”。
应对现有市场战略的展开,按照合理化和高效化的目的对现有的经营组织体制进行调整,达成“策略”和“体制”的匹配,避免“组织体制薄弱”或“机构设置臃肿”。
【建构合目的、合理、高效地系统经营组织体制】
②引进“经营会计制度”:
建立事业部SBU、部门、产品、工序等类别的“独立核算”和“量化分权”制度,经营管理者们根据各自的立场,通过会计数据及时地把握经营活动的实际状态,自主地进行经营决策的制度。
【经营会计体系是全员统一思维方式和经营语言的工具】
③独立核算制度:
以经营组织中的一个活动组织者作为核算单位,对其损益(P/L)、资产负载(B/S)和现金流(C/F)在事前计划、实施过程中及时把握,并通过事后决算,并对其目标的达成度进行评价的制度。
【明确责、权、利、人才能力,为员工创造实现自我、贡献企业的活动舞台】
④实现“量化分权”,释放人才潜能:
把企业经营TOP-Leader(最高责任者)所持有经营权的一部分,制度性地委让给部下(下级组织责任者),规避授权风险的同时实现“培养人才”。
同时,令经营者从繁杂的事务性工作中解脱出来。
【真正授权和分责,充分发挥员工个性和能力,以实现自我】
⑤统计和监查制度:
是统一数据归集的提供责任、归集的程序和方法。
【确保数据的真实、确切、时效及责任性】
⑥量化策定经营计划:
根据企业所处的行业、业态、规模及发展阶段的不同,进行年度经营计划的策定及指导,以中期经营计划为前提,通过量化的计划和方法,策定本部门的年度利益计划、经营计划并实施。
【达成“企业经营计划”的整体认同,统一全员目标】
⑦组织业绩管理导入及运用指导:
以年度•月度计划为基础,对各SBU、各部门的业绩进行量化管理,通过开展经营差异分析和考察,制定实施正确的经营对策,实现T/S-IPDCA经营改善循环,确保实现年度经营计划和利润目标。
【及时把握问题,明确对策,快速改善,达成目标】
⑧实现“公平、公正、公开”的经营,打造充满活力的“高收益组织”
通过业绩评价制度、绩效考核的导入及其运用的指导。
对各SBU、各部门的组织经营实态进行客观评价,对组织能力及人才能力实现客观评价,实现组织、个人能力的循环改善。
通过业绩评价的结果,实现员工的奖惩、晋升、福利等相应的组织、人事制度的衔接。
【客观评价组织及个人能力、实现人才培育及人才运用规划,兑现利益】
企业应及早建立一目了然(看清/看透/看系统)、反映经营情况而且能够彻底贯彻经营者意志的会计系统,并依托这样的系统展开经营,实现企业的健全成长。
经营会计的国内应用威力
※客户案例一:
杭州X公司,销售额约17亿。
2012年1-4月,邀请和英咨询,在企业内部引入阿米巴经营实学15天咨询式系统课程,通过构建经营会计体系。
改善最明显的当属旗下某品牌连锁店经营事业部,由于过快发展,单店营利不强,2012年第1季度计划亏损额-2400多万元,经过严格的业绩管理、分析,当即展开持续改善活动,一季度结束时非但没有亏损,反而实现赢利+2200多万元!
※客户案例二:
上海Y公司,销售额约20亿,在经历了2012年的亏损(-3000多万)之后,开始主动寻求变革。
2013年5月份参加经营会计课程学习,2013年9月份又内部引入【哲学+会计】经营,对企业经营管理进行了系统升级。
依托本企业完善的经营会计体系,大幅提升了企业中高层及员工的经营意识,实现了阿米巴经营的第一阶段SBU量化分权,和营销系统的Min-SBU量化分权。
企业各部门自我发现问题,主动协作改善,公司成功实现“扭亏为盈”,年盈利+8000多万元。
物流公司在人们的印象中,或者在物流老板的眼中,资金是非常充沛的,从感官上,总是感觉自己平时的钱挺多,但是往往到年终清算或者对账的时候,往往物流老板很失望,钱那?
去哪儿了?
针对这个问题,从社会层面(或者固定成本)及物流公司自身层面分析整理如下几条去向。
1、 据某媒体发布的物流业成本分析文章称,物流公司的燃油费方面成本基本比重基本在三成以上,初了油价,路桥费基本也占有了运营成本的20%---30%。
这是每个物流公司运行中每天必要的开支。
2、 物流公司的房租仓储费用、人力成本费用逐年增加。
基本上也占用了物流运营成本的20%左右。
3、 公路罚款是物流公司运营成本的一大黑洞,其中的比例不好统计,但是每个月必定要拿出一定的额度时刻准备着上交。
4、 税负是物流公司另一个突出问题。
正常经营的企业,纳税总额占到利润的60%左右,其中利润的25%是企业所得税,10%是土地使用税,在加上营业税及其他税等等各种隐性的税负。
5、 物流低价竞争进入白热化,物流固定的燃油费、路桥费、房租人力等固定成本逐年增加,而整体的运价却多年保持不变或者还有降低,进一步压缩了利润来源。
以上是从整体社会层面分析了物流公司费用的去向及开支,下面在从物流公司自身简单的剖析下资金流向。
1、 物流公司无论大小,在运费和代收款上现金流非常大,成规模的区域性公司每天流水都在上千万,小点的专线公司或者物流公司每天的现金流也挺可观,在潜意识中,沉淀的资金好像都是自己的,于是公司就会进行扩大发展或者投资其他行业占用了部分资金。
在投资失利或者盈利困难的时候,当沉淀资金被客户兑现而无法回收投资时,容易造成资金链断裂或者资金紧张。
(客户的代收款项被挪用是物流公司存在的潜规则).
2、 在人员配置上,随着物流公司的扩大,整体管理和人力搭配不合理,造成人员成本增加。
在仓库分拨上,分工的不合理或者重复设置岗位也会造成人力成本的增加。
3、 随着技术的发展,物流设备投资增加,原来单纯的人力不能满足客户的需求及操作,比如互联网技术的应用及运输管理系统(TMS)、各种仓储管理系统(WMS)、各种立体仓库的建设、分拣系统扫描设备等软硬件投资增加.
4、 在运营模式上,物流公司在干线运输上,自由车辆不多,大部分为外包模式或者合作车队一起操作,在利润不高的情况下,车队或者外包车辆是必须有利润才可能合作的,所以无论物流公司实际收取多少,对方是不考虑物流公司实际收支的。
5、 物流公司的上游客户垫资或者押款周期较长,回款慢也会吃掉一部分利润压缩物流公司的现金流。
6、 物流行业的潜规则,请客吃饭送礼回扣等,或者物流老板及管理人员层次的提高,各种消费聚会增加,也无形中被消耗掉部分利润。
以上絮絮叨叨说了那么多,钱去哪了?
其实钱那也没去,只是挣的少了,不够花了,所以才感觉的钱少了,流水多了,但是利润少了.
咋办?
各物流老板们想办法多挣钱吧!
从规模上要效益,从效率上提升利润点!
开源节流!
就靠自己了!
作者是十年的传统物流人,通过多年的切身经历,反思物流未来的走势及发展方向,从原来用手搬货到用笔墨描述剖析未来,期待和物流朋友大咖交流探讨。
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