助理人力资源师考试人员招聘与配置.docx
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助理人力资源师考试人员招聘与配置
三级辅导大纲第二章人员招聘与配置
本章的主题:
员工招聘活动的实施
员工招聘活动的评估
人力资源的有效配置
劳务外派与引进
课程的目标:
掌握企业选择人员各种招聘渠道的主要步骤;以及内外部人员招募的主要方法;
掌握对应聘者进行初步筛选的方法,如笔试、筛选简历和筛选申请表;
掌握面试的内涵与目标,面试的基本程序和环境布置,面试的方法,以及面试的问题设计与提问技巧;
掌握心理测试的特点和类型,以及应用情境模拟法的基本步骤和要求;
掌握录用企业员工各项具体工作事项的方法;
掌握人员配置的原理,劳动分工与协作的概念和作用,以及人力资源空间配置、“5S”等现场管理与劳动环境优化的方法;
了解劳务外派与引进的内涵、形式、基本程序和组织实施情况,并掌握劳务外派与引进的管理方法。
第一节员工招聘活动的实施
招聘渠道的选择和人员招募的方法
对应聘者进行初步筛选
面试的组织与实施
其他选拔方法
员工录用决策
第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法
一、招聘渠道选择(P60)
选择招聘渠道的主要步骤:
分析单位的招聘要求
分析招聘人员特点
确定合适的招聘来源
内部or外部?
社会or校园?
选择合适的招聘方法
报招、招聘会还是委托中介?
二、内部招聘与外部招聘(特点)比较:
内部招聘:
优点:
1、准确性高
2、适应较快
3、激励性强
4、费用较低
缺点:
1、可能造成内部矛盾
2、容易抑制创新
3、“近亲繁殖”
外部招聘:
优点:
1、带来新思想和新方法
2、有利于招聘一流人才
3、树立形象的作用
缺点:
1、筛选难度大,时间长
2、进入角色慢
3、招募成本大
4、决策风险大
5、影响内部员工的积级性
三、参加招聘会的主要程序:
(P61)
u 准备展位
u 准备资料和设备
u 招聘人员的准备。
u 与有关协作方沟通
u 招聘会的宣传工作
u 招聘会后的工作
¯ 放映宣传片
¯ 公司彩页、申请表!
!
¯ 培训统一话语!
!
(口径?
)
¯ 争取支持,帮助通知
¯ 校园海报!
!
(覆盖?
)
¯ 及时筛选、通知面试
三、参加招聘会的主要程序:
(P61)
外部招聘(外5)
发布广告
借助中介
校园招聘
网络招聘
熟人推荐
四、内外部招募的主要方法
内部招聘(内3)
¯推荐法
¯布告法
¯档案法
内部招募的主要方法:
推荐法
优点:
1、知根知底;2、成功概率大;3、主管参与
缺点:
1、形成“圈子”;2、人才本位主义。
布告法
1、利用网络等,尽可能周知
2、鼓励内部员工发展。
档案法
职业发展档案
外部招募的主要方法:
1、发布广告。
各类均有如报纸、杂志、电视广播、网上招聘。
2、借助中介。
¯
(1)人才交流中心
¯
(2)招聘洽谈会
¯(3)猎头公司
3、校园招聘(上门招聘法)。
4、网络招聘。
5、熟人推荐。
五、采用校园上门招聘方式时应注意的问题:
接受应届生,政策性强。
¯涉及三方协议、落户、身份证办理、档案转递、五险一金的开户等问题
脚踏两只船。
¯申请表注明;违约金、面试提问;并留有备选名单,以便替换
学生期望值不切实际。
¯对学生的职业指导;工作预期要准确甚至稍低
学生感兴趣的问题要准备。
¯回答问题口径一致;问答手册、或者在外部网挂专门的招聘网页
六、采用招聘洽谈会方式时应关注的问题
了解招聘会的档次;
了解招聘会面对的对象,以判断是否有你所要招聘的人;
注意招聘会的组织者;
注意招聘会的信息宣传。
第二单元对应聘者进行初步筛选
一、笔试(P66-P67)
是最基本而又最古老的选择方法,测试应聘者的基础知识和素质能力。
包括两个层次:
¯一般知识和能力;
¯专业知识和能力。
特点(优缺点):
¯优点:
试题多,可以增加对知识、技能和能力的考察信度和效度。
可以对大规模的应聘
者同时进行筛选。
应聘者压力较轻,成绩评定客观,易于保存试题!
