振奋精神 激情投入 强化执行.docx
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振奋精神激情投入强化执行
振奋精神激情投入强化执行
为全面完成2011年目标任务而努力奋斗
王鲁军
2011年7月22日
同志们:
现在,我向大会作工作报告。
一、上半年工作总结
(一)主要指标完成情况较好。
1.截至6月底,公司主营业务收入完成54.9亿元,完成全年计划的50%。
2.国内中标国电库车、克拉玛依、蓬莱风电等6个项目,中标额约6.1亿元。
与GE公司以联合体形式中标埃及奔赫、吉萨北燃机电站项目,中标额约3.56亿美元。
3.在商务部组织的2010年度中国对外工程承包企业50强排名中,公司全年完成营业额和新签合同额分别位居第10位和第8位。
莆田项目荣获“中国电力优质工程奖”。
4.完成了美国ASME标准的取证工作,成功获得了A和PP资格证书及钢印。
(二)积极探索,努力尝试,本土化战略取得了一定成绩。
总部、区域和各海外项目部紧紧围绕行政一号文《关于加快推进本土化战略的决定》要求,积极探索,努力尝试,本土化战略取得了一定成绩。
1.编制了《人力资源本土化指导意见》。
印度、中东区域主动践行本土化,发掘区域内的人力资源、供应商资源、机械资源并实现优化配置。
印度区域人力资源总监、技术总监,沙特拉比格项目HSE部经理,沙特扎瓦尔项目商务部经理等一批中高层外籍管理人员相继上岗,管理理念不断国际化。
2.积极研究利用本土资源。
沙特拉比格项目自开工以来,工程所有分包项目均由当地工程公司完成,并与国际调试公司进行了接触。
印度古德洛尔项目积极应对印度签证政策变化,按照年初职代会要求,认真策划了组织机构、人员配备方案,并严格实施。
(三)国内外工程建设和安全管理取得一定成果。
沙特拉比格项目主动适应中东市场的高标准、严要求,严格质量过程控制,重视施工工艺质量,实现了土建高水平移交安装。
阿曼萨拉拉项目面对压力,发扬新铁军精神,直面挑战,激情投入,5号燃机成功完成性能试验和可靠性运行,创造了阿曼电力市场第一个按照政府合同工期发电的记录。
印度贾苏古达二部1号机组完成全部演示试验、性能试验后移交业主。
印度蒙德拉项目5号机组顺利移交,6号机组并网发电。
尼日利亚奥贡项目3号燃机顺利并网发电。
原平二期、华能格尔木项目建设完成,晋城项目1号机组168试运结束,其他各项目均顺利推进。
安全与环境管理水平有所提高。
沙特拉比格项目建立了符合欧美标准的安全与环境管理体系,现场执行效果良好。
印度嘉佳项目深入研究了中华电力公司安全和环境管理标准,形成了研究总结。
(四)狠抓薄弱环节,EPC项目管控水平有所提高。
1.发布了《EPC项目设备国内验收管理办法》,规范了原地验收、港口验收、现场验收程序。
修订完善了《设备供方考察、过程监督、评价及激励管理办法》、《设备厂代管理办法》。
制订实施了《物资对标管理办法》,并按季度、年度定期发布对标管理结果。
2.加强了现场质量控制。
组织了海外项目工艺质量大检查,深入研究了EPC项目质量监督与控制措施,初步形成了施工工艺质量监督检查考核评价标准和工程重大质量问题与质量事故考核标准。
3.成立了售后服务中心,完善了EPC项目启动验收管理,明确了启委会一次、二次会议条件。
(五)深化经营管理,商务运作水平不断提升。
1.开展了经营管理体系“回头看”活动,对经营管理体系文件进行了修改、完善、提升。
2.《海外项目标准分包合同范本(英文版)》已经提交外部咨询机构评审。
积极探索EPC工程成本全过程动态控制思路,增加了图纸内装置性材料经营管理部审批流程。
3.召开了项目物资管理年会,共享了各项目管理经验。
初步建立了全球机械、材料资源信息平台。
4.首次对印度古德洛尔项目EPC合同商务条款进行了全面分解,形成了EPC合同解读商务手册。
发布了《外汇退税管理实施细则》,规范了外汇退税业务流程。
丰富了汇率风险规避的手段,大幅降低了汇率风险。
