现代企业管理启示第4期.docx
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现代企业管理启示第4期
现代企业管理启示
第4期
目录
吃掉企业利润的6种黑洞…………………………………………………………2
与企业利润相背的几个管理现象…………………………………………………3
家族企业重用家族成员谨防三个障碍……………………………………………4
营销并不需要通才…………………………………………………………………5
下一座营销金矿:
移动营销………………………………………………………6
理性营销“不折腾”………………………………………………………………7
企业如何应对价格战………………………………………………………………8
茶叶销售不打价格战………………………………………………………………9
价格战,太阳能企业请慎重使用…………………………………………………10
特价拿你开刀,怎么办……………………………………………………………11
促销创意战压倒价格战……………………………………………………………12
善用身边“三种人”,做为人称道好领导………………………………………12
如何让员工为你“死心塌地”……………………………………………………13
从贩卖产品到贩卖欲望……………………………………………………………15
给管理者的11面镜子……………………………………………………………16
吃掉企业利润的六种黑洞
目前,中国众多民营企业面临发展的瓶颈,由于市场日趋激烈,绝大多数行业进入到供大于求的买方市场,超出35%的产能无法消化,企业无利可图,这样追求数量型增长模式面临严峻的挑战,企业赚不到钱,除此还有其他什么原因?
追求业绩增长,忽视利润增长
笔者在日常的调研咨询工作中,发现众多的制造企业负责人,往往非常在意有多少规模,多少技术设备,多少产能、多少销量,可是了解到利润这个最核心的问题时,却连连摇头,原来连3%的利润都没有,甚至到了亏损的边缘,某家纺企业想请濮存昕做品牌代言,并在央视投放品牌形象广告。
笔者给该企业老板算了一笔账,代言费和广告费、宣传物料的费用至少800万,而该企业的产品是中低端产品,利润只有3%不到,假如通过明星代言宣传,在现有1.5亿基础上销量增长一倍,只增加了450万利润,投入与产出相差350万,不但不能改变现在低利润的困境,还要倒赔300多万,这样的生意明显不合算。
可国内就是有一些企业,抱着对销量的无限追求,大肆广告投入,结果资金链都被打断,偃旗息鼓。
这种只看节节攀升的销量,不关注利润的做法往往做得很大,最后却轰然倒下。
服务缺失带走利润
许多企业的优质服务仅仅是一个幌子,一旦打电话找到服务人员,他们马上答复不清楚、不知道,这事情和我没关系,尤其是在酒店餐饮行业尤为严重。
笔者有一次出差,晚上住在某知名的商务连锁酒店,打开笔记本上网,网速很慢,打电话给前台,前台的答复是不知道,你找工程部吧,工程部电话根本没人接,商务酒店不商务,这样的酒店换了你,下次还会去吗?
一些企业的员工可能是缺少相应的培训和督导,有的员工甚至认为做服务工作是低人一等的工作,这样的心态和观念,导致企业大量的客户因服务不周而流失,营业额和利润下滑也就成为必然了。
员工敷衍了事吃掉利润
员工作风拖沓,精神不振,这在许多国企和民营企业中看到,比如浙江义乌某著名袜业企业由于不重视企业文化和团队的建设,每个部门的员工互相扯皮,办事效率非常低,该公司还与员工签订了十年的劳动合同,这个看似不错的合同,还增加了几个附加条件:
一旦中途辞职,三年内不准从事织针行业方面的工作,同时要追究法律责任。
一些员工也就养成了和稀泥的作风,事不关己高高挂起,经销商打电话要求补货,没人管,招商的业务员不愿意出去跑业务,因为许多该报的住宿差旅费迟迟不给报,虽然该企业在行业内处在龙头,因为这样的原因,大量的加盟商流失,山东等地部分区域市场已经拱手相让给后起之秀。
老板忙于上市圈钱、搞房地产,可能也不太在乎这些损失。
但是这样管理不善,内耗造成的损失将波及到市场与合作伙伴,带来的影响将对企业健康持续发展带来障碍。
产品缺陷放弃利润
许多企业产品质量不错,但是却忽略了一些容易察觉的细节,如某著名果汁饮料,推出的各类果汁占据着超市货架最好的位置,但是PET包装的产品有一个共同特征,瓶盖非常难打开,尤其是一种10%的橙汁饮料,瓶口很大,但是瓶盖却要费很大劲才能打开,而且一不小心就会把果汁溅在衣服上,笔者购买该品牌果汁经常遇到这样的情况,购买其他品牌却很少出现,可能还不是个别现象,当然笔者是很少再买这个品牌的饮料了,不知道有这样的经历的消费者有多少?