¯缺点:
但是不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及企业管理能力、口头表达
能力以及操作能力。
笔试方法的应用(P69)
命题是否恰当。
命题上,关联性、区分度,不要过难或过易。
确定评阅计分规则。
计分规则,分值权重的设计。
阅卷及成绩复核。
阅卷:
宽严把握。
答案要点、阅前培训、试评、逐一复核。
二、筛选简历的方法(资格审查)
分析简历结构。
可以采取从现在到过去的时间排列方式。
审查简历的客观内容。
分析是否有虚假信息。
客观内容包括个人信息、受教育经历、工作
经历、个人成绩经历。
主观内容:
主要包括应聘者对自己描述。
(重点看客观内容)
判断是否符合岗位技术和经验要求。
求职者的专业资格和经历
审查简历中的逻辑性。
反应一个人的水平,是否有矛盾的地方,找出问题。
对简历的整体印象。
(2003年11月9日已考案例分析)
三、筛选申请表的方法
判断应聘者的态度
¯没有填完整,态度?
关注与职业相关的问题
¯例如:
过去职务的界定、频繁跳槽等
发现可疑点,并注明可疑之处
¯尤其是高职低就;必要时审核证件。
(2003年8月已考案例分析)
四、简历与求职申请表的特点(优缺点)
第三单元面试的组织与实施
一、面试的含义
面试:
¯是面试者(考官)与应聘者(考生)直接对话、交流或者置应聘者于某种特定的情景中
进行观察,从而完成对其适应职位要求的素质、能力和资格进行测评的一种方法。
面试的五大要素:
¯应聘者、面试考官、面试内容、面试程序、面试结果
二、面试的目标(P70)
对面试考官:
¯创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平;
¯让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策
等;
¯了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质;
¯决定应聘者是否通过本次面试等。
对应聘者:
¯创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平;
¯有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件;
¯希望被理解、被尊重,并得到公平对待;
¯充分的了解自己关心的问题;
¯决定是否愿意来该单位工作等。
三、人员招聘面试的基本步骤
面试前:
¯准备阶段
面试中:
¯面试开始阶段
¯正式面试阶段
¯结束面试阶段
面试后:
¯评价阶段
面试的基本程序:
(P71)
四、面试环境的布置(P72)
五、面试的方法
初步面试和诊断面试
结构化面试和非结构化面试
六、面试问题的设计:
(P74)
要求:
能举出书上各类提问举出例子和给予例子能做出判断。
(2004年11月案例分析题,设计面试问题)
面试之前,面试考官需要准备一些基本的问题,这些基本问题的来源,主要是招聘岗位
的工作说明书以及应聘者的个人资料。
七、面试提问的技巧(P75)
开放式提问;例:
谈谈你的工作经验,谈谈对什么的看
封闭式提问;(answeruseyesorno)
清单式提问;(针对职位说明和个人简历列出的问题清单进行提问)例:
原因有哪些?
其
中主要原因是什么?
假设式提问;例:
如果是你,你将怎么办?
