一级人力资源管理师串讲总结.docx

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一级人力资源管理师串讲总结

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第一章

人力资源战略规划包含哪几方面内容？

（人力资源战略的构成）P18-19

——按时限分：

长期战略规划（5年以上）、中期、短期战略规划（3-5年）

——按成绩和内容分（总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利及保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略）

——从性质分（吸引策略、参与策略、投资策略）

——按战略学理论分（外部导向战略、内部导向战略）

人力资源战略规划的定义P15

人力资源战略规划定义：

它是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展作出的总体预测、决策和安排。

企业的竞争策略有哪些？

P20-21

1、廉价型竞争策略

借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上，采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。

适用于生产比较稳定、技术变化不大的企业，扩大市场占有率为目的的企业

风险：

技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。

2、独特性竞争策略

创新竞争策略--------企业在参与市场竞争中，力求生产销售竞争对手所不能制造的创新性产品，已占领市场制高点，获取竞争优势

优质竞争策略---------企业在参与市场竞争中，生产销售竞争对手所不能制造的优质产品。

虽然产品是同类的，但以高品质赢得消费者

优点:

满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。

人力资源管理各种策略运行比较表P23

吸引策略（廉价竞争策略）：

采用泰罗制，以廉价取胜

特点：

中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资，奖金维持员工的积极性

投资策略（创新产品竞争策略）：

IBM公司投资策略

特点：

重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用；

参与策略（高品质产品竞争策略）：

日本企业管理模式

特点：

企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性

基本企业不同发展阶段的人力资源管理

创业型企业的人力资源管理；（领先型薪酬策略）

高速发展型企业的人力资源资源管理；（跟随型薪酬策略）

收获/理性型企业的人力资源管理；（混合型薪酬策略）

整顿/衰退型企业的人力资源管理。

（滞后型薪酬策略）

影响企业战略规划的内部环境和条件P27-29

企业竞争战略的实现需要的四个支撑点：

企业文化、生产技术、财务实力

企业文化：

家族式、发展式、市场式、官僚式

廉价竞争策略官僚式+市场式吸引策略

优质产品策略家族式+市场式参与策略

创新产品策略发展式+市场式投资策略

企业人力资源战略规划设计的要求P29-30

1、信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

2、远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业

3、任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

4、目标是对企业长期、中期、短期目标的定位

5、策略是实现战略的具体实施和办法

企业集团组织规划与设计（易出选择题，注意概念）P35

企业集团是现代企业高速发展的基础上形成的一种以母子公司为主题，以产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

特点

Ø企业集团是有多法人企业组成的企业联合体

Ø企业集团是以产权为主要的联接纽带

Ø企业集团是以母子公司为主体

Ø企业集团具有多层次结构

作用

Ø企业集团是推动国家产业机构调整，促进产业升级的主导力量

Ø企业集团是国家技术创新体系的支撑主体

Ø企业集团是市场秩序的自主管理者

Ø企业集团能够很快形成在国际市场中的竞争力

优势

Ø规模经济优势

Ø分工协作优势

Ø集团的舰队优势

Ø垄断优势

Ø无形资产共享优势

Ø战略上的优势

Ø迅速扩大组织规模的优势

Ø技术创新的优势

企业集团管理体系的特点：

Ø管理活动的协商性

Ø管理体制的创新性

Ø管理内容的复杂性

Ø管理形式的多样性

Ø管理协调的综合性

Ø利益主体多元性与多层次性

处理集团利益的几个基本原则：

Ø坚持等价交换的原则

Ø坚持共同协商、适当让步原则

Ø坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

Ø坚持平等互利的原则

企业集团组织结构的联接方式

Ø层层控股型

Ø环状控股型

Ø资金借贷型

业务协作型

企业集团的管理体制的特点：

Ø管理活动的协商性

Ø管理体制的创新性

Ø管理内容的复杂性

Ø管理形式的多样性

Ø管理协调的综合性

Ø利益主体的多元性和多层次性

组织结构的影响因素与变化趋势P54

变化的外在因素：

市场竞争、产业组织政策、反垄断法

变化的内在因素：

共同投资、经营范围、股权拥有

变化趋势：

1集团内半紧密型和松散型成员企业迅速增加，另一方对其的影响和控制程度也逐步增强；2、资金借贷型和业务协作型联接大量出现。

企业集团组织结构模式的选择P56

1、横向结合型企业集团（环状持股）

2、纵向结合型企业集团（纵向持股）

企业系列企业集团（直线职能型）

控股系列企业集团（事业部型）

企业集团职能机构设计的几种形式P59-62

依托型的职能机构

独立性的职能机构

智囊机构及专业公司和专业中心

人力资本的概念和基本特征P69-P71

人力资本是能够带来现在或者未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量，也是体现在人力资源身上的以人力资源的数量和质量表示的一种非物质资本。

