量化管理与日常管理辅导讲义.docx
- 文档编号:6398352
- 上传时间:2023-01-06
- 格式:DOCX
- 页数:17
- 大小:41.45KB
量化管理与日常管理辅导讲义.docx
《量化管理与日常管理辅导讲义.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《量化管理与日常管理辅导讲义.docx(17页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
量化管理与日常管理辅导讲义
量化管理与日常管理
课前分享一段话
正文第一页PPT
可以共学未可与适道
可与适道未可与立
可与立未可与权
不管有没有听过,我们先回忆一下。
什么叫可与共学,大家都在一个屋檐下做什么?
我们在共同学习,这是必备学习力的第一个层次。
也就是说,你肯坐在这里学习,很多高层还不愿意来学。
但是在一起学习的这多人,是不是都能找到可以成功,可以胜利的方法与路径?
不一定。
这就叫未可与适道,也就是说你是不是找到合适的,正确的你未来可以成功的方法与路径,如果说这第二个层次你也达到了,也就是找到了通向成功的方法与路径,就叫做可与适道。
但是可与适道了,你为可与立。
也就是说你今天在这里学到的东西,走出培训教室后,回到区域,回到门店,能不能把学到的方法和路径在你的工作中、职业生涯里、生活中立起来,不见得,这叫未可与立,也叫知易行难。
那么可与立,第三个层次又达到了,回到区域,立起来,执行了,做到了,但是还有一个就是未可与权,这个权,大家可能会想到权力,实际上不是,它是指权宜,什么意思呢?
大家都知道成吉思汗的故事,统一中原,那么统一中原来源于一个过程,征战,在征战过程中,有很多人帮助他,他自己也做了很多的权宜计谋,叫上策下策。
但是在我们行业里,正确的方法和路径是什么,是变通,什么意思。
我给大家讲一个非常简单的例子,500强企业的人事部主管要招聘一名员工,通过层层筛选,选出3个人,一个是高学历,知名学校毕业;第二个社会经验丰富,知识面比第一个低,;第三个人是介乎于两个人之间。
人事部主管就设立了一个场景,人事部主管面对一片空地做着,叫助理把应聘者请进来,助理奇怪地问开始了吗?
主管说开始了。
然后第一个人进来了,站在人事部主管面前,人事部主管说请坐,这个人瞬间就变得很尴尬,没地方可以坐,然后这个人很客气地说了一句不用了,就站着吧。
然后人事部主管又说了请坐,这个人说我没地方坐。
人事部主管笑了笑,然后问了一些其他问题就让他回去了。
第二个人进来后,人事部主管就说请坐,这个人就极其献媚地说不用坐了,我从来不喜欢坐着,我喜欢站着,人事部主管再次说请坐,这个人说我真的不用坐,贵公司是我梦寐以求的……然后人事部主管聊了两句让他走了。
第三个人进来了,同样人事部主管说,请坐。
然后他看了一下四周,然后说如果你同意的话,我可不可以去外边搬把椅子进来坐,人事部主管说当然可以。
结果大家肯定知道了,留得第三个人。
为什么?