对饮料的快销品,因为产品包装的问题导致复购率降低,给消费者带来了麻烦,带来的损失完全是可以避免的。
随意发动价格战,广告战、促销战,烧掉利润
市场经济发动价格战,广告战、促销战是司空见惯的商业行为,但是不少企业把战术的行为演变成日常的行为,长期的进行广告轰炸、价格跳水,一旦广告播出频次稍微减少一些,终端的货就出现滞销,一旦促销期结束,马上售点几个月门可罗雀。
于是继续上述行为,带动销量的提升,企业陷入到了这样一种恶性循环的圈子里无法自拔,每次看到财务报表那些居高不下的广告费和销售费用,以及那越来越少的利润,甚至亏损无所适从,中国整个彩电的利润总额还不及索尼彩电的利润额。
浙江某生产服装著称的小镇,几乎把所有港澳台的明星都请了一遍,作为品牌的代言人,可是这些服装品牌,却没有多少消费者知道,企业陷入到了盲目的攀比和模仿跟随中,迷失了方向,投入巨大,却收效甚微,天天疲于奔命,陷入到同质化的红海竞争中,这样还能坚持多久呢?
库存积压,吞噬利润
许多企业销售和利润状况都不错,但因为产品有明显的淡旺季,带来大量的库存,如空调、羽绒服、毛毯、家纺、冷饮,消化不掉的库存占用了大量的资金,无法投入到再生产中,这样盈利实际上只是帐面上,为了消化库存,不惜代价折扣甩卖,既便如此还是有很多积压商品无法消化,如某羽绒服企业虽然销售额高达二十多亿,常年库存也有四五个亿,搞反季节促销,效果有限,成为侵吞利润的黑洞。
产需之间、产品本身是否适销对路,都影响到企业盈利水平。
面对库存,盘活资金,什么促销活动都出现了,送飞机,送别墅,甚至送美女结婚,企业将库存压力转移给经销商,经销商又低价甩货转移给消费者,由此品牌的价值和美誉度受到影响,消费者也持币观望,等着打折再买,企业不断推出更高端、更新的产品刺激消费。
很快就被淘汰变成积压品,这样的情况天天在持续上演者。
与企业利润相背的几个管理现象
目前在北京或上海办公司的老板会发现,随着房租,劳动力成本的越来越高,企业的股东投资回报率越来越低。
尽管企业经理人员在销售、考核上下了更大文章,希望提高盈利水平。
但是经过一段时间的折腾,发现销售收入是增长了,但是利润水平并没有提升,管理的人员却越多了,工作更累了,开股东大会时只好说竞争加剧,企业利润确实不好赚了。
最近我到北京上海的几家公司咨询却发现,可能企业的考核指标设计对企业最终盈利没有很好的引导作用,导致大家在运营操作上偏离了企业实际管理产出的目标。
下面我举例几个企业常见的白干活但是实际对企业最终利润贡献不大的管理现象。
1.产品没有组合,缺乏自足利润产品
产品研发组合不够,一味打价格战,导致大家出力不讨好。
在北京、上海附近的公司,主要的客户群体还是以北京、上海城市的居民为主,客户对品牌、定位消费思想成熟,但是企业如果自身产品定位不清,一味打价格战,产品组合中没有研发高利润的产品,总是跟着别人走,后果就是一个,成了别人的绿叶,自然别人挣钱,自己干苦力。
2.应收账款成为业务主流
现金管理不善,应收账款管理混乱。
对于自己的客户没有进行相应的账期管理,应收成为公司业务又一样增值不高的业务。
这项业务使企业雇佣更多的人员来收账,来拉关系摆平各项事情。
我在河北廊坊见到一个生产性企业,原先每年应收几千万,为此老板都要到各地客户那里要款,企业经营发展缓慢,后来修改销售政策,全部改成现款现货,刚开始客户的订货量锐减,过了半年,客户还是因为他独特的产品定位逐步稳定下来,整个销售队伍因此减少了50%。
后期老板有更大的精力进行产品开发及品牌管理,企业销售稳步上升。
3.存货管理不善,周转率过低
存货管理不善,库存过多,产品周转率低于行业。
产品的周转率与产品净利润及财务杠杆决定着企业的最终利润。
如果企业有过多的在制品、库存,则企业年终利润会受很大影响,如果周转率下降一半,年底的利润自然会下降一半(其他不变情况下)。
这也是如果国美分家,必然会建立两套内部物流体系,产品的备货数量自然要增加30%以上,则同样规模的销售,国美的实际综合利润水平均会大幅下降,股东回报降低,自然股价会降低。
