《攻略破解企业培训的12大难题》.docx
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《攻略破解企业培训的12大难题》
《攻略——破解企业培训的12大难题》
内容简介:
世纪CEO杰克.韦尔奇有句名言“你可以拒绝学习,但你的竞争对手不会!
”在我国企业界流传已久,20世纪90年代美国企业调查统计分析得出的结论,对员工培训每投入1美元就能得到50美元的经济效益,也促使我国企业不顾越来越大的竞争压力,每年都将营业额的1%-5%投入在培训工作上,其总额以千亿计算,还不包括配置场地、设施、教具、师资等培训资源的支出,而且逐年增高。
但我们的企业花了这么多的金钱,投入了这么多的时间和精力,其效果却只能用“尴尬”一词来描述,可以负责任地说,绝大多数企业的培训负责人不清楚这么大投入在哪里产生了效果?
中国企业的培训工作到底怎么做,这是在这个行业从业10年的作者一直深深思索的问题。
作者在大量阅读了西方相关理论,研究世界著名企业的操作模式的基础上,以系统性、适用性、实战性和易读性为指导思想,我将这些年来走遍全国为企业提供服务过程中企业提出的各种问题汇总,包含有原创性的思想与方法,期望为中国企业培训事业尽一份贡献。
个人简介:
工商管理硕士,注册高级咨询顾问、国际职业培训师。
国家中小企业银河培训工程专家成员,中国职业经理人资格认证特聘讲师,“百千万人才工程”指定培训师,多家世界500强企业特邀培训师,FESCO签约讲师,尚德机构特聘讲师。
曾供职于商务部研究院,并担任栖息谷培训总监等职务。
曾为奔驰汽车、美赞臣、中粮集团、央广传媒、宇通汽车、国家电网、中建三局、中国气象局、中国原子能科学研究院、平安保险、新华人寿、江铜集团、云天化集团、大唐电信、中泰恒基地产、首佳地产、京东商城等数百家企业提供培训与咨询服务。
前言
西方哲学史上有这样一个著名的故事。
罗素问大哲学家穆尔:
“谁是你最好的学生?
”穆尔毫不犹豫地回答:
“维特根斯坦。
”罗素追问:
“为什么?
”穆尔回答道:
“因为在我所有的学生当中,只有他一个人在听课时总是流露出迷茫的神色,老是有一大堆问题问我。
”后来维特根斯坦的名气超过了罗素。
有人问维特根斯坦:
“罗素为什么落伍了?
”维特根斯坦回答说:
“因为他没有问题了!
”
寻找问题,寻找答案,这个过程含着某种精神上的残酷。
不少人把写字的过程形容为“女人生孩子”。
在辗转的候机厅与奔驰的火车上打腹稿,在过大年的氛围里敲键盘,在杂花生树的春天泡在图书馆;说不上是幸福还是痛苦,却从没闪过一丝放弃的念头,等到终于写完了第一稿,回头再通读,只有黯然地承认这“孩子”是如此的青涩,涩得我几欲给编辑打电话说我不想干了,但想想编辑那敦厚的笑容,又实在开不了口,于是只好硬着头皮继续。
我知道我需要一种精神的力量来支撑我继续前行,于是我安静下来思考我之所以想写这本书的初衷。
我在书中列举的我国企业培训的现状是我看到的现实,我也相信有人看到的或许会比我看到的更糟糕和残酷;同时我必须诚实地告诉您,即使您觉得我在书中阐述的解决思路与方法有启发和帮助,如果不结合具体情况,也不一定就能帮助您的企业将培训工作提升到一个更有效的台阶,我不会在文字中描述这是多少家世界500大企业或国内数千家著名企业受益无穷的理念精华,也不会说这是一味“书到病除”的灵丹妙药,那只是我的思考与看法而已,是非对错您尽可自己判断,也应该自己判断。
是的,啰嗦的我再次强调这本书中的思考与解决之道并非是集多少绝招为一身的大成之作,可我们想想那么多国外专家和国内大师们写了那么多关于企业培训怎么做的书籍,又在多大程度上提升了我们企业培训职能的有效性呢?
几十年来我们还是茫然四顾,因为我们不是言必称希腊,就是人云亦云!
