《销售经理》第八章销售管理控制1.docx

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《销售经理》第八章销售管理控制1

销售经理》第八章：

销售管理控制（上）

第八章　销售管理控制

　　销售管理的控制作为实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。

这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。

在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

　　学习完本章，你应该了解以下内容：

　　1．什么是目标管理；

　　2．工作绩效与工作满意度的关系；

　　3．绩效考核的办法；

　　4．销售人员的报酬确定方法；

　　5．如何对销售人员正确评价；

　　6．如何开发销售人员的潜能。

目标管理

　　目标管理（ManagementbyObject，简称MBO）

　　有一句老话：

“假如不知道何去何从，那么你走哪一条路都无所谓；假如目标已定，那么你所迈出的每一步都意味着靠近或远离。

”制定目标有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目标市场主导权。

每个人每天都在自己即将从事和完成的活动作出决定，而正是这些决定最终影响了人的一生在做什么，能获得多大程度的成功。

　　1．目标管理的优点

　　目标制定对企业为什么如此重要呢?

因为没有目标就像一个没有方向或没有目的的旅程，你没有办法为这个旅程做充分准备，也不知道自己将会走到哪里。

对于销售部门，我们制定了目标，就可以根据这一目标投入市场开发费用，组织销售队伍，制定相应的销售策略。

除此之外，目标管理还有以下优点：

　　·通过制定有挑战性的目标来提高销售员积极性和绩效。

　　·可以作为销售员绩效考核的客观依据。

　　·将每个销售员的工作与公司的整体发展目标联系起来。

　　·在整个企业系统内制定目标，明确对每个员工的要求，有助于促进计划与协调。

　　·使员工明确了解企业对他们的要求。

　　由此可见制定目标对于一个企业是如此重要，因此国内外各企业都在大力推行目标管理这一行之有效的管理手段，然而目标如何制定、如何管理不是每个企业或部门都能有效使用的。

　　企业发展需要目标，正确的目标可促进企业发展。

然而有了一个错误的目标，将会比没有目标对企业的危害还要大。

目标过高，生产过剩，职员过多，市场投入过大，销售人员及管理人员因为明知指标不能完成而采取放弃态度，使投入与产出失控。

目标过低，生产能力设计不足，市场投入过小，销售人员压力不够，本应占领的市场却没有占领，给竞争对手有充足的时间抢占市场，这样尽管你完成了今年的指标却失去了大块的市场份额，后患无穷。

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销售管理控制（上）

　　2．目标管理的步骤

　　·制定目标

　　制定一个合适的目标是-个十分重要的，作为公司要制定公司的总目标，各地区及部门要制定各地区及部门的目标。

每个销售人员要制定个人的目标，要有长线目标、中线目标及短线目标，分每年、每季、每月、每周、每天及业务拜访中的每次拜访都要制定目标。

那么一个适当的目标应该怎样制定呢?