重复式提问;(主要是对问题进一步确认)例:
如果我理解正确,你的意思是……
确认式提问;(对应聘者的回答表示关心和理解)例:
我明白,不错(请继续)
举例式提问。
(STAR原则的运用)防造假的行为式提问法是核心技巧
(能根据以上各类提问举出例子和给予例子能做出判断)
¯设计面试题目问题时应该是多种方法的融合。
面试提问时,应关注的几个问题:
避免提出引导性的问题
有意提问一些矛盾的问题
了解应聘者的求职动机
所提问题要直截了当,语言简练
除倾听应聘者回答,还要观察他的非语言的行为
第四单元其他选拔方法
其他选拔方法
情境模拟测试法
心理测试法
其他甄选技术
一、心理测试法
概念:
心理测试,是指在控制的情境下,向应试者提供一组标准化的刺激,以所引起的
反应作为代表行为的样本,从而对其个人的行为做出评价的方法。
由于心理测试的难度较大,应选择专业的心理测试人员,或委托专业的人才机构或心理学
研究机构进行测试
心理测试应注意的几点要求:
(P81)
¯对应聘者的隐私加以保护
¯有严格的程序
¯结果不能作为惟一评定依据
二、心理测试主要包括的类型:
人格测试(个性测试)
兴趣测试
能力测试
¯普通能力倾向测试
¯特殊职业能力测试
¯心理运动机能测试
情境模拟测试法
三、情境模拟测试法(P78)
概念:
根据被试着可能担任的岗位,编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目,将被测试者安排应聘者在模拟的、逼真的工作环境中,要求被测试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜力的一系列方法。
特点:
重点在于测试书面测试无法准确测试的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合素质。
适合:
招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员
情境模拟测试法
分类:
根据内容
语言表达能力测试:
演讲,介绍,说服,沟通等测试
组织能力测试:
会议主持,部门利益协调,团队能力测试等
事务处理能力测试:
公文处理,冲突处理,行政工作能力测试等
(这些素质也是对现代管理人员必备的要求)
优点:
多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者
重在测试实际能力,应聘者往往可以直接上岗,节省培训费
实际上,几乎任何一项工作都可以用情境模拟的方式来
情境模拟测试法:
(P79)
公文处理模拟法;
无领导小组讨论法;
决策模拟竞赛法;
访谈法;
角色扮演;
即席发言;
案例分析法
由于设置复杂,费时耗资,适合招聘中高层领导时使用。
因为其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘者,应聘只需很少培训便可上岗,为企业节省培训费用。
情境模拟测试法
主要情景模拟方法介绍
公文筐测
无领录用:
是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置的活动。
人员录用的主要策略有:
(P81)
多重淘汰式
补偿式 (P82的计算表)
结合式
二、人员录用的策略
一般来说人员录用的主要策略有:
多重淘汰式:
每种测试方法都是具有淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水
平,方能合格。
补偿式:
即不同测试的成绩可以互为补充,最后根据总成绩做出录用决策。
结合式
在作出最终录用决策时,应注意:
(P82)
使用全面衡量的方法
尽量减少作出录用决策的人员
不能求全责备
第二节员工招聘活动的评估
成本效益评估
数量与质量评估
信度与效度评估
一、招聘成本:
(P83)
招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本
招募总成本包括:
直接成本包括:
招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用、其他费用(差旅等)。
间接成本:
内部提升的费用、工作流动费用。
招聘总成本=直接成本+间接成本
单位成本是招聘总成本和实际录用人数之比。
二、成本效用评估(P83)
总成本效用=录用人数/招聘总成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用
选拔成本效用=被选中人数/选择期间的费
人员录用成本效用=正式录用的人数/录用期间的费用
三、招聘收益评估(P83)
¯此比越高,则说明招聘工作越有效
招聘收益-成本比=所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本
四、数量和质量评估(P84)
录用比=录用人数/应聘人数×100%
录用比例小,说明录用者的素质可能越高;
招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
招聘完成比大于100%,说明在数量上完成或超额完成了招聘任务;
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%
应聘比说明招募的效果,比例越大,则说明招聘信息发布的效果越好。
五、信度与效度评估(P84)
信度评估:
信度的定义:
是指测试结果的可靠性或一致性
信度分为:
稳定系数、等值系数、内在一致性系数
效度评估:
效度的定义:
实际测到应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度
效度分为:
预测效度、内容效度、同测效度
(2004年6月13日已考)
第三节人力资源的有效配置
人力资源的空间配置
人力资源的时间配置
第一单元人力资源的空间配置
一、人员配置的原理(P86-P87)
要素有用原理:
没有无用之人,只有没用好之人!