支持我继续前行的精神力量就是我想努力地成为一个独立思考的实践者,我有足够厚的脸皮与心理准备来面对可能的挑刺与指责,所以本书的思考与方法对我们企业的帮助有多大是其次,能否撞击我们一些企业主与职业经理人的思维方式或许更重要,因为我认为我们的企业曾经受到了太多流行理论的误导,付出过太沉重的血的代价,这当然因为不少坚定地说谎话的大师们被我们的社会过度地容忍,因为一些大牌教授不愿仗义执言,一些有识之士却人微言轻,更因为我们自己太缺乏独立思考的勇气与能力。
我们几千年来的教育目的一直让人们“相信”,从进学校的赶鸭,在学校的填鸭与烤鸭到走出学校的板鸭,再追溯到儿时种种,大体如此。
于是我们习惯性地看了一篇文章就相信了其中的观点,听了一段话就认可了那套理论,更可怕的是我们喜欢寻找万灵丹药,喜欢崇拜的感觉。
我们很少被教育“怀疑”,于是我们喜欢将一种偏见强加于另一种偏见之上,一遇到不同观点和思想要么急于逃避或认同,要么就过于强硬或粗暴,甚至动辄采取人身攻击的态度。
这样的形态在我们的各大BBS上可谓司空见惯,屡见不鲜,如果这样描述过分了,请原谅我这样的直白。
当然我并非鼓吹独立思考就必然有更有价值的结果,就不需要遵守必要的规范,就不需要基于大众思考的成果,就一定是反对集思广益,就等于是要和主流思想故意势不两立;相反,独立思考或许更是谦卑的表现,现实地说,这或许是我们在日益白热化的商战和越发不确定的环境中减少惨痛的代价与寻找出路的唯一方法,因为只有这样才是我们自己的能力,如哲学家叔本华说,一种纯粹靠读书学来的真理,与我们的关系就像假肢、假牙、蜡鼻子甚或人工植皮,而由独立思考获得的真理就如我们天生的四肢:
只有它们才属于我们。
正是抱着这样的初衷,才让我坚持写完了这20多万的文字,一路都承蒙段钢编辑及吕天文、傅慧芳夫妇的大力帮助,及关婉婉、周宝全和畅享网、栖息谷、尚德机构等诸多好友无私提携、及时鞭策和不断鼓励。
在书稿校对完成之时抚案回想,心中暖如泉涌,感激不已,有书有酒有朋友,就是快乐的生活,再用一句讨巧的话说,感谢所有帮助我的朋友,感谢所有的读者。
这本书的写作经历,也是我自己学习与回顾的过程,不妥之处,恳请诸位方家不吝指正!
莫皓
2010年6月于北京
1如何与老板沟通?
............................1
赚钱才是硬道理!
................................4
谁赚了个盆满钵满?
..............................13
我们为什么没赚到?
...............................16
2他山之石,如何攻玉?
....................21
学我者生,似我者死.............................24
六只麻烦的拦路虎...............................28
3有没有放之四海皆准的方法?
..............39
想“偷懒”就对了!
..............................42
万变不离其宗的“宗”.............................49
4如何像军队一样培训员工?
................55
谁也干不过军队.................................58
五个指头一起用力...............................61
5老总如何支持培训职能...................67
九个基本的统御技巧.............................69
给组织加点酶才不发霉...........................73
6公司花钱费力,学员却心气不高?
..........77
软硬兼施与少犯错误.............................80
比任何课程都重要的事情.........................84
7怎么才不会打乱仗?
......................91
四管齐下,一个也不能少..........................94
别推脱自己的责任..............................103
8需求分析不简单........................119
说来容易做来难................................122
学习军队的方式................................127
五步成诗法...................................131
种庄稼的办法..................................138
实操注意事项..................................144
9可简可繁的课程体系....................149
为什么要开这些课?
.............................152
如何设置课程体系?
.............................165
10关于培训的经费.......................173
钱不是问题,问题是…….......................176
花钱可不是个容易的事情!
......................179
11如何培育管理人员?
....................187
千军易得,一将难求!
..........................190
像军队一样培育指挥官.........................198
从苗子到大树的过程...........................205
12评估是个大难题!
......................215
评估如鸡肋?
.................................218
为什么最权威的方法却是不现实的方法.............220
如何开展全面质量管理?
.........................226
参考书目及文献.................................236
后记...........................................239
第一章如何与老板沟通?
(第一节)
或许没有人会提出“为什么我们要做培训?
”这样的问题。
答案仿佛是自然存在的:
因为我们需要学习!
因为我们需要增长技能,因为我们需要跟上时代,因为不学习就会落后,落后就会挨打!
这样的回答虽然没有错误,但有点过于泛泛和虚空,因为商业是讲究实在的,资本是追逐利润的,老板投资需要回报是天经地义的!
打开市面上各种关于企业培训的书籍,在关于“为什么要做培训”这个问题的回答上,往往一列就是少则七八条,多则十几条答案,可这些答案又能说明什么呢?