　　首先我们要充分地了解市场，有科学的市场调研。

我们要了解将开发地区的人口数、地区经济状况、文化习惯、同类产品的销售总量、竞争产品及公司的情况、我们的销售网络分布及你希望的市场份额等等各方面的情况。

　　然后根据以上了解的情况对你的产品、公司及销售策略进行一个系统的SWOT分析。

　　S-Strength　优势。

指你产品或公司自身与别人相比所具有的独特的优点及长处。

如：

服用方便。

　　W-Weakness　劣势。

指你产品或公司自身与别人相比的不足之处，比别人差的地方。

如：

价格较贵。

　　O-Opportunities　机会。

指整个市场环境给你提供哪些机会。

如：

发病率高、病人多，政府的政策保护。

　　T-Threats　威胁。

指整个市场环境中对你不利的情况。

如：

竞争产品多且功势强，市场占有率大。

　　然后以SW为纵轴，OT为横轴画一坐标。

　　你把将要推出的产品在坐标上定位，你就可以清楚地看到你的产品处在什么情况之下，根据它即可设计出适合的市场推广方案。

　　SWOT分析方法，不仅适合分析公司、产品，还适合分析一个工作方法、一个行动方案、一个销售政策等，灵活运用可以得到明确的指引。

　　在进行SWOT分析后，我们可以为公司或产品制定一个目标了。

制定目标要符合SMART原则，即"聪明法则"。

　　S-SPECIFIC　具体的。

能准确说明要达到的最终结果，而不是工作本身。

　　M-MEASURABLE　可衡量的。

是指你的目标是可以有考评的绩效标准来衡量成果而不是一项工作。

　　A-ACHIEVABLE　具挑战性。

是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的。

需要努力才行。

　　R-RELEVANT　现实的。

是指在设定目标时根据市场调研结果及各种资源和能力来看是可以达到的。

　　T-TIMEFRAMED　时间限制。

是指你的目标日期。

它分为固定最后期限及可调整（因具体情况而变）的最后期限。

　　另外目标设立还要考虑：

　　避免单纯追求数量化；　

　　避免单纯的自上而下，注意指导性与参与性；　

　　考虑员工的个人利益；　

　　目标的公布方式；　

　　目标的评价标准。

　　制订目标有助于优先安排营销活动，以及更好地利用时间，明智地做生意。

不过，它也会产生心理层面上的影响。

付诸实践之前，你应当评估一下目标是否切实可行和富有挑战性。

无法实现的目标使人消极沮丧；没有挑战性的目标却不能刺激你提高效率。

例如：

常见的销售目标

示例

销售额

今年完成500万人民币

市场占有率

明年达到25%

利润率

15%的税前利润

客户数量

今年内成交100家新客户

客户规模

国内500家大型企业中的50家

雇员数量

今年增员30人

市场资本总额

明年获取3000万的综合采购单

　　如果你只正确适当地设立了目标，也只是成功了20％，另外更重要的是目标设立后的管理工作。

　　·明确关键性成果

　　制订目标之后，你应当确立执行标准或关键性成果，以便把握达标的进度。

　　关键性成果将为你提供衡量达标进度的客观尺度。

譬如，要想成为在公司5%的顶尖销售员中优胜者，你可能必须每个月售出价值50万人民币的产品。

明智的作法是把关键性成果建立在具体营销活动的基础之上。

比方说，你可以把某一项关键性成果设定为每月成交的新客户量，或者设定为挖掘新客户所花费的时间。

　　目标：

本月至少出售50万人民币的产品。

　　关键性成果：

成交2家新客户。

每月拜访20次。

（假如你能和50%的潜在客户成交，那么你每月就得到少确定4位合适的对象。

）

　　·评估优劣势

　　一旦制订了目标和关键性成果，你就可以着手分析自己优势和劣势，以便明确自己是否具备了达标所需的全部资源，包括时间、人力和资金。

　　如果贵公司的销售目标是占领25%的市场份额，那么你或许就有必要在广告或其他促销方式上投资，以便建立客户产品的购买需求。

比如，虽然你拥有广泛的客户基础，但竞争对手的新产品却在价格方面更具优势，那么你或许就有必要提供额外的服务，以便保住市场份额。

　　评估自身的优势常常是制订目标过程中最为困难的阶段，因为在很多情形下，你并没有足够的信息肯定自己的分析完整或精确。

譬如，当你销售某种未经检验的新产品，或涉足某个陌生的营销领域时，可能就很难预测究竟需要进行多少促销，才能建立起客户对该产品的认识，从而实现自己的个具体目标。

　　这种情况下，你或许必须对达标所需的营销资源作出数量或类型上的最佳“猜测”，接下来，当你开始销售产品，并向潜在客户们搜集市场信息之后，你就可以对自己的目标进行修订了。

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销售管理控制（上）

　　·确立行动方针

　　销售经理和销售人员都应当提出一项如何达标的行动计划而做好准备。

要创立有效的行动计划，关键还在于评析你所参加的每一项活动，并且优先考虑那些你希望集中精力，以帮助自己实现关键性成果的活动。

　　譬如，你的某一项关键性成果是要在每个月成交2家新客户，那么你就必须规划出一部分营销时间，以便挖掘新的客户。

当你准备行动计划的时候，你或许要决定每周花一天时间展开电话销售攻势。

　　重要的是，你必须识别和优化那些将为你达标提供最佳机会的营销活动。

　　·资源分配

　　整理好行动计划之后，你还必须分配好自己将要使用的资源。

你可能需要分配自己的营销时间，以便与现有客户合作和挖掘新的客户；或者你还有必要就销售助理们的时间作出规划，以帮助自己协调某项广告促销。

　　在绝大多数情形下，你的资源，包括你的时间、差旅费预算，以及你能够用来帮助自己完成商业目标的任何公司资源，都是有限的，但是，你可以运用你最有力资源来实现你的计划和你的销售目标。