(六)人力资源管理不断深化。
1.梳理了总部各部门二级、三级职责,职位说明书进一步完善。
修订《新员工培养管理办法》,细化在项目部阶段的培养任务、考核评价要求。
对《员工手册》组织宣贯并纳入对2011届新员工的培训。
2.加大了英语培训学习的力度,对总部员工预留英语考核奖金,组织了英语综合能力考试,发布了公司文件资料英文化指导意见。
3.发布了《项目班子考试考核管理办法》,建立了商务合同考试题库,组织了对国外项目班子的商务合同考试。
发布了《劳务派遣人员用工费用结算管理办法》,规范了劳务派遣人员的薪酬管理及用工关系。
4.举办了首届专家会议,制定了《外聘专家人才管理办法》。
发布了《专业技术资格管理办法》,为客观、公正、科学的评价各类专业技术人员水平提供了制度保障。
(七)党建和精神文明建设不断加强。
1.党委1号文件《关于全面开展创先争优活动、推进三五战略规划的实施意见》确定的16项重点工程全面启动。
表彰奖励了职代会优秀提案和优秀建议,调动了职工参政议政的积极性。
2.成立了公司爱心基金会,首次募集爱心基金90多万元。
3.广泛开展了《高效能人士的七个习惯》读书活动和“运动、健康、快乐、高效”全民健身活动。
项目后勤保障能力提升工程实施方案发布实施。
4.廉政建设不断加强。
与相关部门、人员签订了《党建及精神文明建设责任书》、《党风廉政建设责任状》、《干部亲属廉政监督责任书》等。
加强廉政警示教育,开展廉政谈话。
对国外项目部设备现场管理、资金管理、后勤管理进行了监察。
建立了反腐倡廉协同监督机制,进一步完善了惩防体系建设。
总之,2011年上半年,尽管有许多困难和挑战,但在公司上下的共同努力下,我们依然取得了较好的成绩。
这些成绩的取得,离不开公司正确的战略指引,离不开三公司人自强、执着、科学、超越的新铁军精神,更离不开广大干部职工的辛勤付出和无悔奉献!
在此,我谨代表公司党委,向辛勤工作在各岗位上的全体员工、离退休同志及家属朋友们表示崇高的敬意和衷心的感谢!
二、认清形势,克服不足,统一思想
(一)正确认识公司当前面临的形势,是我们统一思想的基础。
1.公司的国内市场开发面临巨大压力。
内地各区域和发电集团由于环境保护的压力较大、电力供应压力较小、发电成本增加等因素,电站建设规划推进缓慢,有限的项目招标集中在西部,国内众多电建企业由于生存的需要,加剧了本来就十分激烈的竞争,公司的国内市场开发存在巨大压力。
2.国外市场开发形势趋紧。
一是国际经济形势不容乐观,上半年国际经济复苏没有展现出乐观局面,电力市场的增长必然受到影响;二是中东、北非的动荡打击了本来就缺乏强劲的市场增长预期,下半年的形势发展难以准确预料;三是公司正在执行的部分项目出现的问题给公司的市场信誉和竞争力带来了严重影响,上半年公司在印度区域机组安装、调试、试验、移交等方面出现的问题暴露出公司诸多管理都存在差距,实事求是地说,我们自己正在蚕食着我们有经验、负责任的承包商形象,要在短期内重树我们的市场信誉,在激烈的竞争中赢得更多的市场份额,实现公司年初确定的海外项目开发目标,我们将面临严峻考验。
3.下半年公司的安装、调试、试验、移交任务十分繁重。
尤其是总结上半年安装、调试、试验、移交过程中存在的问题,迅速扭转被动局面,提高我们的项目执行能力,提高机组的安装、调试、试验、移交水平的任务更加繁重。
4.公司总部、项目部两个层面上EPC管理规范、提高的任务十分繁重。
公司进入海外电站EPC市场八年多来,一直在探索和曲折中挣扎,年初职代会上我们分析了存在的问题,确定了改进的目标,从上半年的推进情况看很不理想,过去我们对EPC的管控和推进缺乏思路和方法,通过沙特拉比格项目执行过程中业主一系列的管控和推进措施,我们应该可以学习总结完善我们急需的、规范的、有效的、实用的EPC管控体系,从而改进和提升我们各级管理水平。
但要实现我们的改进目标,任务的确十分繁重,需要我们各级干部在下半年静下心来主动地、勇于担当地、执着地、亲历亲为地推进。
(二)实事求是地认识我们的差距,坚定不移地克服我们的不足。