学历高的人,没有社会经验,太直了,他不会变通,无法在企业里生存,无法维护人际关系;第二个有社会经验,但是他受到自身社会经验的制约,他认为社会经验足了就是溜须谄媚,真正的企业不需要这样的人。
而第三个人,虽然低于前两个人,但是他懂得变通,也就是他可与权。
所以说,我们的工作,我们销售行业,可与权是很重要的。
因此从学开始,如果连学都学不了,更谈不上权了。
人外有人,天外有天,学无止境,学了还要行,这叫融会贯通,起而行之,才能达成学以致用,学以致用是什么,就是要用你所学到的渊博知识要为你所立的环境和家庭做点什么,这是你承诺的责任,每个人生下来都要承诺责任。
有人说我不要,你已经是社会一份子,不可能不要,出去你就知道把车停在正确的位置,出去就知道买东西要付钱,出去知道穿着衣服出去,这就是你承诺的责任,这是你推卸不了的。
但是你到一个企业里,尤其是到中宇慧通,你要承诺的责任是什么,如果你想过了我要为中宇做点什么,我想你在中宇已经有了一席之地,如果不知道要做什么,那么这一席之地也是摇摇欲坠的。
第二页PPT
每个人都具备一定的能力,只有把能力释放出来,才有机会得以施展。
我们的量化管理与日常管理是很难讲的课,它没有更高的层次和标准,讲课过程中有问题大家可以共同探讨。
量化三要素
我们所有东西都是有理论的,实践上升到理论,你才有机会起而行之,就说理论是基础。
人会先上学后上班,然后再去上学,为什么,因为他会来实际工作中发现不足,去补充,才有机会能者上。
所以量化理论的三要素,量、数量、质量。
为什么很多人都说执行力不好,执行力不好来源于你的量化没做好,没发出正确的指令,所以我来告诉你什么是正确的量化指令。
时量——完成工作的时间量,并不是数量,5点到10点这叫时间量;
数量——完成工作的数量,5点到10点我们要完成100条,这100条叫数量,
质量——完成工作的标准,也就说5点到10点完成100条的目标和结果是什么,是为了打出10个业主来。
那么正确量化指令就是:
在12点前(量)打50个业主资料(数量),只要能核出卖的业主信息(质量)就不用打了。
我们可以回味一下,很少有人能发出这样的指令。
为什么,因为很多人都不懂量化是有三要素的,为什么经理懂得做量化之后也不如会做量化的经理呢,就是因为你懂得说数量而不懂得说量和质量,缺2个要素,所以说一定不会成功的。
因此量化三要素是必须要具备的,也就是有时间,有数字,还要有为什么,所有人都要知道为什么才会做事。
执行不到位均因缺量
我们说了量化三要素不具备时,执行就不会到位,因为不确定的量化指标,就不会给正确的量化结果,经理说每天打50个业主资料,这条指令把时间量太笼统的说了,缺数字,所以说时间量也是有数字要求的,只要是量就有三要素,因此这个指令缺时量和质量。
每天打50个业主资料,经纪人很可能用几分钟就完成这件事,你说打50个业主资料,经纪人告诉你我打了,没客户,所以执行不到位。
那么重复这种执行不到位就是失败,也就是一辆马车我们告诉他向东,但是我们没有看见马头是朝西的,你不懂得调整马头的位置,那么这辆马车肯定会朝西,只会离你的要求越来越远。
所以说量化一定是有3要素的,这3个要素就是方向。
想办法执行到位就是三要素必须具备。
第三页PPT
量变到质变
大家都懂这句话,但是知道为什么?
为什么我们要大量的去做量化,然后达到质变,这是方向,量化到质变是指令和目标,为什么要这么做。
(PPT内容)我们的量化是什么,录入房源量,录入客源量,维护,开发等。
从来不做量化统计,比如写总结,没有一个人告诉量有哪些,张三带看多少,有多少客户,得到什么结果,为什么,因为你就根本不会这个东西,结果说话,你也没有业绩,因为你不知道管什么。
为什么做量化,就是要达到量变到质变的作用。
每一次量化都让他有个新的认知,这叫新事物,这个新事物一定和他之前看到和听到的东西相违背的,为什么呢?
我们想想,在某个高度,可以共学,等可以适道的时候我们就上了第二个台阶,你在第二个台阶看到的是无数个第一个台阶,什么意思?
只有站得高,看得远,你看到的问题才会多,当你看到的问题多,你面前的旧事物就多,当新事物与旧事物碰撞时,就出现淘汰,所以两边一定会达到质变,也就是认知的高度不一样了,因此要想锻炼人,一定要从量上锻炼他。
我刚才说的量跟你们说的量可是两个概念啊,你们之前只说了数量,是不说时量和质量的,量化三要素正常情况下,一定实现量变到质变的,所以说随着量数的增减,事物的本身就发生了变化,叫什么,叫熟能生巧。
由于给了错误的指令,导致业务员没有结果,认为行业不挣钱,实际上不会做管理的人就是草芥人命。
人进入到团队,作为管理者是有责任和义务的,但是如果没起到这个作用,就是在草芥人命。
就像我们的培训,都是大量的,没有大量的,怎么会有学习氛围和学习的心呢。
连共学都达不到,如何适道呢?