　　资源贫乏之际，正是发挥创造力之时。

　　·确立达标期限

　　对自己所计划的每一项活动都确立达标期限，这不仅提供了考验你是否确信能在某个具体日期之前实现关键性成果的机会，而且提供了评估不同任务之间相对优先顺序的机会。

　　为了帮助自己评估目标是否切实可行，我在每日安排中，对计划完成的每一项活动都规划了时间。

假如我的计划要求我每周工作6天，每天12小时，那我就明白自己是不切实际的。

　　·编制计划

　　制订目标和行动计划，既为你提供了从思想上重视夺标的机会，也是你对承诺达标的一种确认。

　　此外，制订行动计划还有助于你和别人交流计划内容，有助于你把注意力始终终集中在那些对于达标最为重要的活动上面。

　　当初次接受数百万元的销售定额时，都会不知道如何去完成它。

当着手制订行动计划时候，脱离困境的出路就会变得明显起来。

　　·监督结果

　　销售经理每个月都要和销售员进行二三次面谈。

目的在于审核销售员的目标，并讨论任何有可能影响目标实现的关键性成果的问题。

　　当这些影响达标的问题超出了销售人员的控制范围时，销售经理应该调整目标，或修改实现关键性成果的预定期限。

　　绝大多数销售员由于四处奔跑、招揽生意，以至于很难让每个人始终埋头于方案工作，内部会议、产品培训以及其他的部门任务。

　　但无论如何，这种面对面的会谈还是提供了很好的机会，它可以审核销售员的行动计划，评估销售员是否仍然相信自己能够在预定的期限之前实现关键性成果。

　　至于我长时间与销售员审核一次行动计划，则无规则可言。

重要的是，如果你开始错失关键性成果，那就必须足够频繁地审核你的进展情况，找出原因，以便采取修正措施。

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　　·落实奖赏

　　落实奖赏将激励销售员实现自己的目标。

一般销售员的奖金和加薪是建立在达标的基础上，而达标则是他们向各自的销售经理承诺兑现的任务。

没有人会不受到金钱刺激的影响，这种影响所带来的受常识的感觉将激励销售员全力以赴的工作。

目标管理的9个步骤（示例）

　　1、制订目标　　　　　　

　　每月出售50万元的产品，成为公司的优胜者。

　　2、明确关键性成果　　　

　　每月成交2笔。

　　3、评估优劣势　　　　　

　　虽拥有可靠的安装基础，但竞争对手的新产品价格更具有优势

　　4、确立行动方针　　　　

　　采取电话销售攻势，以挖掘新客户；并成立一个“用户群，”以帮助自己调整销售时间。

　　5、规划资源　　　　　　

　　把80%的销售时间用于现有客户，20%的时间用于开拓新业务。

　　6、确立达标期限　　　　

　　8月1日之前实现销售目标。

　　7、编制计划　　　　　　

　　已经编制好计划，并且做好了销售活动的时间安排。

　　8、监督结果　　　　　　

　　与销售经理每周一次进展程度。

　　9、落实奖赏　　　　　　

　　一旦成为优胜者，就带人家人外出旅行一周。

　　总之，能够制订并遵循目标的人在工作方面更具效率，也更为成功。

除此之外，他们还往往比那些得过且过的人表现得更为积极，更乐观，更热情。

　　一旦体验到制订目标的效果，销售人员就难以想象如何运用任何别的方式来安排的时间。

但是，销售员不能守株待兔，而是要立刻行动起来，制定目标，构思计划，争取成功。

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　　3．目标控制

　　营销目标控制远不是一个简单的过程，有四种不同的营销控制方法。

　　·年度计划控制　

　　是高层管理人员与中层管理人员为了检查计划目标是否实现而使用的。

　　方法：

销售分析　　

　　市场份额分析　　

　　销售-费用率　　

　　财务分析　　

　　顾客态度分析　　

　　·盈利率控制　

　　营销会计人员为了检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损。

　　方法：

产品、地区、顾客群、销售渠道、订单大小等盈利情况。

　　·效率控制：

　　职能管理当局，营销会计人员为了评价和提高经费开支率以及营销开支的效果。

　　方法：

销售队伍、广告、促销和分配等效率。

　　·战略控制：

　　高层管理人员、营销审计人员为了检查公司是否在市场、产品和渠道等方面正在寻求最佳机会。

　　方法：

营销有效评价手段、营销审计。

　　以上我们讨论了销售中的目标制定、目标管理及目标控制。

我们知道市场竞争异常激烈，各企业应该增加营销管理的技能，使企业在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，飞速发展。

