行政例会制度及流程.docx
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行政例会制度及流程.docx
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行政例会制度及流程
行政例会制度及流程
行政例会制度及流程
一、学校行政会议旨在及时沟通情况,研究工作,发扬民主,重大问题集体决策,充分发挥学校整体功能。
二、学校行政会议由校长召集并主持,一般每月召开一次。
出席对象为学校班子成员。
涉及有关方面的议题,可通知相关人员列席。
三、会议研究、讨论和决定的重大问题:
1、讨论贯彻上级党政组织的决定、决议和完成上级部署的工作任务的方案;讨论本校工作的年度计划,落实学校党支部大会决议的具体措施。
2、审议和制定本校招生计划、学校建设计划和发展规划。
四、会议的主要程序:
1、确定议题。
由学校校长和党支部书记协商确定,并就议题提出初步意见。
2、集体研究。
可以根据议题内容,确定中心发言人。
3、组织讨论。
与会成员畅所欲言,积极发表意见。
4、进行表决。
可采取口头、举手或无记名投票的方式。
表决赞成票或否决票超过应到会人数半数的,决议有效。
如果意见分歧较大,一时形不成决议,要进一步酝酿,等待时机成熟再议。
决议一经形成,班子成员必须认真执行。
五、会议纪律和需要注意的问题:
1、凡应由学校行政会议集体讨论决定的各项重大问题,任何人不得擅自作出决定,也不得用“碰头会”代替学校行政会议。
2、提交教职工代表大会讨论的议题,事前应经学校行政会议研究确定,法律另有规定的依法办事。
3、学校行政会议作出决议后,班子成员按职责分工组织实施,并定期向校长汇报落实进展情况。
4、参会成员需强化组织纪律,不透露会议细节,注意保密事项。
5、在具体实施中如发现决议与有关政策法律法规不符或需要作重要调整时,要及时向校长汇报,必要时召开学校行政会议重新讨论后,按法定程序作出决定,不允许个人擅自更改或不执行决议。
6、要指定专人做好学校行政会议记录,并经校长审阅签字后存档。
东丰四中党支部
2012年3月1日
行政例会制度及流程[篇2]
1、总则
1.1促进员工之间的沟通与协调,实现有效管理,;
1.2合理有序安排各项工作,了解与掌握员工的工作进展情况,提高员工的工作效率;
1.3集思广益,提出改进性及开展性的工作方案;
2、参加人员
2.1总经理及相关任职人员;
2.2由于出差等特殊原因不能参加例会的,应提前向办公室请假;
3、会议时间及地点
3.1每周一上午十点准时开会(如遇节假日由行政办公室另行通知);
3.2临时办公室;
4、会议主持
4.1总经理;
4.2工作例会由办公室负责召集,总经理主持,办公室进行会议记录。
总经理未列席会议时,由总经理指定人员主持;
5、会议内容及要求
5.1对上周的工作总结;
5.1.1上周工作的完成情况及进度说明;
5.1.2上周工作中存在的问题、分析及改善措施;
5.1.3所属工作有进展难度时,提出帮助请求,并集体讨论解决;
5.2本周工作部署及安排;
5.3形成对上周工作开展情况和本周工作计划安排的文字材料,作为本办公室的工作指导和参加公司例会的材料;
6、会议要求
6.1参会人员不得迟到、早退、中途离场,无故不到会者按旷工一天处理;
6.2特殊情况需请假者必须提前向办公室请假;
6.3与会人员通讯工具应调为无声,有来电时视情况接听;
6.4与会人员发言必须简单扼要,必须做到提前准备;
7、会议记录
7.1办公室专人负责会议签到、会议内容记录;
7.2会议纪要应在一天内整理完毕,送交会议主持人核阅,核阅后复印分发出席人每人一份;
7.3各与会人员均应记录会议要点,与本身工作相关内容应详记;
行政例会制度及流程[篇3]
为了进一步加强学校管理,行政行为,改进工作作风,提高工作效率,发扬民主、群策群力,实现学校行政工作制度化、规范化、科学化,特制定如下制度。
一、会制:
1、行政例会由校长或其指定的主任召集,校委会全体人员参加;
2、行政例会由行政办公室负责作好会议记录。
对重大决策须写出专门的会议记录,送达相关领导及部门,以促进会议精神的贯彻落实。
二、任务:
2、听取各部门工作汇报,总结前阶段工作落实情况,收集整理各项工作的相关资料;
3、通报各部门当周工作计划、安排阶段性的相关工作及工作重点,制订各项工作的部署和执行预案;
4、研究解决学校工作运行期间出现的各类问题。
三、要求:
1、严肃会议纪律,严格执行会议考勤制度。
与会人员应按时到会,如有特殊情况,应事先向召集人或行政办公室请假。
行政办公室对每次会议的到会情况作出明细记载并按学校考勤规定记入当周考勤册,同时对无故缺会者作出通报批评。
2、到会人员必须集中精神力听会,不随便会客或接听、拨打电话,更不得随意离开会场。
3、到会人员必须认真作好会议笔记,严格遵守保密纪律,对明显不宜公开的事项不外传;对涉及相关保密规定的人和事不泄漏;对具体重大事项的宣布、处理工作一律由相关负责人亲自处置,其它人不得随意以任何形式泄漏或通气。
4、例会作出的决策和明确的内容,直接责任部门和人员必须全力认真履行;相关部门、人员必须予以全力支持和配合。
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第一章总则
第一条适用范围
本制度适用于以实现年度经营目标为主的年薪工资制员工。
具体包含集团董事会、监事会专职成员,集团公司总裁、副总裁、财务总监;集团各专业公司/控股公司董事长、总经理、副总经理、总工程师等对经营单位(投资/利润中心)整体或某方面工作负全责的高级经理级以上干部。
第二条年薪设计办法
凡适用年薪制干部,年薪结构为基本年薪+绩效年薪+奖励年薪。
基本年薪为与集团公司/专业公司工资等级表所对应的岗位工资(全额按月发放);绩效年薪基数为全年实际发放岗位工资总额,根据考核系数进行发放;奖励年薪为集团董事会根据整体效益情况年终设定的奖励薪酬,其基数为1-3个月的岗位工资总额,考核及其系数设计办法由董事会薪酬考核委员会即时规定,不透明发放。
第三条考核目的
通过考核真实反映集团及集团下属公司主要经营者的经营业绩,激励经营者积极努力完成年度经营目标,为效益年薪的发放、下年度经营目标的制定及经营者任期结束时是否连任提供可靠的依据。
第四条考核原则
(一)务实、适用原则。
(二)定量指标为主,定性指标为辅的原则。
(三)科学合理原则。
第五条考核周期
实行年度考核,年度考核周期与会计核算周期一致,考核时间为下一年度第一月份的15号。
第六条考核组织
集团及专业公司董、监事会成员考核由集团董事会、监事会分别组织实施,交叉考核。
集团经营层考核由集团董事会组织实施,专业公司经营层的考核由集团总裁组织实施。
战略发展部负责考核的具体工作。
第七条考核程序
(一)考核前3天,战略发展部通知参加考核人员准备考核资料,并发放相关空白考核表及考核要求和说明。
(二)考核前1天,被考核人将年度工作总结报告交直接上级。
(三)考核人于考核日对被考核人进行考核,填写考核表并将考核表送交战略发展部。
(四)战略发展部将考核资料汇总整理出考核结果,撰写考核总结报告报集团董事会、监事会或总裁审核。
(五)战略发展部将考核结果反馈给被考核人,被考核人如有异议,可向集团董事会、监事会或总裁提出申诉。
(六)战略发展部将最终考核结果整理归档。
并依此计算效益年薪。
第八条考核的基本依据
对年薪制干部的主要考核依据为目标责任书,每年年初在清产核资的基础上,根据集团战略发展目标、市场前景和上年度经营状况,由集团董事会和总裁共同协商签订《总裁经营目标责任书》,集团财务总监和副总裁与总裁为利益共同体,分担部分责任、共享部分利益。
总裁将经营目标分解到专业公司,与专业公司总经理共同协商签订目标责任书。
专业公司总经理将目标分解到各单位,与副总经理/总工等协商签订目标责任书。
第九条考核要素和权重