对于生产性企业的各位领导,首要任务就是如何降低库存,提升产品的周转率,在北京,如果产品组合已经定型,销售渠道也基本定型,最有效的方式就是提高产品的周转率,占有更少的资本,实现更大的价值。
对于生产性企业的领导,周转率决定你的管理能力及勤勉的态度。
4.销售管理僵硬化,偏离业绩本质
企业营销成本管理不善:
过度的管理业务人员的行为,又缺乏成效。
对于业务人员管理,很多企业采用各种报表,多层次的管理模式,但是实际上是老实交各项作业的销售人员没有产出,不老实的又被领导批评,企业的最终模式变为销售人员都交作业,要想提高销量完全变成了向企业要资源,通过资源的堆积提升销量。
其实这样管理大幅提升了企业的销售管理成本,企业的运营成本。
我见到很多销售队伍管理比较优秀的企业,管理模式确实用各种手段激励销售人员,激励销售人员用更少的资源创造更多的资源,或采用费比方式进行管理,企业队伍精炼,队伍强劲,双方满意度都很高。
5.供应商关系管理混乱
供应链关系紧张,产品高峰时没有原料,直接导致断货,市场迅速下降。
很多企业在产品供应商管理上也有很多突破,如建立联盟关系,合作伙伴关系,共荣共发展,巩固了后方,使企业在旺季货不断,淡季攻研发的好局面。
6.固定资产闲置,EVA增加负数
固定资产闲置,还要花费维护。
提高固定资产的利用率,这个是决策的问题,固定资产在大城市闲置是最大的浪费,用EVA角度衡量,浪费就是在贴钱,很多企业高层都在想法设法盘活企业的各个固定资产,提升整体利润。
以上个各个公司在日常管理的一些提升营业利润的手段,因此企业在落实考核指标时,是要仔细想想,你的考核方式是否提升企业的最终财务利润,还是仅仅增加企业的管理费用,营运费用。
如果是后者,要反思呀。
家族企业重用家族成员谨防三个障碍
家族经济已经成为中国民营经济的主流,已经是一个不容争议的事实。
据调查显示,中国民营企业里90%是中小企业,中小企业中有90%是家族企业,而90%的家族企业都或多或少地喜欢重用家族成员。
企业在从小做到大的过程中,会遭遇各种各样的风险与危机,需要面对各种困惑和不解,这时,也许只有家族成员才会始终不离不弃,只有家族成员才会理解和支持,只有家族成员才不会威胁到企业根基。
家族成员的安全度、忠诚度是任何职业人士都无可比拟的。
个中道理打工心态的人永远都不会懂。
但是,随着企业规模的不断发展,我们却发现,尽管很多家族成员在企业中的权力和影响越来越大,但是,在职位上发挥的作用却越来越小,很多家族成员反而慢慢变成了公司发展的障碍,很多本来发展不错的家族也慢慢沦为地地道道的“家庭”企业,当时凭借家族成员得以迅速成长的家族企业几乎都面临一个个难以突破、难以跨越的瓶颈。
在市场经济体制下,企业喜欢重用自己的家族成员,本就无可厚非,也不应该为社会所诟病。
但是,重用家族成员的企业,还必须“用好”家族成员,防止作茧自缚。
而要“用好”这些家族成员,企业就需要先跨越如下三个障碍。
一是制度流程障碍。
很多老板在关键岗位上任用自己人后,就觉得放心不少,认为万无一失了,于是,就不再考虑建立现代企业制度和流程来控制,也不会去关注自己人是否会对内部整体产生困扰。
这种简单错误在私营企业中数不胜数。
我曾辅导过多家年产值过亿的家族企业,这些企业中,几乎连最基本的财务制度、财务流程、数据流程、工资流程都没有,甚至仓库按月盘点都没有做,也没有任何进仓控制,管理之乱、基础之差实在令人不敢想象,其原因就是财务部都是自己人,尽管公司也请了其他职业经理人来进行管理改善,但是,任何制度流程在设计与运行过程中,只要遇到这些财务部门的自己人时都会自觉或不自觉地绕道或者回避。
这些当初认为万无一失的自己人也就自然而然地成为了整个系统流程中的障碍。
二是学习发展障碍。
这个障碍既是个人的,也是企业的。
因为企业每长一分,内部成员就必须长一分,这是企业成长的铁律。
在企业里,外来员工可以通过职场优胜劣汰的自然法则来促使其提升,但是自己人却不买这个账。
没有功劳也有苦劳,你能炒掉我?