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　　案例：

两药厂销售中的目标管理

　　A药厂在1997年初有一新产品上市，是一个在国际上较领先的产品，全厂上下都信心十足地定下"1997销售年度完成6000万元的销售目标"。

而到1997年12月31日才完成了不到600万元且回款仅200万元，然而市场开发费用却以6000万元销售目标而投入。

目标与现实、投入与产出反差巨大。

　　B药厂在1997年初也有一个中成药新产品上市，年初定下600万元的销售指标，年底却完成900万元。

尽管全厂上下对能大大超额完成任务感到异常兴奋，欢欣鼓舞。

然而从营销管理角度来看，这并非是一个让人值得高兴的事，我们看到同样目标与现实差距也是如此之大。

　　通过A、B两家药厂的情况可以看出A药厂肯定失落感十足；B药厂欣喜若狂。

然而从另一个角度来看，B药厂同A药厂一样没有成功，因为他们在营销目标订立与管理上是一样失败的。

我们可以看到国际上的大制药公司及国内的合资药厂如"杨森"、"史克"、"施贵宝"的目标制定与实际差距一般不会超过10％。

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工作绩效与工作满意感

　　1．波特—劳勒激励模式

　　美国心理学家爱德华·劳勒和莱曼·波特于1968年在《管理态度与工作绩效》一书中提出了著名的波特—劳勒激励模式。

在这一模式中，他们指出：

一个人努力的程度是由工作所获得报偿的价值和个人感到努力后可能获得报偿的概率所决定的，而一个人的工作绩效主要依赖于努力的程度，同时还依赖于个人能力，个人的“角色认识”（即对工作方向、规范的认识）以及所处环境的限制。

一个人的满意感取决于是所获报偿同个人自认为应获得报偿的一致性，如果前者大于可等于后者，会提高个人满意感，反之则会降低个人满意感。

同时，一个人做出的成绩与效果（绩效）一方面直接影响他自认为应得的的报偿，另一方面也会影响到今后对该项工作的期望值。

　　激励=Prob（E→P）×Prob（P→O）×价值

　　Prob：

概率　E：

努力　P：

绩效　O：

结果

　　2．满意感与绩效的关系

　　好的工作绩效导致奖酬，而这种奖酬反过来导至满意感。

满意感并不是像人们想象那样产生绩效，而是由绩效所产生的。

下图反应了这一认识过程。

　　上图首先表明了绩效导致奖酬，而且它把两种奖酬和它们与绩效的联系区别开来。

外在奖酬与绩效之间的波浪线是指这种奖酬与绩效并非完全相关的。

外在奖酬主要是指组织控制的奖酬，比如工资、提升、职位身份和安全。

这类奖酬常常用来满足低层次的需要。

由于很难把这种外在奖酬直接与绩效联系起来，所以它们之间的关系相对较弱。

中下层经理的工资与上司对他们的评价没有很大的相关性。

　　内在奖酬的情形正好相反，因为它们根据的是个人良好的工作绩效。

这种奖酬受其他因素的影响较小，而与良好的工作绩效有更直接的关系。

这种奖酬让人感到他做了认为值得做的事情。

这种感觉是对工作绩效的很好的报偿。

所以，任何满足自我实现需要或者其他较高层次成长需要的奖酬都属于内在奖酬。

　　要提高一个企业的效率，可以采取两个办法，一是奖励表现好员工，二是尽量避免表现差的职工辞职。

对一个企业来说十分需要强化工作满意感与工作绩效之间的关系。

像自我实现这类需要的满足程度高，标志着企业的效率也高。

这种满意感的水平高，体现了大多数员工对工作有兴趣，愿意做，而且会做得好。

向员工提供具有内在兴趣的工作这种做法有一个突出的优点，就是好的工作绩效是用工作本身来奖励的；而且，由于工作绩效好而受到奖励会进一步导致更好的工作绩效。

所以，根据较高层次需求的满意感的高低，可以判断一个有活力的企业如何向员工提供使他们觉得有兴趣的而且是值得的做的工作，以及工作本身如何发挥激励作用。

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绩效考核

　　1．绩效考核的作用

　　·通过销售绩效的考核，有利于帮助你提高管理水平。

　　绩效考核作为识识实践的重要方法，可以帮助销售经理正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题。

这就为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。

在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

　　·通过考核销售绩效，有利于你目标管理的推行。

销售经理在实行目标管理过程中，离不开销售分析与评估，需要经常检查计划目标的完成情况，分析影响计划完成的原因，找出有利于计划完成的积极因素和阻碍计划完成的消极因素，正确评价企业各项销售工作，从而制定改进措施或调整目标计划提供依据。