(一)集团及专业公司董事长、集团总裁、专业公司总经理的年度考核要素为经营业绩。
考核要素权重由直接上级(集团董事会/集团总裁)确定。
(二)副职及各董、监事会专职成员的考核要素为岗位职责和工作能力。
权重由直接上级(董事长/总经理)确定。
第十条考核指标和权重
(一)集团及专业公司董事长、集团总裁、专业公司总经理考核
1、考核指标:
根据《目标责任书》,将年度经营任务细化为考核指标,考核指标分为定量指标和定性指标两类,指标尽量量化。
2、指标权重:
每年初由被考核者的直接上级根据各项指标的重要程度和年度经营重点,确定各项指标的权重。
(二)副职及各董、监事会专职成员考核
1、工作能力考核指标:
主要考核指标为计划能力、组织协调能力和决策能力。
根据岗位的不同要求可做适当调整。
指标权重由岗位各种能力需要的重要程度确定不同的权重。
2、岗位职责考核指标:
年度考核指标为各自负责的岗位职责。
指标权重根据每项岗位职责的责任大小、重要程度和工作强度确定每项职责的权重。
第十一条考核标准
(一)定量指标以目标责任书中的目标为标准
(二)定性指标根据目标责任书书中的目标确定,岗位职责和工作能力指标根据职位说明书确定。
第十二条指标评分的计算方法
(一)定量指标:
考核评分=(实际完成数/标准)
考核分值=∑K*W
(二)定性指标、岗位职责和工作能力:
对每项指标由考核者根据评分标准打分,考核分值=∑K*W。
第十三条综合考核系数的计算
(一)董事长、监事会主席、总裁、总经理的综合考核系数=定量指标分值*权重+定性指标分值*权重
(二)其他干部综合考核系数=(岗位职责*权重+工作能力*权重)*60%+其直接领导综合考核系数*40%
第十四条考核结果的使用
(一)对年度经营情况的检查和总结,为下一年度经营目标或年度经营目标的调整提供依据。
(二)任期结束时任期内的年度考核结果作为是否连任的重要依据。
(三)作为年终效益年薪的发放依据:
计算公式为:
效益年薪=效益年薪基数*效益年薪系数
董事长、总裁、总经理的效益年薪系数按下表查算:
A
0~0.5
0.5~1
1.0~1.5
1.5以上
B
0
(A-0.5)*2
1+(A-1)*3
2.5+(A-1.5)*4
备注:
A为综合考核系数,B为年薪效益系数
如何将大批的有创意性的,但可能...
在现代社会,经济的市场化和国际...
班级的奖惩制度旨在为完善班级内...
公司激励制度确保公司质量方针和...
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第一条、绩效考核的目的
1、坚持以企业发展为导向,以客户需求为导向,努力完成公司的销售任务。
2、全面了解营销队伍的工作绩效和综合表现,确定相应的激励措施,营造优胜劣汰、有序竞争的企业氛围。
3、促进团队建设,促进员工能力和素质的提升,促进人才的培养,促进今后工作更好地开展。
第二条、绩效考核原则
1、客观公正原则。
这是绩效考核的首要原则,坚持以事实为依据,尽量避免或减少主观因素和感情-色彩,真实地衡量和反映员工的工作状况。
2、公开透明原则。
增强考评工作的透明度和公开性,做到考核标准、方法、过程及结果等的公开,防止暗箱操作,提高绩效考核结果的可信度。
3、及时反馈原则。
绩效考核不能为了考核而考核,而要通过反馈,促使相关部门和个人看清问题和差距,改进工作。
4、结合奖惩原则。
绩效考核的结果需要用奖惩的方式来体现,结合奖惩有利于营销队伍的优胜劣汰和持续发展,但应当指出,绩效考核不是用来排挤、打压或拉拢他人的工具。
5、分层分类原则。
绩效考核不能搞一刀切,应该结合实际情况,具体问题具体分析,对不同岗位、不同部门有所区别对待。
6、绩效考核与绩效开发并重原则。
绩效考核侧重于对过去和现在业绩的考核,但从公司及个人长远的发展来看,更应该着眼于未来,绩效开发的目的正是如此。
第三条、绩效考核部门及范围
本公司人力行管部为绩效考核的组织部门,实际考核工作由销售部或项目部负责,人力行管部协助。