所以,很多自己人都在这种优越感中慢慢失去了学习提升的激情和欲望,也无法随着企业的成长而成长,自然就成为了企业发展障碍。
在管理咨询实践中,我们经常见到有一个很尴尬的职位叫“总监”——上不能拍板、下不能做事,其实大多是由家族成员担任的,这些号称“总监”的人虽然一个个位居高位,养尊处优,而大多数人都缺乏专业技能,你说,这样的企业还能撑多久?
三是企业文化障碍。
企业文化是透过员工的向心力、凝聚力而体现出来,而向心力产生的前提是企业文化的公平公正。
可是,在一个处处重用“自己人”的企业里,在一个制度流程不完善的组织中,公平公正几乎就如同天方夜谭一般。
这样的企业又凭什么把人留住?
以上三个障碍是家族企业变身现代企业必须跨越的基本障碍。
家族企业用自己人本来没有错,但要是形成了上述三种障碍就一定是管理思维、管理方法或管理手段出了错。
所以,家族企业最好不要实施“家庭”管理,家族成员在企业中也不要变成“家庭”成员,这种障碍基本就能解除。
营销并不需要通才
这家公司是一个集原料供应和生产的企业(海洋涂料和船舶涂料等工业涂料),原来是一家非常著名的涂料研究所,他们一直以技术营销作为其主要营销手段,而且技术掌控在少数人手中,经过我的辅导,渐渐地发现了营销的重要性,渐渐开始由单独的技术营销为主的营销方式向整体营销转变。
下面是我辅导内容的整理稿,省略了对话过程。
一、业务组合
公司的电话营销和网络营销并不一定要成立两个部门——涂料营销部和原材料营销部,其实两个部门是可以组合起来的,虽然两个系统的服务对象不同,但是由于产品是最终保障被涂物表面的耐酸碱、耐盐雾等超强腐蚀性环境影响,而他们的原料也是围绕产品的性能提供专用的树脂和产品,从性能上都是指向耐性(耐酸碱、耐盐雾、耐溶剂等等),所以需要业务人员掌握的知识面也重点集中在如何实现耐性的物理和化学原理上的。
我们做业务的关键也是围绕这样的理论知识完成的,关键是要把两个业务组合起来,统一进行业务辅导,这样就不会浪费资源,而且可以互相交流和提高的。
在这方面公司老总没有看到业务的机会和联合的可能,所以他只能在合合联联中,永远在磨合两个部门的业务员,好像永远“一个人在战斗”。
作为电话和网络营销我们就应该摒弃这样的问题再次发生,要做业务的整合。
二、认识产品
单独的业务,网络和电话营销往后走就是与现有的具体营销部门切开,对业务整体发展的确有所影响,这就需要有大局观,同时需要相互的理解和磨合,要学会资源共享。
对一个独立运作伊始的电话网络营销部门,更多地需要等待和磨练。
作为网络和电话营销,首先应该更多了解和理解产品。
公司产品包括两个方面的产品:
一是直接用于使用的涂料产品(应用范围、施工条件、业务发生通路、产品的适用推广状况、施工面、价格取向等等);
二是用于生产这样产品的原料(主要是树脂和专用颜料):
这里面主要强调的就是产品性能、产品应用组合(配方、原料选择、固含、粘度等性能指标,可以借鉴的产品说明书,大致可推荐的产品价格{产成品}、客户能够通过我们的服务获得什么样的产品、这样的产品在行业上占有什么样的地位、有什么技术优势、对客户来说是取得价格优势还是性能绝对不可替代、或者性能提高)这些都是需要作为电话营销和网络营销人员学习的。
这也是我通过网络和跟公司产品研发人和领导人沟通了解得到的相关信息。
三、产品的营销取向决定企业的发展
