民营企业人力资源管理的问题与对策.docx
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民营企业人力资源管理的问题与对策
民营企业人力资源管理的问题与对策
作者:
bbdbq
【摘要】:
我国民营企业数量多、分布广、经营形式多样、经营机制灵活,在国民经济中占居了相当重要的地位。
但由于自身规模、资金、技术条件、管理水平等方面的局限,其生存与发展受到诸多因素的制约,其中人力资源管理问题最为突出。
因此,对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。
本文运用现代人力资源管理的理论,深入分析了我国民营企业人力资源管理的现状,找出了我国民营企业当前人力资源管理方面存在的问题,提出了要树立先进的人力资源管理理念、变“人情式”管理为“人情式+制度化”管理、设立专业的人力资源管理部门并建立规章制度组织实施、建立有效的人才激励机制、加大对人力资本的投资力度以提高企业人力资源素质、提高人力资源管理信息化程度等改善我国民营企业人力资源管理、提升科学化管理水平的建议对策。
【关键词】:
民营企业人力资源管理问题对策
【正文】:
民营企业在我国国民经济中占有十分重要的地位,其独具的灵活性和创新性,无论是在企业数量还是提供就业机会上,都对加速国民经济发展做出了重要的贡献。
改革开放以来,民营企业的增长速度是大型企业的4倍左右[1]。
目前,我国工商注册登记的民营企业已超过1千万家,占全国工商注册登记企业总数的99%[2]。
民营企业在全国工业产值和实现利税中分别占60%和40%左右;由民营企业提供的就业人数为劳动力总数的75%。
通过这组数字我们可以看到,民营企业以其灵活的机制和灵敏的市场触角,在扩大就业、活跃市场、提高人民生活水平和稳定经济等方面都发挥了不可替代的重要作用,是我国国民经济高速增长的重要支撑力量。
但是到目前为止,我国有很大一部分民营企业还没有在根本上转变对人力资源观念的认识,甚至还没有弄清楚人力资源在企业中怎样发挥其作用。
据国外的一项调查表明,人力资源管理者在具有战略性意义的人力资源管理活动上只花了不到三分之一的时间,而把大部分时间都花在一些不具有增值性的例行工作上。
这种情况在国内表现尤为明显,民营企业并没有建立起真正意义上的人力资源管理体系,这种人力资源管理上的滞后己经成为制约民营企业成长和发展的重大难题。
因此,面对我国进入21世纪尤其是加入WTO以后的新形势,认真分析全球化经济中的民营企业人力资源管理,科学认识我国民营企业人力资源管理所处的环境、现状及存在问题,用全新的管理理念和创新的工作方法,为我国民营企业的人力资源管理构建一条清晰的发展道路,对于改善民营企业人力资源管理,促进国民经济发展具有十分重要的现实意义。
一、人力资源管理的定义和内容
(一)人力资源管理的内涵
1、人力资源的含义
人力资源是一种特殊的资源,一般是指能够从事生产活动的体力和脑力劳动者,通俗地说就是人。
把人当作资源,是现代人事管理的一个创新。
①人力资源是一种具有创造性的活性资源。
现实中,这种活性资源如果没有充分使用或不用,就不能激发其潜能,其才能就会萎缩,就会造成人力资源的浪费。
②人力资源是具有增值性和可开发性的资源。
人力资源在使用过程中,伴随着经验和知识的积累,在生命周期的一定阶段会不断增值,并且可以通过培训、教育、体育锻炼等投资活动提高价值。
③人力资源是企业利润的源泉。
物质资源和信息资源必须通过人的加工创造、流通才能增加价值,因此说人力资源是创造剩余价值的主体,是企业利润的源泉。
④人力资源是一种具有战略性的资源[3]。
企业要高速持续发展、实现战略性目标,必须依靠大批优秀人才的支持。
2、人力资源管理的概念
人力资源管理是指管理者为了实现组织的目标,运用现代管理措施和手段,对与一定的物力相适应的人力所执行的招募、甄选、雇佣、配置、激励、培训与开发,以及协调各种关系的职能或管理行为。