第四页PPT
为什么反感量化
新事物的发展总要经历一个由小到大的过程,有不完善到比较完善的过程,什么意思呢,新人刚进来,就让他打100条跟进,然后还缺时间,缺质量,他就会很难受,反感。
为什么,我不会啊,我怎么打呢?
他只注重这100条,第二个是他不会,所以就是难,所以咱们得先培训,告诉他该怎么做,比如作为一个经纪人必须具备勤奋努力,怎么勤奋努力啊,要做开发客户维护业主的工作,而且呢,你还得学习,学什么?
我们资源需要做到人无我有,人有我优,人优我廉,人廉我专,这是我们的四个概念,要达成这个,告诉业务员你去找一套别人家没有的房,而且达到所有别人没有的条件,然后三天给卖了;业务员会很难完成,这就是经理不会,所以不会就得学,但是不会还不学,这就是自相矛盾;还有就是别人不会,你不交,这也是自相矛盾。
所以第一步是把不熟练拿掉,由小到大,我们的量化不让人反感,应该是从正确的第一条开始,就说一天能正确地完成一条量化,就叫成功,量化一定是给予适合的人,也就是说一个新人进来,完成几条量化不重要,重要的是能不能做到位,然后去复制;老人呢,不愿意做量化,资深、高级等不愿意做量化,然后经理发现了量化太重要了,没有这个量化根本就做不成事,什么意思呢,我们的量化是在不断地开发与挖掘,还有就是维护。
一个能解决问题的人,沟通能力是比较好的,他的做单经验也是具备的,再加上行业经验比较多,但是就是这样的人不去做开发维护的工作,那么这些人是做不了事的,一定不会开单的,因为他反感量化,为什么?
新事物本身不可避免地存在弱点和不完善的地方(遇到新问题),因为他适用于原来的企业,适用于原来的商圈,都已经成为了本身熟练的东西,他的业绩是自然,不做开发不做维护,也会有客户。
但是我们把看似可以的人请回到我们公司,就不可以了,为什么?
因为环境变了,气场变了,氛围变了,条件变了,所有的都变了,他本身的优势不体现了,也就是他遇到了新问题。
就像房友,我们中宇的房友全是废的,没有房子,就是没有人有我优,然后你让那些很优秀的人在垃圾堆里捡垃圾,你说他会愿意吗?
一定不会愿意,所以反感。
反感什么,就是反感捡垃圾的这个工作,但大家都误以为他反感量化,这就是误区。
实际上他不是反感量化,反感的是本身这件事,比如他说我以前在其他公司,人家房子都是有效的,就不用做,为什么,因为人人都维护里面都非常成熟了,他这么说的意思就是不想在垃圾站里捡垃圾,所以造成老人不愿意做量化。
可以老人不做量化比新人不做量化还可怕,因为他打10个电话,可能就会打出2个客户,可是新人打100个打不出一个客户,为什么,不成熟不会,他打电话,知道业主是干啥的,能读懂客户。
所以要告诉资深,高级,你是因为有经验和能力来做开发和维护的工作,所以正常的量化还是需要的,所以要在开发维护的过程产生新客户,达成新机会产生,所以讲通之后,自然就会去做,然后让老人多做有效的房源跟进,让新人从无效房源中去多做开发,为什么,让新人联系筛选,我们是通过量化让他学会如何正确录入房源,如何正确录入客源,如何正确开发房源,如而后正确开发客源,如何正确维护房源,如何正确维护客户,如何正确带看,什么叫带看前准备,带看中斡旋,带看后促单,这些都是需要从量化分解里学会的,如果不去学的话,永远达不成老经纪人的机会。
你看运动员——姚明,火箭无姚,也可以成功。
为什么,因为教练把没有姚明的团队也打造成了可以成功的团队,我们大家都是教练啊,你手里有张三,他可以给你出业绩,他要是病了怎么办,被人挖走了,突然家里有事了呢?