拿着这些复杂或空泛的答案与老板沟通,不出问题才是奇怪的。
曾经在广东遇到的一位老板这样表达过他的疑惑:
“去年我们在员工培训上投入了几十万的经费,这还不算大家时间和精力的投入,我不是舍不得,可我真不知道为什么要花这笔钱,如果我们把这些财力、物力和精力花在客户公关或者多打广告上,肯定还能增加不少收入,何况现在经济形势又不好!
我就说一个简单的问题:
如果这些培训完全停止,公司会出现什么问题么?
如果不会出什么问题,那我这笔钱就是赔了!
”
其实这个老板并不是个大老粗,他本科和硕士都毕业于名校,在自己的学习投入上非常舍得,但一说到企业的员工培训就显得有点懊丧:
“还不如把这些钱直接奖给员工呢,他们不欢天喜地才怪,哪怕是拿这笔钱去吃,大家也能每个月享受一场丰盛的美食!
退一步说,中国有的是人,三条腿的蛤蟆难找,两条腿的人多得是,培训好了就走了,我开公司又不是办学校,我干吗要这么做啊?
”
有调研数据表明,83%的人力资源人士就培训事宜和老板存在沟通的障碍。
我在国家中小企业银河培训工程的培训现场调研与课的中小企业人力资源人士,其结果也验证了这个数据是说明问题的,而几乎所有的参课人员都认为,这个障碍在很大程度上影响了培训相关工作的开展。
沟通的障碍来源于我们没有抓住决策者最关心的问题“赚钱”,所以让我们从“赚钱”开始说起。
第一章如何与老板沟通?
(第二节)
赚钱才是硬道理!
若干年前,我听一个意大利的企业主在谈企业管理与运营的时候,他经常冒出一个叫“BottomLine”的英文单词,直译是“最底下的那一行”,我就想当然地认为是“底线”的意思,后来发现他所说的一切都围绕如何如何“Up”(提升)这根线,我实在听迷糊了,装不过去就只好问:
这到底是哪根线啊?
这根线原来是指账本最底下的那一行,叫净赚(NetEarnings),也就是一个公司东加西减之后到底是赚钱还是赔钱。
还有比这个更重要的吗?
在商言商,一切经营活动都要围绕这个中心展开,这其中当然包括企业的培训工作,问题是不少人力资源部门人员和老板沟通时却忘记了老板最关心的事情,难怪得不到老板的理解和支持!
试想如果这个环节出现了问题,其他一切工作开展起来将是多么艰难!
另一方面,这也说明了部分人力资源人士对于培训职能的认识还不能站在经营的角度来开展,以至于连自己都认为培训工作就是一个花钱的活儿,心里一点底气都没有,这样的培训工作又怎么能做好呢?
企业在培训上的投资到底是赚钱的还是赔钱的?
让我们掰开来分析一下,先问问诸位老板以下三个问题:
(1)您想不想像孙悟空一样有一双透视的慧眼,能始终把纷纷扰扰的战局看得明明白白、真真切切?
(2)您是否认同企业的决策层不仅要关心局部战场现在如何打胜仗的问题,更要着眼于整体战役的成败和更长时间内如何确保企业生存无忧且持续发展的问题?
(3)您是否认为企业只是社会众多组织中的一种,它必须了解大环境的趋势和规律,以求顺势而为,事半功倍?
我认为绝大多数老板都会给予肯定的回答,同时也会在心里反问:
“先知在哪里?
”
还真有一位这样的“神仙”!
只可惜他于2005年11月21日去世了。
现代管理学奠基人彼得·德鲁克(PeterDrucker)曾预言过希特勒的崛起与失败,柏林墙的倒塌与苏联的解体,日本工业的崛起然后冲击美国再陷入经济滞胀,还预言过信息数量爆炸式增长,知识与技能快速更新换代,人类社会迈进网络时代和出现在家办公的知识工作者等等,太高的命中率让大家尊称他为“巫师”,但他自己并不喜欢这样的绰号,于是在年迈后再不玩这种预言的游戏了。
为何他如此神奇?
在他90岁生日时,他说:
“我的工作很简单,我关注的是人,而不是机器和厂房。
”
商道即人道,这是一个朴素的真理。
企业所有的成就,无论是资金还是关系,或设备与原料,无论是开创事业还是开发有竞争力的产品,都必须通过“人”这个要素来完成与外部的种种活动。
早在1969年,这位“骨灰级”的大师就郑重地提醒世人必须思考和面对一个问题:
“我今天学到的东西能够在明天使用吗?