坚持“谁管理谁考核,谁执行考核谁”的原则。
若被考核对象为销售人员,其主考人员为其直接上级(即销售经理);或被考核对象为销售经理,其主考人员也为其直接上级(即项目总监和副总监)。
第四条、绩效考核类型及具体办法
本公司营销队伍考核分为试用考核、平时考核、赛季考核及年终考核四种。
1、试用考核。
根据公司规定,试用期一般为一个月。
新员工试用期满后,由直属销售经理负责考核,考核内容为工作业绩、工作技能和工作态度。
另外,销售经理应督导被考核人员提交试用期工作心得报告,最后将考核资料送人力行管部备案。
2、平时考核。
(1)销售经理对本部销售人员,就其工作态度、工作技能等随时进行严正考核,对有表现突出或不佳者,应及时进行表扬或批评,并记录备案,为定期考核提供事实依据,并视情节程度上报项目部和人力行管部。
(2)销售经理应做好本部人员的考勤记录工作,每月上报人力行管部一次。
(3)项目部对销售经理的日常工作能力(如管理能力、分析能力、沟通能力、协调能力、执行能力等)和工作态度进行随时考核,对表现突出或不佳者要及时作出相应处理,并记录备案。
3、赛季考核。
根据项目部工作安排,每一个赛季进行一次考核,考核内容侧重于销售业绩,考核对象为销售经理和销售人员。
由项目部和销售部负责,考核结果报人力行管部备案。
销售经理和销售人员应提交赛季小结报告。
4、年终考核。
每年春节前一个月进行,大约在1月中下旬。
考核对象为销售经理和销售人员,考核内容为年度工作业绩、工作能力和工作态度。
销售经理和销售人员提交年度总结报告。
第五条、绩效考核形式
1、自我评定;
2、直接上级评议
3、其他(如同事评议、下级评议)
第六条、绩效考核流程
1、人力行管部与项目部协商,确定绩效考核计划。
2、人力行管部根据绩效考核计划,确定考核指标,制订考核表。
3、对销售经理和销售人员进行考核前的相关讲解和培训。
4、正式执行绩效考核计划
(1)被考核人的自我评定;
(2)考核人的评定;
(3)项目部、人力行管部意见;
5、告之被考核人的考核结果,被考核人可就考核结果提出申诉或反馈。
6、考核人与被考核人进行面谈,根据实际需要对考核结果进行补充、调整或修正。
7、根据反馈结果,制订被考核人的发展计划。
8、人力行管部经审核确认后备案。
第七条、销售人员的绩效考核及激励
(一)绩效考核指标
销售人员的绩效考核以工作业绩为主,兼顾工作技能和工作态度,具体指标如下表所示:
【注:
考核表详见附件】
(二)销售人员绩效考核的激励办法
1、赛季考核激励办法
赛季考核的主要依据是项目部制订的销售任务及销售人员的销售业绩,赛季考核时间一般在赛季结束后一周左右,但具体时间和办法由项目部和销售部组织安排。
激励办法主要有三:
一是业务职称(即见习、初级、中级和高级销售人员)的晋升或下降;二是底薪和奖金的发放;三是荣誉称号的授予,如赛季冠军。
具体激励办法如下:
(1)见习销售人员上升为初级销售人员的,必须从接待客户开始能完成第一个赛季规定的销售任务,底薪将作相应调整;反之,若不能完成,则延长见习期或劝退,具体视情况而定。
(2)初级销售人员上升为中级销售人员的,必须连续二个赛季均完成销售任务的,底薪作相应调整。
反之,若中级销售人员连续二个赛季不能完
成销售任务的则降为见习销售人员,底薪亦作相应调整。
(3)中级销售人员上升为高级销售人员的,必须连续三个赛季完成销售任务,且销售业绩名列前茅,底薪作相应调整。
否则,如果高级销售人员连续二个赛季不能完成销售任务的,则降为中级销售人员,底薪亦作相应调整。
(4)所有销售人员,连续三个赛季均不能完成销售任务的,实行末位淘汰制。
(5)业务职称调整实行梯级浮动原则。
晋级或降级均应循序渐进,按见习销售人员、初级销售人员、中级销售人员和高级销售人员的顺序依次升降。
所有奖惩情况,应均由销售经理以书面形式上报人力行管部审核备案。
(6)设赛季个人冠军奖。
每个赛季设个人冠军奖一名,奖金XXX元,冠军奖须在完成任务的前提下获得。