企业人力资源管理是通过对人力资源的科学配置、合理使用、持续激励、教育培训等方法,使人力资源与企业目标紧密结合起来,实现人与组织、人与工作、人与人之间的协调,达到促进个人发展与实现组织发展的共同目标。
具体说来,企业人力资源管理包括以下内容:
人才的选拔(选才)、人才的培训(育才)、人才的激励(留才)、人才的配置(用才)[4]。
3、人力资源管理在经营管理中的地位与作用
人是生产力中最重要的因素。
人才是经济和社会发展的基础和动力来源。
知识经济越发展,人的因素在价值创造和财富产中的决定性作用就越明显,生产力越先进,高素质的劳动者就越重要。
进入知识经济时代,人力资源己超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。
对人力资源的争夺和培养己成为企业关的重心,加强对人力资源的开发利用,对于提高企业整体素质以及持续发展将起到决定性的作用。
诺贝尔经济学奖得者贝克尔曾说,如果说科技是现代经济腾飞的发动机,人才就是这个发动机以运转的“燃料”。
当今,越来越多的企业家及管理者们己经认识到,二十一世纪是信息化时代,伴随知识经济和和经济全球化的不断发展,人才问题对于企业来说将变得越来越重要。
在全球化市场竞争中,企业之间的角逐实际上演化成为智力的竞争,也就是人才的竞争。
谁真正拥有了人才,谁最终就会在这场看不见硝烟的经济战争中占有主动性。
企业的生存和发展离不开人才,是否拥有一批高素质的人力资源直接决定着企业的成败。
但只拥有人才还不够,人力资源能不能创造财富,创造多少财富,能在多大程度上推动企业发展,还取决于科学、有效的管理。
在新经济时代,国内外优秀企业普遍把人力资源管理作为增强竞争力的重要手段。
“科学的人力资源管理是实现资源合理配置的重要手段,是培养员工献身精神的途径,是企业不断创新的原动力,是企业常胜不衰的组织保障。
”因此,民营企业只有顺应新时代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势,加强和改进人力资源管理,才能引进优秀人才、留住优秀人才、培养和造就优秀人才,企业才能提高其效益,从而在竞争激烈的市场经济中不断发展。
(二)人力资源管理理论和实践的发展沿革
自从“人力资源”的概念由著名管理学家彼得德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中提出后,人力的重要性便逐渐受到广泛的关注,以及相应的管理理论得到了很大的发展[5]。
现代人力资源管理理论的发展经历了三个阶段。
1、以“经济人”假设为基础和前提的“物本管理”
当时的管理学家认为,人是经济人(经济动物),人主要是为金钱而工作,为享受物质生活而生存,只要满足了人对金钱和物质的需求,就能调动其积极性。
这种管理理论的特点是重物轻人,把人当作工具,甚至当作机器的附属物来管理,要人去适应机器。
泰勒管理模式就是“物本管理”的代表,它把企业看作是一个“大机器”,而企业的员工则是这一机器中的“零部件”[6]。
显然,泰勒管理模式无法充分发挥人的潜能和创造力。
2、以“社会人”假设为基础和前提的“人本管理”
人本管理理论认为:
不同管理模式的背后是文化的差异,文化对管理具有重要的作用和影响;企业不再是一种单纯的经济组织,人也不再单纯是创造财富的工具,而是企业最大的资本和财富。
人本管理理论强调,对物的管理需要通过对人的管理来实现,确立了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。
这一理论在企业管理中的应用,有利于推动人力资源的资本化。
但该理论未能充分研究如何挖掘和激发人的创造力,因而未能对员工能力的培养及其个人价值的自我实现提供有效的指导。
人本管理包含两层含义,第一,应该确定人在管理过程中的主导地位,继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开企业的一切管理活动;第二层含义是通过竞争性的生产经营活动,来完善人的意志和品格,提高人的智力,增强人的体力,使人获得超越生存需要的更为全面的自由发展。