想过这个问题了吗,你相当于是把鸡蛋放在一个篮子里,所以要建造一个团队,打造一个会量化的团队,会做量变到质变的团队。
所以做量化就是一个步骤,新的问题产生以后,根本就解决不了,弱点,不完善的怎么办呢。
怎么把弱点搞成不弱呢,怎么把不完善搞成完善呢。
旧事物在开始时往往比较强大,因而总是顽强抵抗和极力扼杀新事物(习惯),什么意识?
我们提量化大家都反感,你们发现没?
做过三年的有没有,超过五年的?
做过3年的我问你一个问题,业主在3年前和现在哪一个时间更成熟,现在吧,我还可以告诉你,未来会更横,今天新闻说了,2010年的房价以年底涨价收官。
房价还在涨,这就是旧事物,2011年就是新事物。
为什么说这个,我们反感量化,就是我们面对了太多的作为旧事物的业主,他被中介教得越来越精,他对市场竞争越来越强悍,所以我们每一次面对他都是新事物对旧事物,就是改造的过程,所以我们永远是以新的去面对他的旧,也就是每一次打电话给他都是新的开始,什么叫重头再来啊,有些人头发剃光了也重头来不了,为什么,因为他根本没有理解什么叫重头再来,他不会做量化,重头再来是什么,不断的面对过去的不完善,不断面对以前,这叫重头再来。
我们今天走出去的第一步才叫新事务。
旧事物就是习惯,一个人有睡懒觉的习惯,3年如此,试图一天改过来是不可能的,但是用3天,3个星期,3个月,不断的用新事物去碰撞,记住旧事物永远都是顽强的,新事物和旧事物永远都是冲撞的,包括我在内,我到了新团队,就会听到一些奇解,我说什么事,他会认为是针对他,我有那个时间吗?
为什么?
因为我属于新事物,我在中宇慧通属于新事物,所有比我先来的人都属于旧事物。
我们下发了一些量化指标,是别人不能达成的,他一定没有执行力啊,不但没有执行力还反抗你,可是这种抵抗就像病毒一样,就一传十,十传百,因为人们都有习惯,他的误区在于,新事物遏制他的习惯,不是量化本身,所以反抗的是习惯的改变不是事做错了。
实际你也是懂道理的,为什么知易行难,道理是很容易明白的,习惯的改变需要21天,坚持21天习惯就养成了。
有一个经理来面试,我看他面色很苍白,留着大眼袋,我就问他你是不是睡不好觉啊,他说我有失眠症,你为什么失眠啊,他说这个行业不都失眠吗?
我说这是胡说讹传,知道为啥?