”
当噼里啪啦响了1000多年的算盘从办公桌上仿佛瞬间就消失时,当电脑、宽带、博客、智能手机和超微硬盘刹那间融入了我们生活的点点滴滴时,当我们耳边不断听到“太阳光电”、“绿能”、“3G”、“超文本”这些陌生新颖的名词时,美国前教育部部长理查德·赖利(RichardRiley)告诫美国的大学生们:
“你们前两年所学的知识到大三就已经过时了!
”。
商业群体只是社会整体的一个部分,不可避免地需要和外部环境保持一致,所以没有人会奇怪在过去的30年中,财富500大公司中超过半数的业务或机构都进行了重组或精简(Marsick&Volpe,1999),大部分人从事的职业都有变化,面临新的知识与技能需求。
这意味着什么?
成败的关键不在于你已经掌握了多少知识与技能,更在于你还能不能持续的学习新的知识与技能,在于你学习的速度和效率有多快,所以未来学家们才发出这样的警告:
“21世纪的文盲不再是目不识丁的人,而是不擅长学习的人。
”
对于个体如此,对于组织又何尝不是!
问题的本质虽没有变化,但复杂程度却大大增加了。
德鲁克大师还曾预言,“未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。
”
瑞典的SAS公司(即北欧航空)受世界石油危机影响,每年亏损2000多万美元,几近倒闭。
临危受命的年轻总裁杨·卡尔森(JanCarzon)将公司的“金字塔”倒了过来,1年后公司就赢利5400万美元。
1965年,美国麻省理工大学教授、系统动力学奠基人杰伊·佛瑞斯特(JayForrester)在其论文《企业的新设计》中具体地构想出,未来的组织如果想要赢得竞争必须具备“层次扁平化”、“整体信息化”、“结构开放化”三大特点,同时他反复强调,为适应未来动荡与高不确定性的环境变化,组织中“所有成员将必须不断地高效学习”,才能适应未来社会的需要,这是组织在整个社会体系中谋得生存的前提。
1981年,年仅45岁的杰克·韦尔奇(JackWelch)一接手锈迹斑斑的商界航母通用电气(GE)后,就开始在企业里投放“中子弹”,通用电气的24个管理层被压缩成了6个,2100名管理人员少了一半,41万雇员走了近12万,但通用电气的销售额却由200亿美元增加到1004亿美元,公司市值的飞涨更不待言。
杰克·韦尔奇的另一个法宝就是GE公司于1955年创立的克劳维尔学院。
他在大规模裁员和大力削减运营成本的同时却加大对克劳维尔学院的投资,不仅花费超过4500万美元以改善教学环境与设备,年薪过亿美元的他每个月再忙也要去上两次课,在任期间除一次病重外均未缺席,而每次课仅是直接成本就可想而知,而他却去了近300次,还说只要有时间就想泡在克劳维尔给员工们授课。
如果说佛瑞斯特教授并不那么广为人知,他的学生彼得·圣吉(PeterSenge)教授正如日中天。
第一章如何与老板沟通?
(第三节)
彼得·圣吉教授传承与发扬了老师的学术观点,其1990年的著作《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”,连续三年荣登全美最畅销书榜榜首,并于1992年荣获世界企业学会(WorldBusinessAcademy)最高荣誉的开拓者奖(PathfinderAward),虽然刚出版时其核心理念曾被认为过于激进,但很快就得到了世界工商界的普遍认同,关于这本书及其观点,我们无须在此多做介绍,因为它实在太流行了。
温文尔雅的彼得·圣吉教授之观点比以离经叛道闻名的加拿大世界级管理大师亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)更尖锐,明茨伯格教授认为开展MBA教育完全是个错误,而圣吉教授认为全世界的商学院都应该被消灭,不知道您是否认同?