　　·通过考核销售绩效，还有利于目标利润的实现。

　　企业是以目标市场需求为中心的，不断满足顾客需要，目的在于扩大销售，获取利润。

通过对影响利润形成的各种因素的分析比较，你可以衡量销售活动取得的经济效益水平与存在的差异，判断各项销售措施的得失。

　　2．绩效考核的方法

　　·业务员之间的比较

　　考核的一种方式是对不同业务员的业绩加以比较并排序。

然而，这种比较可能产生误导。

只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。

而且，现阶段销售额也不是唯一的成绩指标。

你还应该注意每个业务员为净利润所作的贡献，这就要求审查各业务员销售产品的组成和销售费用。

更重要的是找出他们的服务是如何满足顾客的。

　　·现在与过去的销售额比较

　这种方法是比较一个业务员现在和过去的成绩。

我们可以用下表来说明这种方法：

某销售员销售业绩表

年份

1997

1998

1999

2000

产品A销售额

产品B销售额

全年总销售额

占产品A定额的百分比

占产品B定额的百分比

产品A总利润

产品B总利润

总利润

销售费用

销售费用占年销售额比例%

访问次数

每次访问成本

平均客户数

新客户数

失去客户数

每个客户平均销售额

每个客户平均利润

251300

423200

674500

95.6

120.4

50260

42320

92580

10200

1.5

1675

6.09

320

13

8

2108

289

253200

439200

692400

92.0

122.3

50640

43920

93560

11100

1.6

1700

6.53

324

14

10

2137

292

270000

553900

823900

88.0

134.9

54000

55390

109390

11600

1.4

1680

6.90

328

15

11

2512

334

263100

561900

825000

84.7

130.8

52620

56190

108810

13200

1.6

1660

7.95

334

20

14

2470

326

　　从这个表中，销售经理可以学到很多东西。

表中，总销售额每年都在增长（第3行）。

但这并不足以说明他的工作做得好。

产品下降表明和产品A相比，他更能推动B产品的销售（第1行和第2行）。

根据他的两种产品的定额（第4行和第5行），他提高B产品销售额的成功是以牺牲A产品的销售为代价的，他促进的是销量较大但毛利较低的产品的销售。

尽管从1999年到2000年，他的销售总额提高了1100元（第3行），但他的销售总利润实际上却下降了580元（第3行）。

销售费用（第9行）在平衡上升，尽管总费用作为总销售额的百分比控制住了（第10行）。

他的销售费用上升看来不能用访问次数（第11行）的增加来解释，可能是由于他成功地开发了一些新客户。

很可能在寻找新客户时，他忽视了现有客户，这可以从每年失去客户数目呈现上升趋势看出。

　　最后两行表明对每个顾客的销售额和利润总额的水平与趋势。

当和企业平均水平相比时这些数据才会更有意义。

如果他的每个客户平均利润总额低于公司水平，则他可能选错了客户或没有花足够的时间访问每个客户。

对他的年访问次数（第11行）的回顾表明他可能每年访问次数比一般业务员少。

如果他的地区距离和别人的相仿，这又表明他可能没有全天工作，或他不善于作销售计划和路线制定，或是他对某些顾客花了太多的时间。

　·消费者满意评价

　　消费者满意评价并不能作为所有业务员业绩考核的因素。

以“推”销为主要销售方式的产业或工业用品，业务员大多需要与产品使用者接触，因此对消费者服务显得尤为重要，服务质量的好坏将是绩效考核的一个重要内容。

而销售日用品或消费品的业务员，因产品属密集型分销，消费者与业务员接触机会少而又少，所以消费者满意评价不作为绩效考核的因素。

　　在以产业用品和工业用品为主要销售产品的企业，业务员多采用公关行销，向使用者推销产品，以顾问的身份进行销售。

一位业务员可能善于推销，但消费者对其评价不高。

或许他只是比竞争对手的推销稍好一些，或是他的产品较好，或是他不断寻找新消费者以替代其他不喜欢和他打交道的人。

越来越多的衡量消费者满意程度时，不单看它的产品和消费者支持服务，还看它们的业务员。

消费者对业务员、产品和服务的态度，可通过邮寄提问或电话访问来衡量。

在使消费者满意方面得分高的公司业务员可以受到特别表彰、回报或奖励。

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　　3．业绩评估的指标

　　·销售量

　　总销售量：

和于全面的分析公司业绩。

有时公司销售量一直处于增长趋势，而且增幅呈递升态势。

虽然总的销售业绩是好的，但不同区域，不同产品，不同的消费群是否业绩都好呢？

还需要进一步的分析，才能发现公司的优势及劣势。

　　区域销售量：

通过查看区域销售，从而分析区域的市场状况是否潜在消费者少，区域设计不合理；或者是竞争对手太强；还是业务员数量少，素质差等因素。

进而提出改进的措施，改善销售业绩。

　　产品销售量评估：

产品销售评估可以与行业内同产品销售作比较，如果两者变化同步，销售业绩正常。

如果变化不同步，如行业A产品销售量增加4%，企业销售量增加10%或者不增加，就要分析原因，加强A产品的销售工作。