年初职代会上,分析了我们存在的五个方面的不足,这些分析是准确的、实事求是的。
目的是让我们的干部和骨干员工认识到这些不足给公司带来的危害和可能造成的危机,动员我们的干部和骨干员工立刻行动起来,以主动、担当、执着的精神去克服这些不足,但是,半年过去了,我们的改观不但不明显,反而暴露出或者引发了新的问题,这对于一个正处在高速成长期的企业来说是十分危险的。
1.年初职代会上我们指出的第一个不足就是“在学习、适应、研究、创新、沟通等方面存在较严重的惰性和官僚主义”。
半年过去了,我们在学习、研究、分解合同方面仍然没有明显改观,一些干部盲目地认为项目快结尾了,再学习、研究、分解来不及了,没有多大用处了,实际上合同对每一个阶段都有明确的约定,比如对分部试运、可靠性运行、性能试验、质保期维护和支持等方面都有具体的约定,我们前面没掌握合同处处被动,后续各阶段仍然处处被动;比如沟通方面存在的问题,职代会后公司出台了项目班子内部沟通的规定,过去内部沟通存在的问题少了,但是和业主、咨询方等方面的沟通却没有改进,一方面说明我们举一反三的改进意识不够,另一方面说明主动改进的意识不够,凡事总是要等公司推动,公司总部不推就不动;比如年初公司特别强调、倡导我们的干部要树立和发扬主动、担当、执着的工作作风,但在过去的半年里仍然存在推诿、扯皮、视而不见、遇到问题躲着绕着捂着等等,发生了问题不是主动承担,管理搭接,而是忙着划清责任。
2.年初职代会上我们指出的第二个不足是“海外EPC项目的现场安全、质量、工期、文明施工和文明试运启动等方面的管控能力明显下滑”,回顾了自1999年以来公司践行的“业主导向”、“现场即市场”、“建一个工程,树一座丰碑,交一方朋友,拓一片市场”等工程建设理念给公司带来的巨大收获,但在过去的半年里,有些项目部仍然我行我素,改进甚微,甚至新问题层出不穷。
比如说有些干部和骨干仍然对现场存在的问题熟视无睹、视而不见,直到总部专家检查才发现,就是专家提出来,有些项目主要领导还给自己找借口。
比如说我们分部试运、总启动的现场文明水平在这半年里改进不多,有的甚至问题更多。
3.年初职代会上我们指出的第三个不足是“对设计、设备管理的掌握水平和管控能力及规避技术风险等方面需要进一步提高”,第四个不足是“调试、运行能力不能满足发展的需要”,这两个不足涉及的改进包括总部和项目部,年中调研发现我们仍然停留在原来的水平上,或者说遇到问题被打了板子的有了改进,侥幸逃脱的没有丝毫的进步,公司领导亲自过问的有了改进,公司领导没有面面俱到过问的就装傻,没有认真的思考、研究如何改进,总是在被动的对待工作。
4.年初职代会指出的第五个不足是“本土化推进速度太慢,国际化管理模式没有形成,已经成为公司三五战略规划推进的障碍”,并且对本土化、国际化提出了较为具体的思路和意见,但是我们的干部在思想观念上仍然固步自封,我们的骨干仍然缺乏主动,本来年初公司制定了具体的指标,有些参加了会议的干部在宣贯职代会文件时竟然误解公司的指标。
总之,从上半年的改进来看,我们的干部、尤其是各部门一把手在领会职代会精神方面存在差距,在具体落实改进方面缺乏主动、担当、执着的作风,影响了公司改进、提高工作的快速推进,危及公司的健康发展。
(三)分析我们面临的形势,结合上半年改进的实际,我们需要进一步统一思想。
1.实事求是地认识当前公司存在的不足,分析公司当前面临的形势,我们已经到了十分危急的时刻,干部身先士卒、全员行动起来改进公司各个层面上存在的问题已经迫在眉睫,我们必须树立和发扬主动、担当、执着的工作作风,以只争朝夕的精神,迅速改变当前的现状,快速扭转公司的被动局面,维护和重塑公司有经验、负责任承包商的形象,全力巩固公司的市场形象和地位,为公司的健康、可持续发展铺平道路。
2.转变干部尤其是一把手的思想观念和工作作风是推动工作的关键,是能否带出优秀团队的关键,是公司能否健康、快速发展的关键,是公司生死存亡的关键。