1965年是个值得我们记住的年份。
1965年,美国乔治·华盛顿大学的奥纳德·那德勒(LeonardNadler)教授在为美国政府当年颁布的《公平就业机会法案》实施计划而提供的服务中深有感触,于1967年提出了“人力资源开发”(HumanResourcesDevelopment)这一术语,尽管这个术语在20世纪80年代才开始被工商界广泛接受,人力资源开发却在人力资源管理的众多分支中第一个成为了独立的学科,并拥有成熟的独立学科必需的学术性杂志、学术协会和研究手册,而他本人也被尊称为“人力资源开发之父”。
按照那德勒教授的观点,人力资源工作被分成两个大的模块,一是人力资源管理(HRM),包含招聘与选材、薪酬与福利、员工关系管理、绩效管理和E-HR五个子模块,而另一个大模块是人力资源开发(HRD),包含员工职业发展、组织发展、员工教育、员工发展和员工培训五个子模块,如图1-1所示。
图1-1那德勒教授对人力资源管理的分类
关于如何定义人力资源开发的问题,各派学者们的见解各有其长。
如那德勒教授自己的定义是“雇主所提供的有组织的学习经验,在某一特定时间内,产生组织绩效与个人成长的可能性。
”而美国训练与发展协会(ASTD)认为是“整合训练与发展、职业发展与组织发展,以增进个人和组织效率的作为。
”还有的学者认为是:
“组织中安排的有计划的学习活动,经由提升绩效与个人成长,以改善工作内容、个人与组织。
”无论怎样给予定义,我认为其本质作用还是要归结于解决组织绩效与诸多个体的能力及意愿之间的冲突。
还是在1965年,另一位“骨灰级”大师亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)教授出版了其最重要也最经久不衰的巨著《优心态管理》(后来再版时改名为《马斯洛论管理》),这位同样以观察人,尤其是天真的孩子和纯朴的印第安人闻名于世的第三代心理学开山鼻祖,在书中提出了极其富有洞察力的问题(见图1-2)。
图1-2马斯洛教授提出的关键问题
(1)一个财务状况极佳的企业,但员工却没有丝毫创新能力,它算不算是个好企业?
(2)反过来,一个亏损企业,财务状况表面很糟糕,却拥有最优秀的员工,蕴涵着极大的创新能力,我们又该怎样看待这个企业?
照虎画猫,我们也可以扪心自问:
如果这两个企业竞争起来,谁会赢?
如果我们的组织成员都是老气横秋、拒绝改变、安于现状且毫无创意,即使我们当下在市场上有着一定的地位,在营收上有着不错的表现,这样的状况又能持续多久?
换句话说,一个刚性的组织和一个柔性的组织比较,谁更能适应变化万千的市场竞争?
哲学家老子在其老师商容行将就木之时问老师还有什么没有教给他的吗?
商容张开嘴问老子:
“你看看我的牙齿还在吗?
”,老子回答:
“不在了。
”,商容又问:
“那你看看我的舌头还在吗?
”,老子回答道:
“还在!
”,商容祖师临终用这样的启发式提问告诫学生,柔与刚之争最终永远是柔胜利。
我们可以想象,只能刚不能柔,只能方不能圆,只能强不能弱,只能进不能退的组织,其最终结果必然是被淘汰的。
我们不能忘记进化论的鼻祖查尔斯·达尔文(CharlesRobertDarwin)强调的是“适者生存”而从来没有说过“强者生存”,更不能忽视中国历朝历代的鼎盛时期都是老子的哲学思想在闪闪发光,今天我们所提倡的“以人为本”和“构建和谐社会”,抑或世界近些年来重点强调的“组织柔性”,都包含着老子哲学思想的火花与光芒。
第一章如何与老板沟通?
(第四节)
马斯洛教授的提问点燃了哈佛大学罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)教授的思想火花,这位会计学教授在常年的教学与研究中也深感传统的财务报表并不能体现企业的实际状况,他与戴维·诺顿(DavidNorton)在1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上发表了平衡计分卡(BalancedScorecard)的管理思想与模式,被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。
企业凭什么长久又稳当地赚钱?
我明了中小企业一听到BSC就觉得这个管理体系实施起来太复杂,但我们也要看到其原理却很简单,我们可以从图1-3看出它的基本逻辑:
图1-3平衡计分卡的逻辑关系
这个逻辑图清晰地说明了改变能力与学习能力是企业绩效提升的关键引擎。
因为企业财务业绩的达成来源于满意和忠诚的客户,而客户的满意与忠诚则取决于企业提供的产品与服务的让渡价值符合目标客户的需要,且与竞争对手相比具有一定的优势,而这个让渡价值是否优异和能否保持竞争力则来源于组织内的员工的整体素质与创造能力。
更重要的是,在知识飞速更新、技能不断淘汰的今天,要持续地为客户提供能与竞争对手抗衡的产品与服务,让顾客满意和回头,其根基更在于企业的员工不断地学习和成长。
理论上的逻辑正确还需要现实商业世界的证明。
我们注意到,美孚石油(MobilOil)公司拿去用了,2年时间行业利润率从行业最后一名跃居第一名,并连坐了4年庄家,投资回报率位居同行业榜首。
信诺保险集团(CIGNAInsurance)拿去用了,2年内从亏得一塌糊涂变赚钱了。
汉华银行(ChemicalRetailBank)(
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