人本管理的基本内容:
(1)人的管理第一
企业是以赢利为目的经济组织。
企业的赢利性目的是通过对人的管理,进而支配物质资源的配置来达到的。
基于这种考虑,企业管理就必然也应该是人本管理,以及对人本管理的演绎和具体化。
(2)以激励为主要方式
激励是一个领导行为的过程,它主要是激发人的动机,使人产生一种内在的动力,朝着所期望的目标前进的活动过程。
未满足的需要,才会引起动机,所以它是激励的起点。
激励必须是领导者利用某种外部诱因,刺激人的未满足的需要。
(3)建立和谐的人际关系
人际关系会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。
实行人本管理,就是为了建立没有矛盾和冲突的人际关系,达成企业成员之间的目标一致性,并通过组织成员之间的目标一致性来更好地实现组织的目标。
(4)积极开发培训人力资源
人力资源管理的目的,是开发人的智力,提高劳动者的素质。
因此,制定和实施人才战略,是企业实现发展战略的客观要求[7]。
3、以“能力人”假设为基础和前提的“能本管理”
作为人的最高需要之“自我实现”(即按照自身的兴趣、能力从工作中取得成就),正成为西方人追求的重要目标。
面对人类为实现现代工业文明而付出的沉重代价,许多西方学者开始从人性和文化价值观上思考人的发展问题,期望通过“人的革命”来推动人的“自我实现”,以此充分挖掘和发挥人的潜力和创造力,把人塑造成既能为企业和社会创造财富,又能在自我实现中得以升华的“能力人”[8]。
能本管理的涵义:
“能本管理”是一种以能力为本的管理,是人本管理发展的新阶段。
它是通过采取有效的方法,最大限度地发挥人的能力,从而实现能力价值的最大化,把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量,并实现组织发展的目标以及组织创新。
“能本管理”的核心是以人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容。
能本管理的理念是以人的能力为本,其总的目标和要求是:
通过采取各种行之有效的方法,最大限度地发挥每个人的能力,从而实现能力价值的最大化,并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置,形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。
要正确认识“能本管理”与“人本管理”的关系。
“能本管理”并不排斥“人本管理”,恰恰相反,“能本管理”是对“人本管理”的升华和具体化[9]。
如果说“人本管理”思想主要是强调人力资本对于企业财富创造具有决定作用,那么“能本管理”思想则更强调人力资本创造财富所需要的能力要素,及其与其他资源有效配置的途径与方式。
可以说,“能本管理”是在融合与发展“人本管理”思想的基础上,通过加强员工创新能力的培养、优化人力资本与企业其他资源的配置、增进组织内部各成员的有效沟通、建立一系列有利于调动员工积极性的激励机制、培育有利于知识型、创造型人才成长的企业文化等,让人力资本的效用最大化。
二、我国民营企业人力资源管理的现状分析
(一)民营企业人力资源的构成及特点
1、整体素质不高。
我国民营企业的主要特点是量大、面广、起点不高,多集中于劳动密集型产业。
人才缺乏,尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国民营企业的健康发展。
据国家中小企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示:
在接受调查的156家企业中,具有大专及以上学历人员共计4235人,仅占全部企业总人数的9.6%.