人力资本的基本特征：

Ø人力资本是一种无形资本

Ø人力资本具有时效性

Ø人力资本具有收益递增性

Ø人力资本具有积累性

Ø人力资本具有无限创造性

Ø人力资本具有能动性

Ø人力资本具有个体差异性

如何做到企业集团人力资本收益最大化P76-78

一、企业集团人本管理的主要内容的要求

Ø人力资本的战略管理

Ø人力资本的获得与配置

Ø人力资本的价值计算

Ø人力资本的投资

Ø人力资本的绩效评价

Ø人力资本激励与约束机制

二、企业集团人力资本管理的特点

Ø企业集团人力资本的整合与协同效应

Ø集团公司对成员企业人力资本的管理主要是以产权控制为主的间接控制

Ø以母子公司之间的人力资本管理为重点

Ø人力资本管理具有多种层次

三、企业集团人力资本管理的优势

Ø它可以在更广阔的领域获得和配置人力资本

Ø它可以发挥团队优势和整体实力

Ø它具有很强的吸引优秀人才的优势

Ø人力资本可以在企业集团内部转移

第二章

人事测评技术的应用（考操作的可能性很大）

结构化面试题目类型：

背景性、知识性、情景性、智能性、行为性、意愿性

职业心理测试（出选择题）P116整个单元

个性的基本特征：

独特性、一致性、稳定性、特征性

个性取决于三个因素：

遗传因素、重大生活经历、环境因素

心理测试的特点：

代表性、间接性、相对性

职业心理测试的种类：

学业成就测试、职业兴趣测试、职业能力测试、职业人格测试、投射测试

霍兰德职业人格类型：

常规型、现实型、研究型、艺术型、管理型、社会型

投射实验的五种具体方法：

联想法、构造法、绘画法、完成法、逆境对话法

选拔的步骤：

筛选申请材料;预备性面试;知识技能测验;心理测试;结构化面试;其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

员工流动率的计算与分析（重点）P153

员工总

流动率=某时期内员工流动的总数/同期员工的平均人数X100%

主动辞职率被动离职率员工辞退率

员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数X100%

员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数X100%

1.员工工作满意度

2.员工对企业内未来发展的预期和评价

3.员工对企业外其他工作机会的预期和评价

4.非工作影响因素及其对工作行为的影响

5.员工流动的行为倾向

第三章

企业员工培训开发体系包含哪几个子系统？

1.员工培训开发需求分析系统

2.员工培训开发规划系统

3.员工培训开发实施管理系统

4.员工培训开发评估反馈系统

注意P162和P163的二张图

企业培训文化的营造：

学习型组织的含义、特征、功能P178-182

学习型组织是指一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应于变革能力的组织。

特征：

1、愿景驱动型的组织；2、组织由多个创造型的团队组成；3，自主管理的扁平型组织；4、组织的边界将被重新界定；5、注重员工家庭生活与职业发展的平衡；6、领导者扮演新的角色；7、善于不断学习的组织；8、具有创造能量的组织