他说他也不知道;我教你一方法吧,晚上睡不着觉了,就别太床上躺着了,起来离那儿近,他说厕所近,那我告诉他,你看着卫生间镜子里这人,你骂他,觉都睡不明白,还能干啥;他说为什么这么做,我说这是习惯,你躺床上就会有一个反射就是我睡不着,因为是你的习惯。
其次,你还没躺床上,就认为今天我睡不着,白天永远在暗示自己我睡不着,你一天到晚都在暗示这个事情,这是你的习惯,你就冲着镜子里睡不着的人,骂他21天。
也就是说你有没有改变自己错误习惯的勇气。
什么叫勇士啊,论语里说得很清楚,勇士不代表你会打架,有本事会骂人,这不叫勇士,勇士是回头看自己的缺点能改正,勇士上升就是君子,什么叫君子啊,都希望君子坦荡荡,君子坦荡荡叫什么,不惧无忧,不惑,什么意思呢,你懂得回头看缺点,改正过来,就是好样的,你永远面对新事物,就是大踏步前进的人啊。
人都喜新厌旧,可是在工作上人的劣根性就不体现了呢。
工作习惯懒,不希望别人管,我说了算,你记住,想要有发言权,你得有发言权的条件,你天天失败,挂个大鸭蛋,谁听你说话,冠军站在讲台上胡说八道,你也听,就这么简单,他成功了。
因此再有人反感量化的时候,你首先看一下三要素是否具备,第二个是不是把量给了做不到人。
如果这两个都是没问题的,那就直接告诉他我不是在颠覆你的习惯,我实在告诉新的你能达成目标的方法,你的习惯我尊重你,新事物出现时,反对声居多,为什么,因为都怕伤及利益,都怕改变习惯,都是自我保护的意识。
新事物发展过程中,好坏是并存的,一句话不可能所有人都明白,得到好的人就会说,人家说的是没错的,得不到好的人,就会埋怨,这叫议论声。
也就是说,新事物开始被反对,中间是进行,结果一定是掌声,为什么,道不同不相为谋,整个事物发展到最后,一定留下的是道相同的人。
毛泽东当时要离开延安,所有人都是反对的,百万敌军,毛泽东说面对他我就失败了,撤出就是胜出,所以他给自己取笔名叫离得胜,离开延安,开始两万五千里长征。
所有的队伍都是在前进的,你不走就被淘汰,就注定失败,这就是新事物和旧事物的产生,所以新事物一定向着另一个方向的,重头开始就是重新树立目标。
我们的量化也是同样的道理,你每天看似做的重复的动作,什么叫简单的事情重复做,你看似经常做的一件事,就是简单,就像吃饭一样,那你为啥天天吃呢,不办不行,得满足生存啊。
我们职业生涯也是需要生存的啊,你说我们销售经纪行业没有房客了,我们还干什么啊,所以我们的习惯该改就得改,顺应潮流的习惯要树立,不顺应的就得改,这叫顺势而为,知实务者为俊杰。
新事物战胜旧事物不可能一蹴而就,必然经历一个曲折的过程。
量化达不成,找问题,去做循序渐进的改变工作,所以说,做好量化之后就一定成功了,谁改变的速度快,谁成功的机会大。
第五页PPT
PPT内容
明白什么意思吗,他是重复动作,新事物旧事物,旧事物新事物,这就叫复制淘汰,淘汰复制。
都说中宇慧通没有业绩,为什么好的人来了还是没有业绩,它是存在顽疾的,要想建立新的中宇慧通,就是要把顽疾毅然拿掉,谁能明白这个道理,勇于前进,积极得去做,就对了,量化也是一样,哪个公司哪个行业,业绩好就是因为量化做得好。
会做量化,就会做开发与维护,有些人找客户要垫资,要贷款,做假流水,公积金;有些人找客户是全款,这就是区别,什么叫天道酬勤,你观看见别人找的客户好了,而没看见人家做了多少量化工作。
达到一个目标时,一定再上一个台阶,就说可以共学,但是未可与适道。
新事物不断代替旧事物就是在进步前进。
一等二等三等人
万变不离其宗,世界上所有道理都是一个道理,如果量化做的像吃饭那么简单自然,一定可以成功。
正因为天天固守老的食物,呆板,固执,不求上进不思进取,然后失败了。
失败很容易,成功也一样容易。
只不过接受失败和接受成功的心态是不一样的,有勇气接受失败,怎么没有勇气迎接成功呢?
有压力的时候是因为旧事物太多了,需要出现新事物了,食物在新质的基础上的量变,是你永远的重头再来,这是勇气。
第六页PPT
哭泣是责任,哭泣是义务,为什么?
不会哭则父母会很担心,所以婴儿生下来的义务是哭。
新生婴儿带给家庭的就是新事物,那么我们的店面或我们的组别进来一个新人,你会想对待婴儿一样去对待他吗,新人进来留不下难道不是我们要检讨的事情吗?