我们如何开展网络和电话营销,其实对产品的理解和了解有时候并不需要非常深切和深刻,关键就是要有“利益”观念,一切围绕客户的关注点“利益”来进行营销过程的达成。
关键是客户能够通过你的服务获得什么样的利益增值。
比如:
1、开发出新产品,能够向老板展示技术的提高(对工程师);2、提高产品整体的性价比(获得相同产品不一样的成本投入),能够全面提高公司的产品竞争力(对工程师和老板);3、超强的技术研发平台,增强企业的技术开发实力。
下一座营销金矿:
移动营销
移动互联网被视为传统互联网之后的又一座金矿,而移动营销又是移动互联网中的热门项目,所以移动营销被很多人看好。
在广告界有一句名言:
“我知道广告费有一半被浪费了,但我不知道被浪费的是哪一半”,这句话道出了大众广告时代硬伤。
每个营销人员都知道,广告的核心就是将合适的信息传递给合适的人看,但在大众广告时代难于做到这点。
广告与消费者的相关程度往往与产生转换的可能性成正比。
正是因为这个原因,用户的个人信息,包括行为信息、位置信息、时间信息等对营销人员有非常大的吸引力。
而移动定位服务恰恰能够为营销人员提供这些信息。
定位即时需求
在传统营销环境中,营销人员无法清晰地了解对象的即时需求。
所以他们有一套固定的模式:
他们先分析不同的媒体的受众人群,然后根据自己的需求来选择媒体来投放广告,例如:
在晚间电视剧投放生活类商业广告;在体育类电台投放体育用品的广告;在报纸的财经版投放房地产、汽车的广告。
然后等待陌生的读者或观众来读取这些可能有用的商业信息。
移动营销可以借助背后所建立的信息数据库和定位技术,通过对“时间、地点、人物”三要素的结合,推断出用户的即时状态并进一步明确其当前的消费需求和可能的潜在需求。
例如:
通过GPS定位技术,你可以知道中午12点一个用户在商城附近。
根据数据库和时间、地点来分析出用户状态、得出用户有可能去吃饭或者想去购物行为,那么可以向用户推送商城附近餐厅的优惠券和购物的优惠券。
通过对时间、地点和信息数据库分析出用户现有的状态来推送信息,这样能使广告投放更加精准。
而且这些信息很可能是用户所需用的资讯,这样更容易让用户接受。
定位群体需求
通过定位用户的移动轨迹,可以知道用户曾经去过哪些地方,哪些地方是经常去的。
通过这些轨迹就描绘出一张非常具有价值的“消费地图”。
比如:
一间酒吧准备在这个周末搞活动,那么“消费地图”可以把不同的目标人群清晰地呈现出来。
第一种群体:
那些经常光顾本酒吧的人,这些人是最有希望参加这次活动的。
第二种群体:
经常去酒吧的,而且曾经光顾过本酒吧,但来的次数不多的人群。
这些人也很有可能参加这次活动。
第三种群体:
经常去酒吧的,但从来没来过本酒吧,这群人也有可能参加这次活动,但概率不大。
商家可以根据“消费地图”上所呈现的群体制定不同的宣传内容,比如第一种群体,那么商家应该注重活动的内容,还有和目标用户的互动,可以不附带酒吧的地点。
但第三种人则应该注重活动内容和给用户带来的优惠,而且一定要附上酒吧的地点,必要时附上地图。
“消费地图”不仅让商家清晰地知道哪些是目标人群,而且根据不同的人群制定不同的宣传内容。
这样的广告投放目标不仅精准,而且非常个性化,符合不同的群体。
移动营销相对于传统营销来说更加精准、实时,互动。
但移动营销也有它自己的问题。
如何把握量的问题
如果人们每到达一个地方都有一条或数条广告信息,谁能承受这么频繁的信息。
人们承受信息接受能力是有限的,那么如何把握好量的问题?