能位对应原理;
互补增值原理:
能力互补,知识互补,性格与气质互补。
动态适应原理:
人和事的不适应是绝对的,适应是相对的,不适应到适应是在运动中实
现。
不断调整人与事的关系才能达到重新适应。
弹性冗余原理:
既要带给人力资源一定的压力和不安感(工作满负荷),又要保持员工的
身心健康(生理心理要求)。
二、企业劳动分工(P88)
概念:
劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化,使许多劳动者从事着不同的、但又相互联系的工作。
三个主要层次:
一般分工、特殊分工、个别分工
企业劳动分工的作用(P88)
劳动分工一般表现为工作简化和专门化
劳动分工能不断地改革劳动工具
有利于配备工作,发挥每个劳动者的专长
劳动分工大大扩展了劳动空间
企业劳动分工的形式:
职能分工
专业(工种)分工
技术分工
企业劳动分工的原则:
(P89)
把直接生产工作和管理工作、服务工作分开
把不同的工艺阶段和工种分开
把准备性工作和执行性工作分开
把基本工作和辅助工作分开
把技术高低不同的工作分开
防止劳动分工过细带来的消极影响
三、企业劳动协作(P89)
概念:
¯企业的劳动协作,就是采用适当的形式,把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。
企业劳动协作的形式与要求
形式:
简单协作:
劳动者无详细分工,只是一起合作完成一项工作;
复杂协作:
建立在较为细致的分工上的协作。
基本要求:
固定各种协作关系;
实行经济合同制;
加强管理,保证协作关系的实现。
组织作业组的几种情况:
(P91)
生产作业需工人共同来完成
看管大型复杂的机器设备
工人的工作彼此密切相关
为了便于管理和相互交流
为了加强工作联系
在没有固定的工作或工作任务情况下
四、工作地组织(P92)
基本内容:
合理装备和布置工作地
保持工作地的正常秩序和良好的工作环境
正确组织工作地的供应和服务工作
要求:
应有利于工人进行生产劳动
应有利于发挥工作地装备
要有利于工人的身心健康
要为企业的所有人员创造良好的劳动环境
五、对过细的劳动分工进行改进(P92)
扩大业务法
充实业务法
工作连贯法
轮换工作法
小组工作法
兼岗兼职
个人包干负责
六、员工配置的基本方法(P93-P95)
以人为标准进行配置
以岗位为标准进行配置
以双向选择为标准进行配置 (员工配置各标准计算)
七、员工任务的指派方法(P95-P100)
匈牙利法:
约束条件:
员工数目与任务数目相等
求解的是最小化问题
推广应用:
员工数目与任务数目不一致的情况
求最大化问题
八、加强现场管理的“5S”活动(P101-P102)
整理(Seiri)
整顿(Seiton)
清扫(Seiso)
清洁(Seiketsu)
素养(Shitsuke)
九、劳动环境优化(P103)
照明与色彩
噪声
温度和湿度
绿化
第二单元人力资源的时间配置
一、工作时间组织的内容
单班制
多班制
二、工作轮班组织应注意的问题(P105)
应从生产的具体情况出发
要平衡各个轮班人员的配备
建立和健全交接班制度
适当组织隔板工人交叉上班
对员工心理、生理的影响
三、工作轮班的组织形式(P107-P109)
两班制
三班制
间断性三班制
连续性三班制
四班制
“四八交叉”
四六工作制
五班轮休制
第四节劳务外派与引进
劳务外派与引进的概念
外派劳务工作的基本程序
外派劳务的管理
劳务引进的管理
一、劳务外派与引进的概念(P110)
概念:
劳务外派与引进是指作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务,收取报酬的一种商业行为。
分为公派和民间两种类型
二、外派劳务工作的基本程序(P110)
个人填写《劳务人员申请表》进行预约登记
外派公司负责安排雇主面试劳务人员,或将申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选
外派公司与雇主签订《劳务合同》,并由雇主对录用人员发邀请函
录用人员递交办理手续所需的有关资料
劳务人员接受出境培训
劳务人员负责办理审查、报批、护照、签证等手续
离境前缴纳有关费用
三、外派劳务的管理(P111)
外派劳务项目的审查:
获取外劳引进就业许可证
外派劳务人员的挑选
外派劳务人员的培训
四、劳务引进的管理(P112)
聘用外国人的审批
聘用外国人就业的基本条件
入境后外国人就业所需证件
申请就业证
申请居留证
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