2、结构不合理。
我国民营企业内人员过剩与人才短缺的矛盾同时并存。
在上述的调查中,共计有各类人员44246人。
其中,管理人员5064人,占总人数的11.540;技术人员4489人,占总人数的10.2%;熟练工人23185人,占总人数的52.4%;一般工人11509人,占总人数的26%。
企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口,一般人员过剩。
3、人才流失严重。
据调查,我国中小民营企业中存在着严重的人才流失现象(据有关专家测算,优秀企业的人才流动率应在11%左右为宜)。
而且,我国中小民营企业流失的人才大多是企业的中坚力量,具备一定的管理经验和专业技术特长。
前不久国内某大学社会学系对国内62家中小民营企业作过调查并发现,我国中小民营企业中的中高层次人才在公司的工作年龄普遍较短,一般为2-3年。
其中,最短的仅为50天,最长的也不过5年。
这些数字说明了我国中小民营企业人员流动性较大,流动速度较快。
从宏观角度看,人才在企业间的流动是一件好事,但对具体企业来说,人才队伍的相对稳定是必要的。
流动异常不利于工作的延续和事业的发展,人才的流失意味着技术的扩散、企业机密的外泄、竞争对手实力的加强、市场缩减等,不仅使企业蒙受直接经济损失,而且还要增加企业人力资源重置成本,使企业正常的生产经营秩序难以维系,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心,最终影响企业发展的潜力和竟争力,有损企业的形象。
(二)民营企业人力资源管理发展状况
1、观念滞后,对人力资源的认识不到位
中国特殊的社会文化背景造就了管理者与被管理者之间的与生俱来的不平等的地位,形成了实际工作中支配与被支配的领导方式。
同时“上智下愚”的传统观念也在潜移默化中影响着管理者的决策和思维,成为管理工作中的痼疾。
在工作中表现为偏好高度集中的管理方式,不重视人的真实感受和需要;在收入分配上实行“一刀切”的管理,不重视发挥薪酬体系的激励作用;在工作安排上实行“控制—服从”的管理方式,把人视为归我所有,为我所用,严重制约了人力资源潜能的发挥。
2、理论滞后,缺乏人本主义管理的基础
虽然许多企业开始认识到人才在经济发展中的重要性,并有意识的加强“以人为中心”的管理。
但由于人事、劳动管理制度阻碍人才流动,因此,如果没能在社会范围内实现人才优化组合,要真正做到“以人为本”,是根本不现实的。
中国长期以来形成了复杂的社会和文化背景,因此形成具有中国特色的人力资源管理理论方面注定是一个长期、渐进的探索过程。
3、机制滞后,造成人力资源浪费
在管理中,由于缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主观需要,严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,形成严重的资源浪费。
在用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。
由于不同管理者的观念、能力及对待人才的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。
在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。
收入分配中的平均主义倾向严重。
在人才培养过程中,急功近利,无法为企业实现可持续发展提供动力。
4、公司战略目标不明确
人力资源部门必须结合企业战略的实施予以人力资源的支持和保证。
在人力资源开发与管理活动中,应以战略目标出发,以战略为指导,确保人力资源政策的正确性与有效性。
因此,人力资源规划的前提是企业发展与企业战略首先要明晰,而后才能分解到人力资源方面,随后才会有人员需求计划、招聘计划、薪资福利计划等与之相配套。
而民营企业一般缺乏较明确的发展战略,尤其在快速扩张阶段,往往涉足于不同的业务领域,其中不乏许多新兴产业。
而这些新兴产业在研发、营销、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴,尤其是一些新开拓的项目,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。