很多人后天的坏习惯性格上的顽疾都是由于没有父母管教造成的,这是一生的伤害。
所以说我们新人,进入我们中宇,不管我们跟他说了什么,在未来哪怕他不跟我们了,他都会记住这个人,因为你在他进入行业初期告诉他了一句能成功的话,你不觉得那是功德吗?
不付出哪有回报,没有功哪有德?
如果不做好的事情和正确的事情哪有德的回报呢?
什么叫功德,现有功后有德,所以初期要有义务和责任。
(?
)
吃奶
新人不会,是不是我们需要手把手教呢?
我们4个小时教1次,你会你能吗?
你连理都不理,更别提喂了,4天都不理他一次,你觉得新人能活吗?
他会生存在你的团队里吗?
如果我们对一个新人,4小时喂哺一次,从思想上,从工作状态上,对量化梳理一次,我想这个新人留在团队可能性是很大的。
他吃你教他受,他这个力是不是越受越大。
很多人有潜质,天赋高,30岁之前先天的东西是很难改掉的,但是可以修为,在30岁之前跟对人,为什么很多人说,我的家庭造就了我现在,因为他跟对了家庭,但是家庭是不可选的。
真正踏上社会,你是可以选领导,选人,选团队的,这叫定位,定位之前需要通过各种渠道去了解不同的企业,了解好了之后,定位,然后就不动了,这叫信仰。
这就是量化。
中大恒基在零几年是非常辉煌的公司,为什么倒闭了呢?
我对中大恒基的人是很佩服的,佩服的是他的控盘控客能力,不用电脑,用小本就能开单,他会想尽办法控盘控客,中大恒基的失败来源于老板不知道设定思想教育,所有人不具备道德观念,什么是对的,什么错的,不知道,搞团伙,没有人建立真正的团队,而导致私欲膨胀,偌大的公司瞬间倒闭了。
实际一个企业是要建立他的道德思想的,没有道德准则什么事情都上不去,什么高度都上不去,什么是对的,什么是错的,没有道德准则趋恒定他,我们有教练有法官的角色,我们有制裁人的角色,我们在做一生的量化中,实际上我们的道德准则也是在做不断的更新,也是在维护的。
男尊女卑是封建思想是当时的道德准则,那么在我们行业,职业操守就是不要串盘,不做量化,不开发,不更新,就只有去串盘;实际上所有量化是自己在买单,所有事物和结果都是你自己造成的,决策权在你手,你的未来是你一手造成的。
决策的对你就对了,决策不对就错了,数次错而导致失败,
其他PPT
刚才我们讲了量化三要素和一些相关联的条件,还讲了量变到质变的原理。
门店经营的好坏,直接影响企业经营是实际水平。
为什么,是因为我们量化做得好,我们门店经营管理的重要工作就做得好。
看一下都什么需要量化。
信息的开发与维护
我们的信息是越多越好,但是越多的信息靠得是越多次的维护,这样才有机会,机会来的时候我们的人在哪里,比如,你知道今天有人给你送快递,他说上午送,你上午敢动地儿么,基本不会。
如果真要出去,会告诉其他人帮我收一下,这是正常和自然的反应。
那我告诉你们,我们门店天天有上门送钱的,你知道吗?
想过这个问题吗,挨着门店我们有很多行家,他们每个月的业绩加起来有百万吗?
几百万分摊到每天是多少钱,算过吗?
每天会有人送几万上门的,因此我们店的管理是很重要的,送钱的人来了,会看等钱的人在不在,不在,就会去下一家,就跟送快递一个道理;还有我们的门店就是一个聚宝盆,可是在挖的过程中,就自己想,这个地方有没有宝呀,什么时候会想这个问题,你挖到自认为深的时候,还没见到宝的时候,越挖越迟疑,越挖越迟缓,也就是你自认为的深度到了,你习惯了的东西产生了一种固定思维,所以老人设限了,所以量化到底要做多少,量化三要素,现在大家都知道了,那么这3方面有标准吗?