善于不断地学习：

员工个人终身学习、全员学习、学习工作化、团体学习。

学习型组织的构建：

自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。

思维创新常见的8种障碍P184-P186

◆习惯性思维障碍

◆直线型思维障碍

◆权威型思维障碍

◆从众型思维障碍

◆书本型思维障碍

◆自我中心型思维障碍

◆自卑型思维障碍

◆麻木型思维障碍

思维的种类及优缺点：

P186-190

发散思维：

（逆向思维、横向思维、颠倒思维）求异思维，广泛搜索，想到各种不可能

收敛思维：

求同思维，集中各种想法精华，达到随问题的系统全面的考察。

区别：

1、思维指向相反2、作用不同

想象思维（无意想象、有意想象-再造型，创造型）

联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想）

逻辑思维

辩证思维

方法创新的方法P203

一、设问检查法

二、智力激励法（头脑风暴法）

基本原则：

自由畅想原则、延迟批评原则、以量求质原则、综合改善原则、限时限人原则

培训成果转化机制P217-220

一、环境支持机制：

管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持

二、激励机制：

职业生涯管理：

是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的过程。

职业生涯管理的目标：

Ø实现员工的组织化

Ø实现员工发展与组织发展的统一

Ø实现员工能力和潜能的发展

Ø促进企业事业的长久发展

职业生涯管理的原则：

利益整合原则；机会均等原则；协作进行原则；时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则

职业生涯管理的任务：

Ø帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

Ø确定组织发展目标与职业需求规划

Ø开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作

Ø职业生涯发展评估

Ø工作与职业生涯的调适

Ø职业生涯发展

职业生涯路径设计的范围、优缺点P231-233

范围

优缺点

传统职业生涯路径

一个职业部门内或一个组织单位内，有工作年限来决定员工职业地位，基于晋升

缺陷是它基于公司过去对员工的需求而设计的。

不够灵活，不能适应变化的职业发展需要。

网状职业生涯路径

建立在对各个工作岗位的行为需求分析上，职业发展路径是呈网状分布，基于晋升

职业发展道路灵活，给员工带来便利，也为员工带来更多的职业发展机会，增加了组织的应变性

横向职业路径

不同岗位的平级移动，

通过横向调动来使工作具有多样性，而不必采用加薪和晋升等手段

双重职业路径

保证员工在适合自己的专业通道上发展

满足专业人员的需要，实现贡献与收入相一致

职业生涯管理分几阶段？

P241-242

职业选择与职业准备阶段

职业生涯早期阶段

职业生涯中期阶段

1、提拔晋升，职业通道畅通：

职务的提拔晋升/转变职业/承担重要的技术项目，度组员工提高技术，成为技能专才

2、安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作

3.、实施工作轮换

4、绩效教育和培训

5、赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会

6、改善工作环境和条件，增加报酬福利

7、实施灵活的处理方案

职业生涯后期阶段

组织对职业锚的开发P248-250

职业锚：

实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不做出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观

技术职能型、管理型、自主独立型、安全稳定型、创造型、服务型、挑战型、生活型

一、分配给员工以挑战工作，为其提供建立职业锚的机会

1、独立完成某一具体工作

2、主持某些工作，成为该项工作小组的临时负责人

3、担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某些要求高，时间紧迫的工作任务

4、承担某些技术性较强的工作

二、帮助和指导员工寻觅职业锚

1、手机个体具体资料：

写自传，志趣考察，价值观研究，24小时日记，和别人面谈，生活方式描述

2、组织从收集的具体资料中，归纳出一般的结论

3、帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中，逐渐认识自己的一般形象

三、指导员工确认职业锚和职业发展通道

1、通过对员工工作实践的考察以及了解员工个人评价的结果，主要掌握：

员工职业的追求、愿望、价值观和职业锚；员工个人的职业工作能力，以及工作所要求的诸多其他能力；员工所适宜的职业

2、组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求；

3、员工个人目标与组织需求相匹配；

4、为每个员工设置职业通道，并制定实施计划；

5、实施计划方案

第四章

P258的图（重点）

绩效管理的组成要素P258-259

考评者与被考评者

绩效指标

考评程序和方法

考评结果

结构方式：

横向分工和纵向分解

功能：

战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励

SMART原则（重点）P270

·明确性原则Specificl：

KPI必须是明确的、具体的；

·可测性原则Measureable：

KPI应是可测量和评价的，必须是明确的衡量指标；

·可达成原则Attainable：

KPI必须是可达成的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感；

·相关性原则Relevant：

KPI必须是相关的，必须与企业的战略目标密切联系；

·时限性原则Time-based：

KPI必须以时间为基础，有明确的时限要求。

平衡记分卡的四大要素，四大要素间的指标对应关系P298-300，关注图4-10，易出综合题

平衡计分卡（BSC）：

财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度来考评组织的绩效。

·财务角度：

会受到经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高以及资产利用与投资策略这三个财务因素的影响，营业收入的成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投盗报酬率、营运资金的比率来加以衡量。

·顾客角度：

市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利、顾客价值主张

·内部流程角度：

创新、运营、售后服务

·学习与成长角度：

（PSP）即人、系统、程序

第五章

薪酬的定义P320

薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位—企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的非货币的。

薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

薪酬的主要形式P321-322

基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务

（1）创新战略

强调冒险，把重点放在激励工资上，鼓励员工在新的生产流程中大胆创新。

（2）成本领先战略

以效率为中心，强调少用人，多办事，详细而精确地规定工作量。

（3）以顾客为核心的战略

强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。

效率目标

在确立企业薪酬战略时，薪酬的效率目标可以分解为：

①劳动生产率的提高程度（效率）；②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等（产品、服务与客户）；③劳动力（人工）成本的增长程度（成本）

公平目标

公平应体现在三方面，即①对外的公平；②对内的公平；③对员工的公平；④薪酬分配工作程序的公平性

合法目标

一般来说，薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源的总体战略的方向和目的。

当企业采取人力资源投资策略的模式时，其特点是重视人才储备和人力资本投资，薪酬目标的重点在于如何提高吸纳和维系各类专业人才，提高其核心竞争力。

当企业采取人力资源吸引策略的模式时，其特点是中央集权，高度分工，严格控制，注重员工贡献率，强调绩效与激励工资。

企业薪酬战略所采取的具体政策和策略，包括四个方面的基本内容：

【1】内部一致性

指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。

【2】外部竞争力

指外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。

【3】员工的贡献率战略

指企业相对重视员工的业绩水平。

【4】薪酬体系管理

就是从效率、公平、合法三大薪酬目标出发，在强调内部一致性、外部竞争力、员工的贡献率的基础上，将基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资等形式结合在一起，设计并运行一套行之有效的薪酬管理体系。