因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能是走一步,看一步。
(三)我国民营企业人力资源管理存在的问题
总体看,民营企业由于其自身规模较小,因此在人员管理上比较灵活,人员的调动和安排以及命令的下达和执行比较及时;岗位设置饱满,人员浪费的现象较少。
但大多数民营企业家族制管理色彩较浓,这一特点也决定了民营企业在人力资源管理方面存在许多问题,有很多地方不适合民营企业在现代经济环境下长期发展。
下面,将分析我国民营企业的人力资源管理现状中存在的主要问题,以便寻求解决之道。
1、企业主对人力资源管理的角色认识不够
目前,很多民营企业人力资源管理的专业角色未受老板的重视。
企业主将员工视为公司的附属物,企业的一切决策都是企业核心人物人格、思想的外化。
员工也只是企业赚取利润的机器,对企业的决策只有无条件的执行,忽视了人的需要和感受。
大多数民营企业将员工视为“经济人”而非“复杂人”进行管理。
西方管理理论中人性理论的发展大致可分为物本管理、人本管理和能本管理三个阶段,而后者是人类社会跨入21世纪后新的管理理论发展趋势。
三个阶段区别的核心在于,作为管理对象的员工被视为“经济人”,跃至“社会人”,直至被视为“能力人”来进行管理[10]。
其中以“社会人”假设为基础和前提的人本管理是以人性为中心,按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式,确定了人在企业财富创造中的决定性地位和作用。
鉴于目前全国严峻的就业形势,民营企业抓住人们急于求职的心理,将规范员工行为作为人力资源管理的核心,认为企业利益高于一切,企业的事再小也是大事,个人的事再大也是小事,要求员工的个人行为无条件地服从企业的目标,从而导致企业员工动力不足。
因此,主张“人本管理”、“以人为中心”的人力资源管理根本得不到重视。
2、“家族化”、“个人集权化”对人力资源管理的负面影响比较严重
国内有很大一部分民营企业的管理人员多为亲属或好友,在企业的重要岗位上“任人唯亲”、“任人为近”的现象非常普遍,甚至有些企业的最高领导者身兼数职,既抓生产又抓管理,既做财务又做市场营销,涉足企业的所有业务[11]。
这种“家族化”、“个人集权化”的管理在民营企业发展的初期的确促进了其发展。
但是,随着企业的进一步发展、壮大,“家族化”和“个人决策化”管理已逐渐显出其弊端:
第一,经营者选择面狭窄,无法满足企业对更高级人才的需求;第二,以人情代替制度,以伦理规范代替制度规范,使企业管理制度扭曲;第三,不能建立科学合理的激励约束机制,对家族以外的人员缺乏凝聚力。
3、组织机构设置不合理,管理制度不健全
目前,大多数民营企业没有设置专门的人力资源管理机构,其职能大都由总经理办公室或行政部兼任。
另一方面,即使有很多企业根据市场发展的需要将原来的“人事部”改为“人力资源部”,但还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。
即使有,他们也是管管档案、工资和劳保等,按照“静态”的以“事”为中心的传统管理模式进行操作。
有一些企业主也尝试着制定各种各样的人力资源管理制度,并努力加以贯彻执行。
但从其内容来分析,大都是员工考勤、奖励制度、工资分配,工作规则等方面对员工加以限制,而不是“以人为中心”,从如何充分调动员工的创造性和积极性出发来规范企业员工的行为,以求得员工发展和组织目标的实现。
尽管员工心存不满,但由于劳动力买方市场的现实,大部分员工只得接受各种条件限制。
因此,在某种意义上,目前一些企业的人力资源管理制度的执行具有一定的强制性和片面性。
4、人力资源激励手段单一
(1)很多民营企业的管理人员和核心人员常常是凭借人际关系,而不是凭借自己的专业知识和技术能力进去的。
其人事变动的依据与员工的业绩关联度不强,受外来因素影响较大,使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥其才能。
同时,对人的评估始终掌握在领导者手中,评价方式单一,标准陈旧,缺乏科学、严格的考评制度,不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用,也将使企业陷入管理监督的困境。