这是做量化的信仰问题,也就是说为什么让你定位,一个经纪人没有做过,不知道卖哪儿的房可以挣钱,经纪人没有定位,但是我们得有定位,比如说我们是做高端的,成总做高端需要什么样的条件?
(综合素质高,专业性强)太笼统,综合素质高,什么叫综合素质高,我说的是新人,那么定位是什么?
定位来源于我们,我们在做高端,那么高端的人喜欢什么,也就是有钱的男人女人喜欢美女和帅哥,做高端那么手下一定要有美女帅哥,这是第一条,第二个是我们要知道,做高端,操作和成单周期是很长的,可能三个月不成一单,但是成一单够吃半年,那么他是不是有三个月不挣钱能很好生存的能力,第三个,做高端,北京有辆车不是件稀罕事,北京高端的房子很远,有些还进不去,那这个人是不是得开辆车啊,第四个就是他既然是美女帅哥,那么说由于他的美丽和帅气,让他容易被接受,要他什么,你会说英语吗?
在望京区域,会说韩语吗?
会说标准的普通话吗?
如果这人具备这4点,那么这个人就可造,我先领他进来,教他三天,看他会不会,如果三天教不会,直接走人;这就是指我们是有定位的,那你说我做南城的,全是老百姓,那就不能找浓妆艳抹的。
那我们再说分行,一家店三条组吧,你说这3条组都在做量化,那咱就不讨论了;咱要说的是三条组就一条组在做量化,另外两条不做,你觉得这条组的量化能坚持吗?
不会。
为什么呢?
环境造成的,寡不敌众。
那么反过来,自然最后都会做。
所以作为区域经理,在各个门店一定要坚持正确的事情多人做,这不就对了吗。
我们来一个高级人员,他就没做过这区,他在崇文区做得好,把他调到望京,你们觉得这个人做得成吗,实际我跟你们说的这个是错误的,没有时间量,应该问近期能不能做成或远期能不能做成,你们都摇头,为什么,片区不熟悉,做熟不做生。
雅戈尔西装是不做女装的,董事会讨论了数次要总裁做女装,因为他们想抢占女装市场,挣更多的钱。
总裁说我专心的做雅戈尔男装,我一样能挣到做女装的钱,为什么你们想过吗?
如果雅戈尔分为男装女装后,就会不统一,信念不统一,就需要两个技术班子做这件事,那两个班子就需要新旧事物不断冲撞,我们可能专一之下在解决两方势力的问题,把应该做事情的时间去做别的事情了。
不做女装是占领不了女装市场,但是我们把男装市场垄断了。
这是由定位的。
也就是说我们建议,找人要招同区域的人,招经纪人,有2个,就不能要那个不是一个区的。
这就是定位。
我们把店开在盈泰楼下,却去找官园的房子,你们说定位对吗?
不对,你们都懂。
可是有业务员串全北京的房子,这不叫舍近求远吗?
既然把店开在盈泰下面,那么你认为盈泰周边的资源是充分的,为什么要去别的地方找房子呢。
所以说工作定位很重要。
比如说,一天,今天看张三状态不太好,李四请假,王五啥时涨工资啊。
那么我们今天的工作就是要做洗脑的工作,找出问题,解决掉。
该走走,该留留。
环境能管人,你说你想大便,早上来不及了,能忍着,就上单位了。
刚进店业主就来了,让你帮忙找什么什么,结果一忙到下午两点还没解决。
也就说什么也约束不了人,环境能造就人。
我没本事造就人,但是我有本事造就一个可造就你的环境,可造就你的平台。
所以说门店经营好坏,定位很重要,开发人,开发什么房,谁来开发,有定位,这个明白吗?
维护什么,维护谁,然后维护我们的员工。
你要创造让他成功的环境
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 量化管理与日常管理 辅导讲义 量化 管理 日常 辅导 讲义
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)