隐私的问题。
这是移动营销不得不面对的问题,你愿意被“定位”吗?
我想大多数人并不愿意被定位或追踪。
但移动营销的核心就是用户的信息,在收集信息的过程中可能已经有意或无意地冒犯了用户的私人空间。
虽然移动营销存在着很多这样或那样的问题,但我相信在未来会有好的方法来解决这些问题。
而且历次技术革新提示我们,对一种具有普适性的新技术而言,在其扩散的过程中,它的商业价值也同步凸显。
移动营销,值得期待。
理性营销“不折腾”
自2003年以来,调味品行业进入了高速发展阶段,经过几轮的行业整合和国内、国际资本整合之后,从一个相对滞后的行业,大跨越地转型为激烈的市场竞争行业,中小企业的优胜劣汰不断上演。
随着原材料涨价和行业内竞争的态势,这种格局愈演愈烈。
为了寻求突破,很多厂家便寻求新市场的开发,设分公司、招兵买马、产品贴牌、广告轰炸甚至跨品类操作,结果管理、市场、产品等都出了问题,运营成本居高不下。
为什么在本地区做得很好,去其他市场却出现问题?
在目前的局势下,企业该怎么做?
我经常这样对同行说:
“你原来怎么成功的,现在接着那样做就行了。
”面对目前的局势,企业需要回归理性营销,做到“不折腾”!
加强队伍建设
很多企业处理不好人力资源问题,造成员工对待市场问题和内部同事问题“瞎折腾”。
人才是企业的软实力,做好人员管理“不折腾”,小康从三个方面入手:
标准化任务管控、薪酬与晋级并行的绩效激励和内部互助“没有任何借口”。
在对工作的控制方面,通过标准化的作业手册为员工制定任务,业务员要对每月、每周的成绩以文件表格的形式向企业汇报,使企业能准确掌握员工动向和市场情况。
在薪酬体系上,奖励与绩效挂钩,避免“大锅饭”式待遇,只要有能力,业务员可以很快被提升为大区经理。
对于没有达到预期目标的员工,也会有相应的处罚政策。
小康还在企业内部树立起一种思想:
各部门之间都是客户关系,为同事服务“没有任何借口”,每周两次的部门间会议解决了“踢皮球”式内部推诿。
通过员工队伍建设,极大地避免了员工工作的“瞎折腾”。
维护渠道稳定
代理商常有一种恐慌感和不安全感。
厂商之间的合作很难找到一个平衡点。
代理商担心被取代或者厂家给定的目标不合理;厂家怀疑代理商不好好做市场,向厂家要政策。
相互之间触碰各自的底线,必然带来沟通的障碍,形成对市场的“乱折腾”。
实际上,纠结于代理商的本质问题是产品的利润。
为了保证代理商有足够的利润,小康致力于代理商忠诚度的打造,不是为了销售的快速增长,就去压缩各个渠道环节获利空间,而是保护代理商的既得利益,保护客户的渠道不受恶意侵犯。
对代理商的稳定成长进行了辅助式培养。
首先,制定标准的外部服务手册,细到每一个环节,让代理商以最便捷的方式实现合作,减少厂商之间的摩擦。
其次,企业内部建立一个信息交流平台,建立动态学习机制,对运作良好的市场的运作方法立刻反馈给所有的客户,以供借鉴。
注重与代理商的紧密合作程度。
再次,由厂商共同商定销售目标,并制定完善的销售方案,帮助代理商完成任务。
养市场而非做市场
在企业没有资源优势的时候,做品牌、大肆扩张显然没有足够的利润来维持。
盲目扩张带来的成本负担反而成了“穷折腾”。
小康做市场讲究的是顺势营销,满足需求而非创造需求。
小康开发市场的原则是:
以点带面,稳步推进,不盲目扩张,不追求全面“开花”。
以养市场而非做市场的观点来看待市场问题。
在开发新市场之前,先要做市场调研,明确哪个品类、价位、渠道更适合当地的消费
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