(2)民营企业在相当长一段时期内,单纯用政治工作和思想教育的方式来端正员工的工作目的和工作态度,随着社会主义市场经济的实行又过分强调物质刺激和奖金的作用,这种片面的、单一的激励方式在特定时期对调动和提高员工的工作积极性起了很大的作用,但也造成了较大的甚至是长期的负面影响,其中最为严重的是相当数量的员工丧失了精神支柱,淡化了理想、信念和责任,对民营企业发展战略的实施是不利的。
5、人力资源配置不足,管理不完善
(1)大多数企业没有配备专职人力资源管理人员,甚至有的企业还在沿袭传统的一些做法,使人力资源管理部门在某种意义上成为一些特殊人员的“安置所”。
在一些民营企业中,往往随便安排一位非技术人员,或者是将不适合某一岗位的人暂且调到人力资源部来从事所谓“人力资源管理”。
严格来说,目前我国整个民营企业领域尚没有一批现代化的人力资源管理人才队伍。
(2)民营企业因其自身的规模较小,资金实力不强等因素限制,很难及时提高自己员工队伍的能力水平。
多数员工的素质较低,高学历的人才稀少。
许多生产型企业还属于典型的劳动密集型企业,尽量用低价格、大数量的劳动力代替现代化的机器生产。
员工的实际工作能力有一定限度,很多人不能很好的适应其所在岗位的需要。
即使少量员工素质较高,但由于发挥空间有限,能力闲置和浪费现象也很严重。
6、人力资源管理信息化程度低
(1)信息意识不强,一部分企业领导,特别是一把手对信息化重要性认识不足,忽视信息资源的开发利用。
通过对民营企业的调查,虽有一些企业接通了互联网,但仅仅开设电子邮件地址,没有大范围地利用网络资源,更没有借助网络开展商务活动;大多数的企业没有连入互联网,一部分企业甚至没有计算机设备。
(2)企业对信息化投入严重不足,计算机设备及企业藏书、外文期刊、专利文献、标准文献、产品样本等信息保障资源都很少。
企业由于经费短缺,通常在信息化建设上投入的资金明显不够,甚至经常被挪用或占用。
最常见的是设备陈旧,缺乏及兼容性差等问题,由于设备陈旧难以跟上时代发展的步伐或不便与外部环境匹配,使企业仅有的信息化建设成果难以发挥作用,进而导致信息建设“孤岛”现象,从而使得企业创新能力不足,制约了企业信息化的开展[12]。
三、改革创新推进民营企业人力资源管理科学化对策
(一)树立先进的人力资源管理理念
美国企业管理协会在其培训教材中说:
“所谓企业管理就是人力资源管理,人力资源管理就是企业管理的代名词”[13]。
因此,企业主必须改变原有观念,真正将人力资源管理视为关系企业发展的重要因素。
第一,树立人力资源管理是企业战略管理组成部分的理念。
人力资源管理要从企业战略的“反应者”转变为企业战略的“制定者”和“执行者”,最终成为企业战略的“贡献者”[14]。
第二,树立人力资本观念。
在当今社会,企业家、员工的知识和才能已变得越来越重要,成为企业生死存亡的关键。
因此,要对传统劳动要素加以区别,从劳动中分离出知识要素,承认知识在财富中的创造地位,并赋予相应的分配形式。
第三,树立以人为本的管理思想。
人本管理强调以人为中心,将人当作企业最宝贵的财富,确立人在管理中的主导地位。
企业要充分尊重员工、相信员工、依靠员工、发挥员工的积极性和创造性,满足员工自我实现的需要,使员工和企业共同发展。
第四,树立符合时代要求的人才观。
树立人才资源是企业第一资源的思想,营造有利于人才脱颖而出和发挥作用的环境。
强化人才意识,坚持下列用人原则:
一要德才兼备。
这是用人的首要原则;二要扬长避短,使人尽其才,才尽其用。
三是量才而用;四要充分信任。
“用人不疑,疑人不用”;五要竞争用人;六要流动性用人[15]。
(二)变“人情式”管理为“人情式+制度化”管理
我国民营企业的人力资源管理具有较突出的个人感情色彩,在企业的发展中,靠情感的力量团结人才,靠信义的力量维系人才,曾发挥了很大作用。
虽然,企业内良好稳定的人际关系,情感上的互动,是管理的一种主要手段。
一个充满人情味、人际关系和谐、人际交流畅达的企业,对人才的成长、发展、吸引,常常能起到其他因素起不到的作用。
但仅靠人情式管理,没有健全制度的约束,也会导致员工队伍的不稳定,使员工对企业缺乏归属感和安定感。
因此,应对人才实行“人情式+制度化”管理,以达到科学地管理和使用人力资源。
(三)设立专业的人力资源管理
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