企业薪酬体系的运行图

薪酬策略：

一、跟随型薪酬策略

跟随型策略是企业最常用的方式。

跟随型策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手的水平。

这种策略能够使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位，保持着与外部市场之间的平衡关系。

但它并不能使企业在劳动力市场处于优势地位。

该策略一般用于处于平稳发展时期的企业。

二、领先型薪酬策略

领先型薪酬策略强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。

优点是能够最大限度地吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满意度降到最低水平，并能够弥补工作岗位存在的困难和不足（如工作条件恶劣、内容单调乏味等）。

缺点是人工成本加大、有时企业回报率并没有提高，等等。

改进方法是不强调基本工资，而是采用多种薪酬形式，以调动员工的积极性、主动性和创造性。

三、滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略强调企业低于或落后于市场的薪酬水平及其增速。

实行本策略也许会影响企业吸纳和留住所需要的人才。

但是，如果企业能保证员工在未来可以得到更高的收入，如享受年终分红、股票期权、期股、员工参股等，那么员工的责任感就会提高，团队精神也会增强，从而企业的劳动生产率也会提高。

一般来说，滞后型薪酬策略宜在经济萧条时期，或者企业处在创业、转型、衰退等特殊的时期采用。

四、混合型薪酬策略

跟随型、领先型和滞后型都是传统的薪酬策略。

混合型薪酬策略是一种非传统的薪酬策略。

可以根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略，以便在选择薪酬决策类型时，更具有灵活性。

采用混合型薪酬策略的企业，只要它的效益好，员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。

一般来说，企业的高层经营管理者，总是将员工薪酬问题纳入人力资源管理的大环境和背景中。

特殊群体的薪资制度设计（易出综合题）专业技术人员、外派员工、高层管理人员、销售人员P393-398

对研发人员的薪酬激励政策：

设计原则：

人力资本投资补偿与回报原则

高产出高回报的原则

反应科技人才稀缺性的原则

竞争力优先的原则

尊重知识、尊重人才的原则

出发点：

一是收入水平要高；二是重在激励，鼓励科技创新，三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在讲实效

1、单一的高工资模式

2、较高工资加奖金

3、较高的工资加科技成果转化提成制

4、可研项目工资制

5、股权激励

☆着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于人才市场供需情况；

☆市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬高；

☆产品开发成功时，给予产品开发奖，或者根据贡献率进行利润分配。

对外派员工的薪酬激励政策：

1、谈判法

2、当地定价法

3、平衡定价法

4、一次性支付法

5、自助餐法

对中高级主管的薪酬激励政策：

构成:

基本薪酬+短期奖金+长期奖金+福利与服务

☆让中高级管理人员在考虑公司近期目标时也兼顾长远目标；

☆薪酬要有激励作用，保证中高级管理班子的稳定性，并安心为企业发展做贡献；

☆实行短期奖励（如年度奖）和长期奖励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票计划等）相结合；

☆在确定年度奖金时，先确定每个职位的奖金比例，再根据个人绩效和组织绩效来进行调整；

☆对高级主管还要注意：

（1）薪酬取决于公司规模、员工人数及福利能力；

（2）高管薪酬更取决于公司效益，通常享有较多分红及奖金；

（3）高管大都享有特别的绩效奖金；

（4）享有额外的福利，如汽车、保险、各种会员资格证等；

（5）其他非财务性补偿，如头衔、秘书、弹性工作时间等。

Ø将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起

Ø确定正确的绩效评价方法

Ø实现高层管理者和股东之间的平衡

Ø更好的支持企业文化

对销售人员的薪酬激励政策：

☆实行销售年薪制、销售提成制或“底薪＋提成”方式；

☆薪酬取决于公司效益，通常享有利润分享；

☆由于是市场竞争的人才，他们的薪酬可能较一般的管理人员、工程人员要高；

☆对于市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予特殊奖金鼓励其实现自身价值。

1、评估现有薪酬计划：

对经营战略的支持程度；是否达到了支出目标；是否提高了销售人员队伍的有利条件

2、设计新的薪酬方案

3、执行新的薪酬方案

4、评价新的薪酬方案：

客户方面；产品方面；成本与生产率指标

福利：

是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

1、稳定性；2、潜在性；3、延迟性非工作日福利、保险福利、员工服务福利和额外津贴

第六章

集体谈判的坚持点，取决于哪些因素P426-427

1、劳动力市场劳动力供求状况

2、宏观经济状况

3、企业货币工资的支付能力

4、其他工会组织的集体谈判结果的影响效应

集体协商的策略P434

谈判的特征：

谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、谈判问题的多维性。

策略：

1、确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；2、妥协和让步。