公司一五、二五的发展充分证明,干部的思想观念是否适应公司发展的需要是公司发展的前提,这决定我们的干部在思想上能否和公司保持一致,能否正确理解和认识公司的战略部署,能否统一到公司的战略部署上来,能否意识准确地落实公司的战略部署;公司一五、二五的发展充分证明,干部的工作作风是我们成功推进公司事业的保障,这决定我们能否彻底落实公司的战略部署,能否最终实现战略目标。
如果我们的干部没有主动、担当、执着的工作作风,遇到困难就会畏缩不前、遇到责任就会避重就轻、遇到曲折就会一蹶不振、遇到问题就会遮遮掩掩。
3.坚持“现场即市场”的理念,坚持“业主导向”,坚持“建一个工程,树一座丰碑,交一方朋友,拓一片市场”的工程建设理念永远是我们制胜的法宝,不能仅仅停留在口号上,要从工程策划阶段开始就要落实在我们的每一个项目执行的过程中,无论是在项目设计、设备采购、现场管理、业主交流等方面,还是在单体调试、分部试运、可靠性试验、验证试验、性能试验、质保期维护、商业运行期间支持等方面都应做到有策划方案,有执行保障,有监督检查,有真实反馈,有改进提升措施,把这些理念落到实处,让业主真正体会到和我们合作的优势,这是我们未来市场的保障,这是我们可持续发展的必然要求。
4.今年下半年,公司将面临电力基建企业重组,这是我们无法避免的。
但是,我们应该清醒地认识到,无论是否重组、无论怎么重组、无论组到哪里,最终还是要靠我们自己发展,“没有神仙皇帝,全靠我们自己”,发展是硬道理,硬发展也是道理,健康、可持续、快速发展是更硬的道理,只有凝神聚力、众志成城、一门心思抓发展才是我们唯一的出路,才是我们最明智的选择,我们才会有最好的归宿。
三、下半年的工作要求和安排
下半年的总体工作要求是:
紧紧围绕落实公司十三届一次职代会暨2011年工作会议精神,团结一致,众志成城,激情投入,转变我们的工作作风,彻底克服存在的不足,加快推进国际化、本土化战略,不断加强EPC管控的薄弱环节建设,夯实企业管理基础,进一步强化技术、质量、安全管理,提高商务运作水平,深化人力资源管理,推进党建和精神文明建设,确保全面实现各项责任目标。
完成全年目标,要重点做好以下九个方面的工作:
(一)全员行动起来,只争朝夕地改进提高。
1.年中会后总经理工作部、党群工作部认真梳理会议确定的目标,7月底前统筹安排年初职代会、年中工作会议目标实施计划,各分管领导分工督办把关,各部门、项目部一把手亲历亲为地带领员工落实工作目标,确保目标高质量、按计划完成。
2.质量保证部牵头、各分管领导督办,各部门、项目部结合自身存在问题,于8月中旬完成改进不足的项目清单和落实计划,明确责任人。
质量保证部制定奖励办法,重奖那些主动改进不足、解决部门或项目部普遍存在的问题、有推广价值的做法和改进措施。
(二)加快推进国际化、本土化的实施。
1.加快国际化步伐。
一是下半年质量保证部牵头,结合近几年出现的新形势、新情况、新问题,对2009年发布的EPC管理体系进行全面评审,列出体系修订计划,保障体系有效运行,为实现管理体系的国际化奠定基础。
二是督促、指导、检查总部各部门加快实现文件资料英文化,年内完成总部外籍员工岗位职责说明书的编制,制定外籍员工工作标准、工作流程、检查标准的培训方案。
三是加快总部外籍员工的引进。
人力资源部10月份发布总部外籍员工的薪酬福利管理体系,对总部、海外事业部进行调研,列出各部门外籍员工需求计划。
年内争取在安全环境管理、质量管理、商务管理、技术管理、市场开发等板块实现引进高层次外籍员工的突破。
11月份争取实现海外项目优秀外籍员工到总部交流工作的突破。
总部各部门一把手要转变观念,积极为外籍员工营造良好的工作氛围,留住、用好外籍员工。
四是继续强化总部英语学习、应用的氛围。
总部各部门主任要切实转变观念,高度重视本部门英语学习,列出英语学习计划并推进实施。
人力资源部制定出总部的英语应用计划,鼓励条件具备的部门在开会交流、文件往来中尝试使用英文。
五是沙特扎瓦尔、埃及、尼日利亚等项目利用同GE、ACC合作的机会,继续深入研究年初职代会布置的各项课题,形成研究报告提交总经理办公会研究。