(7)设赛季超额完成任务奖。
在每赛季完成规定销售任务的基础上,销售人员每超额一套,奖励XX元,少完成一套,扣罚XX元。
2、年度考核激励办法
年度考核为综合性考核,但仍侧重于销售业绩。
一般在春节前一个月左右进行,由人力行管部统一组织,以奖励为主。
激励办法主要有:
一是奖金的发放,二是荣誉称号的授予。
具体如下:
(1)设年度个人总冠军奖。
对全年销售业绩综合排名第一的销售人员,颁发年度个人总冠军奖,年度总冠军奖须在每个赛季完成任务的前提下获得,奖金为XXXX元,名额为一名。
(2)设年度超额完成任务奖。
销售人员个人全年累计总的销售量超过年度标准的,(根据项目销售的具体任务目标制定),此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务,只要超额完成总的销售量都可获得,奖金为XXXX元,各项目分别一名。
(3)设年度优秀销售人员奖。
获年度优秀销售人员奖的,要求在每个赛季的销售业绩、工作态度和工作能力等方面的考核,其综合成绩突出,其销售业绩不一定是销售冠军,但必须在所属项目部名列前茅。
奖金XXXX元,各项目部分别一名。
(4)以上奖项可重复。
3、平时考核激励办法
平时考核侧重于工作态度和工作能力,主要是为了促进销售人员工作的规范化和职业化。
具体激励办法参照各项目销售管理手册相关规定,由销售经理负责执行,并做相应记录,以作为正式考核时的依据。
第八条、销售经理的考核
(一)绩效考核指标
销售经理的绩效考核侧重于目标管理,具体如下表:
【注:
考核表详见附件】
(二)销售经理绩效考核的激励办法
1、业绩考评激励办法
销售经理所带的队伍应按照各项目每个赛季所制定的销售任务为考核目标,并根据完成销售任务情况进行相应奖惩,销售经理所带的队伍连续三个赛季完成销售任务并且业绩名列第一,可获优秀销售经理奖。
销售经理以所带队伍的整体销售额为依据须在每赛季完成规定销售任务的基础上,整体销售额超额一套,奖励XXX元,少完成一套,扣罚XXX元。
所带的队伍连续三个赛季未能完成销售任务的,销售经理返回公司人力行管部进行再次培训,根据培训再考核情况而定具体岗位。
具体奖励办法如下:
(1)赛季销售经理冠军奖
每个开盘期间设团队冠军奖,冠军奖须在完成任务的前提下获得,奖金XXX元,各项目1名。
(2)年度优秀销售经理奖
销售经理所带队伍连续三个赛季业绩名列第一,须在每个赛季完成任务的前提下获得,奖金XXXX元,各项目1名。
(3)年度团队总冠军奖
每年年度考核时设置,须在每个赛季完成任务的前提下获得,奖金XXXX元,总共1名,(由销售经理具体安排如何分配)。
(4)年度超额完成任务奖
销售经理所带的队伍全年累计总的销售量超过年度标准的,奖金XXXX元,此项奖不规定是否每个赛季都完成销售任务,只要超额完成总的销售量都可获得。
(5)以上奖励办法可重复。
2、工作能力和态度考评激励办法
工作能力和态度考评侧重于平时考核,考核人为项目部主管销售的副总监,考核方式采取关键事件记录法。
销售经理必须遵守各项规章管理制度,严格要求自己,并在严格要求自己的同时对部员从严要求,凡有部员违反相关管理条例的,销售经理和部员同等受罚。
销售经理管理松懈,工作责任心不强,在工作中起不到模范带头作用,并造成所在销售队伍业绩下降者,视情况严重程度由项目部及人力行管部综合评定后给予处罚或免职。
(注:
考核细则参照各项目部销售管理手册相关规定进行)
第九条绩效考核的反馈与应用
得到考核结果并不意味着绩效考核工作的结束。
在该过程中获得的大量信息可以运用到企业各项管理活动中。
1、把考核结果反馈给员工,可以帮助员工找到问题,明确方向,这对于其改进工作和提高绩效会有促进作用。
2、为任用、晋级、加薪、奖励等提供数据。
3、诊断和检查企业管理各项政策,如人员配置、员工培训等方面是否有失误,还存在哪些方面的问题等。
(一)绩效考核的反馈
1、意义:
绩效考核反馈的主要形式是考核面谈,考核面谈,直接影响到绩效考核的效率和效果。
考核成功的考核面谈,是绩效考核取得成功,并开始下一轮循环的基础。
失败的考核面谈则会使被考核者对绩效考核失去信心,产生对立情绪。
2、时间:
考核面谈一般在考核结束后一周左右。
3、面谈参与者:
考核人和被考核者4、成功的考核面谈,应注意以下方面:
1)向被考核人说明考核的目的在于讨论工作绩效,一般不要涉及个性性格等问题。
2)向被考核者解释考核的依据和理由,增强考核的信度。
3)鼓励被考核者的积极参与,倾听被考核者的反馈意见。
4)考核面谈既要讨论过去的工作表现,更要注重于未来要做什么。
5)面谈完后要摘述要点,以确认面谈成果,以利于被考核人明确自己工作绩效中存在的问题。
(二)绩效考核的应用1、着眼于过去的应用方式
营销队伍的考核内容主要分为三个方面,即工作业绩、工作能力和工作态度。
对过去的工作表现,应该要予以奖惩。
1)工作业绩与薪酬奖金等物质性收入挂钩;(见第七、八条)2)工作能力与职务晋升、调转、降级挂钩;3)工作态度与是否辞退、开除等挂钩。
2、着眼于未来的应用方式
主要是帮助员工发展,即加强员工的自我管理、发掘员工的潜能、实现员工与上级更好的沟通、提高员工的工作绩效。
1)拟定职业发展规划;2)制订培训计划。
第十条以上条款由人力行管部负责解释。
XXX人力行管部
销售部绩效薪酬管理制度2017-08-1422:
20|#2楼
绩效考核是指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
注意绩效考核的时效关系,绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
销售部绩效考核制度专辑主要介绍了绩效考评制度、绩效考核细则、绩效管理制度、奖励制度等相关内容,还包括了连锁店、4S店、商业银行等不同企业的绩效考核制度,为销售部制定绩效考核制度提供参考。
为顺利完成公司的既定销售目标,最大限度地激励销售人员;提高全体员工对市场和客户的关注,落实全员销售的目标,使公司进入快速发展的通道,制定本制度。
一、适用范围
本制度适用于销售管理部的销售类岗位以及销售支持岗位人员。
包括:
1.销售类岗位:
A类--销售经理,包括大区销售经理、区域销售经理
B类--物流销售代表
2.销售支持功能:
C类--售前销售支持
3.兼职销售岗位
D类-兼职销售经理
E类-非专职销售员工
4.非销售部门
F主要指各地分公司、项目组、办事处等非销售部门机构
二、权责
销售管理部为本制度的制定、修改、执行部门;
人力行政支持中心为本制度的监督执行部门;
财务部门负责业务提成的核算;
适用范围内的所有员工必须严格遵照执行。
三、薪资体系
1.A类执行:
固定工资+团队管理指标考核奖金+团队业务提成+奖金
2.B类执行:
固定工资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金
3.C类执行:
固定薪资+管理指标考核奖金+业务提成+奖金
4.D、E类执行:
原岗位薪资+业务提成+奖金
5.F类执行:
业务净利润按比例留存
四、销售任务及销售净额的定义
当年度销售任务=(签约满12个月的实际收款*年限折算率)+(新签合同的实际销售净额*100%)
按年限进行折算,具体见下:
年限(月数)头12个月第13-24个月第25-36个月第37个月起
折算率100%50%25%0%
当月销售净额=实际成交营业额—因业务产生的相关费用支出(交通费、招待费、佣金、公关费用等销售费用);
五、销售贡献分配
1.非直接开拓客户产生的销售:
提成比例按实际情况打折;
2.A类人员有义务协助下级销售员完成销售业绩,不分享下级销售提成;
3.多类别人员共同产生的业绩,则由相关人员按销售贡献不同协商分配比例,销售业绩按协商的比例分
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