2.加快本土化步伐。
一是8月份,总部指导、各区域组织所在项目开展一次“项目部该如何更好的贯彻本土化战略”的思想大讨论,引导大家认识到本土化对公司长远发展的重要意义,消除大家对本土化的认识误区,查找当前本土化推进的难点,梳理今年乃至三五期间本土化推进的工作重点。
二是各区域组织要充分发挥本土化的牵头作用。
印度区域、中东区域9月份之前将本土化战略推进能力提升工程实施方案进行重点分解,列出实施计划。
年内争取建立区域信息交流平台,将本土资源、管理经验进行区域共享。
三是加大使用本土资源力度。
10月份前,总部探讨建立全球施工分包商、调试运行分包商、机械、设备、材料等资源共享平台和评价机制。
探讨与有实力、有能力、有经验的分包队伍建立长期合作伙伴关系,尼日利亚奥贡项目部要充分发挥铁军孵化器作用,积极培养本土分包队伍。
总部和各区域要加强对海外项目的工程量清单、标段划分、分包范本、分包模式等工作的指导、支持。
四是积极开展社会责任活动。
8月份发布下半年社会责任计划,各区域和项目部要在此计划的指导下,积极开展社会责任活动,主动融入当地社会环境,融洽与当地政府、社区、媒体、企业、居民及我国驻外使领馆的关系。
(三)继续强化EPC管控薄弱环节的能力建设。
1.继续提高设计管理能力。
一是加强设计的进度管理,继续深入探讨管控设计院的方式方法,总结拓展同国际设计院的进一步合作。
二是加强对设计深度的研究,海外技术部牵头于8月份列出下半年的研究课题,明确专业责任牵头人实施;三是加大设计审查力度,重点审查设计与国际标准、与EPC合同的符合性,加大对设备和材料招标、投标技术规范书的审查力度。
四是海外事业部制定大火规、电站设计导则、电站设备设计计算原理等培训计划,分专业对总部参与设计管理的技术人员进行培训。
五是在KKS编码推广过程中要充分考虑合作伙伴固有的设计模式、工作流程、工作方法,9月份编制完成KKS编码的应用范围、推广计划提交总经理办公会研究。
年内建立KKS自动编码程序平台。
2.继续提高设备材料管理能力。
一是总工室牵头于8月份列出今年系统集成的研究课题,明确责任人、责任目标付诸实施。
二是继续深入探讨管控供应商的方式方法,加强对设备厂家二次分包的管控,出台审查设备厂家二次分包的制度办法。
三是储运部要继续加强包装管理工作,10月份前完成新版《包装验收标准》,年内举办设备包装管理论坛。
四是加强对设备厂家配套资料的质量监督和催交,满足海外项目现场编制调试程序、运行维护手册的需要。
3.加速调试运行能力建设。
一是9月份售后服务中心组织编制完成海外项目调试、演示试验、性能试验、运行维护、质保期控制的大纲性文件,经总经理办公会讨论通过后发布实施。
二是在各海外项目部成立调试运行部,人力资源部、售后服务中心8月份制定出调试运行部的部门职责、定岗定编。
三是积极采取各种途径,充实售后服务中心和调试运行部的人员配备。
四是下定决心培养自己的调试运行人才,8月份售后服务中心发布调试运行人才培养方案,对于所有参加调试运行的人员列出培训计划,分专业进行运行规程、反事故措施等方面的培训,充分依托正在调试运行的印度贾苏古达二部、印度蒙德拉项目部等平台,实现公司调试运行人才培养的突破。
五是下半年海外事业部、售后服务中心成立专题小组对演示试验风险控制、中国设备性能风险控制进行重点研究,11月份形成研究报告报总经理办公会研究。
六是尝试建立调试运行外部专家库,借助外力尽快提高公司解决调试、试验难题的能力。
4.加强对EPC各环节的计划控制。
针对EPC计划编制的科学性、符合性不足,调度中心牵头组织探讨从印度古德洛尔项目开始,建立从科研、图纸设计、设备和材料的设计、选型、投料、生产、试验、包装、运输、现场施工、调试运行等各环节的全方位的计划控制体系,同时在各环节增加计划提醒功能,提高各部门对计划的响应效率。
(四)强化各项基础性管理工作,夯实企业管理的基础。
1.做好企业标准化建设的准备工作。
一是8月份成立公司企业标准化委员会,明确公司开展企业标准化工作的目标、内容、计划、检查考核评价标准。
二是质量保证部调研、汇总、分析目前海外项目常用的国际标准,列出需要学习的国际标准清单和培训人员名单,制定出详细的培训和考核计划,提交总经理办公会研究。
2.加强对各类资料的积累、统计、分析和应用。
海外技术部牵头,建立不同区域不同机组的常规设备参数标准数据库和大宗材料标准数据库。
海外物资部牵头,根据目前国内外成熟的主机机型,编制不同性能指标、经济指标的辅机成套方案。
调度中心牵头,制定各类文件资料的标准模板,制定对设计院、设备厂、分包队伍文件资料的管理要求和考核措施。
3.提速信息化建设。
信息中心要进一步转变观念,充分调研目前中东市场合作伙伴在计划管理、资料管理、进度控制等方面使用的先进信息化管理手段,下半年完成对项目信息资源共享的平台建设、软硬件配置方案的研究,升级目前的综合信息平台,提升管理信息化水平。
(五)进一步强化技术、质量、安全管理,保障海外项目生产目标顺利完成。
1.强化技术管理的基础作用。
强化各级技术人员对技术的重视程度。
严格技术管理体系、规程规范的贯彻、执行,对违反技术管理体系的行为加大考核力度。
下半年总工室组织对调度中心专业经理和质量控制中心、质量控制中心组织对项目部、项目部组织对各专业负责人和技术人员进行一次技术标准、技术规程规范的考试,强化对各类规程、规范掌握的熟练程度,质量控制中心制定标准、规范常态考核机制,确保从业技术人员每年一次有针对性的考试。
总部要加强对海外项目重大技术方案和施工组织措施的审批,对项目部的技术请求回复要及时、质量要高。
探讨在总部成立技术支持中心,整合公司内外部专家力量,加强对设计、设备性能、调试运行、海洋运输等薄弱环节、空白领域的技术研究,加大对项目的技术支持力度。
加强对合同签订前各类技术协议的评审,今后所有合同签订前,必须由海外技术部组织,公司各专业副总工程师牵头对合同中的技术风险点进行分解、辨识和预控。
2.加强质量管理。
11月份质量控制中心编制发布《工艺纪律(英文版)》、《施工工艺手册(中英文对照版)》。
严格监督质量管理体系的贯彻、实施,加大对违反质量体系行为的考核力度。
9月份前编制完成海外项目A类质量控制点检查规范书、标准工序卡,制定A类质量控制计划,实时跟踪、监督B类、C类的质量管理情况。
9月份前,编制完成统一的质量管理文件库、表格库,统一质量验收资料格式,实现在国外项目上的简单复制。
充实项目QC部的技术力量,发挥QC部的监督作用。
加强对工艺质量和成品保护的重视程度,加大对各海外项目“九个不”质量控制措施的审查力度,确保机组安全稳定启动。
下半年组织一次对项目班子、技术人员的工艺质量考试。
3.不断创新安全管理。
以沙特拉比格项目、印度嘉佳项目为载体,总结提炼海外项目安全与环境管理经验,9月份完成符合公司安全管理实际、符合国际标准的安全与环境管理体系。
加大对EPC项目设计、采购、运输、施工、调试运行等各环节的安全风险的全面辨识、系统分析,形成安全风险控制模板,9月份发布实施。
加强海外项目安全设施标准化建设,利用合同约束提高分包商的安全设施配置水平。
加强交通安全管理,杜绝重特大交通事故的发生。
4.优质高效完成国内外各项目建设目标。
印度贾苏古达项目一部要确保完成新增空压机房的安装调试、第1台机组电除尘和引风机的改造施工;印度贾苏古达项目二部要确保3号机组8月30日完成可靠性运行并临时移交,4号机组12月30日完成可靠性运行并临时移交;印度蒙德拉项目部要确保6号、7号、8号机组顺利启动并投入商业运行;印度嘉佳项目部要确保1号机组年内投入商业运营;印度古德洛尔项目部要尽快取得RBI许可,认真做好桩基施工的各项技术和资源准备,顺利完成桩基施工任务。
阿曼萨拉拉项目部要确保剩余4台燃机按期发电实现合同目标,海水淡化厂9月28日投入商业运行;沙特拉比
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