财务管理纲要.doc
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财务管理纲要
一、预算管理
1.预算控制
预算是使用广泛的有效控制工具,是货币化的计划。
企业每个部门都要编制预算,并尽可能毫无遗漏地覆盖所有企业活动。
(1)企业应实行全面预算管理制度,明确预算范围、内容、职责。
(2)预算编制一般自上而下或上下结合磋商而定,经汇总协调后审批下达执行。
(3)在预算控制中,有关实际绩效数据由财会人员定期收集、整理,并就偏差作出真实原因解释或提出校正建议,最后反馈给有关管理者。
2.主要预处内容
(1)销售预算。
根据企业目标利润规划和市场情况编制,具体可分产品类别,按销售额、销售税金、销售成本、销售利润反映。
(2)生产预算。
根据销售预算确定销售量,考虑期初、期末存货水平,按单位或总量生产要素消耗量计算,包括材料消耗、直接人工和制造费用等预算。
(3)期间费用预算。
根据经营规模、销售水平和负债状况编制,包括管理费用、销售费用和财务费用预算。
(4)营运资金预算。
主要反映与公司正常营运有关的短期收入与支出。
---收入主要包括:
现期收入,收回前期应收款项和票据,需筹措的短期资金等。
----支出主要包括:
需支付的材料款、工资、费用、税捐、应付款、借款和利息、购买资本等。
(5)资本预算。
反映公司负债、权益的预期变动和增加资本的投向,按筹资及投资两个内容进行可行性分析,并详细反映。
(6)损益分配预算。
反映公司在预算期的利益总额及其分配情况,依据企业销售、成本、费用、投资以及营业外收支情况,结合公司收益分配办法编制。
(7)财务状况预算。
反映在预算期末,企业各有关资产、负债及权益项目的预算执行结果及变动情况,所以预算覆盖销售、成本、费用、损益、现金流量、长期投资等财务经营领域。
3.预算管理重点
(1)对母公司分公司,全资、控股子公司,主要是成本、费用、收支状态的预算和控制。
(2)对参股子公司、关联企业主要是资本、负债、长期投资方面的预算。
(3)对整个企业群体以资金流量、流向的预算和集中调度、平衡为中心。
4.预算编制方法
视不同部门、下属企业性质及费用型态而定。
(1)传统预算法。
将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得到。
---特点是编制简单省力,但不合理之处积重难返。
---适用于业务平稳、变动幅度不大的企业。
---生产部门可采用标准成本法。
(2)弹性预算法。
以正常情况为基准,分别设计在其70%~110%范围的几个不同水准的预算方案。
---具体可用列表法、图示法、公式法。
---适用于市场变化快、前景不明朗的情况。
(3)零基预算法。
不考虑上期情况,而根据现状分析。
每次预处算从零开始,推倒重来。
----零基预算程序:
●推敲每项收支项目有无必要
●根据收支目标编制不同水平的预算方案
●分析、比较各预算方案,排出优先次序
●选择恰当预算方案
---其特点是:
预算合理、效益高,但编制繁琐耗时。
---研发部门可采用零基预算法。
企业可将两种预算方法混合使用,每隔几年实施一次全面的零基预算。
二、核算管理
1.核算管理原则
(1)企业一般实施统一领导,分级、分部门的核算体制。
(2)对具有独立法人地位的下属企业,财务上独立核算。
(3)对非独立法人的分公司、工厂制企业、事业部,财务上非独立核算,由其总部财务部统筹,可以进行模拟法人内部核算。
(4)核算制度与内部合同交易、经济责任制等配套结合,体现责、权、利对称统一。
2.核算管理主要内容:
(1)划分内部核算单位类型:
---盈利性单位,如生产车间、运输队;
---资金占用单位,如采购、仓储、销售;
---费用单位,如各职能部门;
---专项资金单位,如研发、技改;
---差额预算单位,如内部福利机构。
(2)划分内部核算层次:
---对生产性企业一般可以实行厂级(总厂、分厂)、车间、班组三级核算;
---或者建立全员、全过程的核算管理制度。
(3)内部核算单位确定三定方案:
定编定员、核定资金、定内部交易关系。
(4)内部核算单位实行内部价格结算,可用厂币、转帐通知单、内部银行支票。
(5)对核算单位计算内部利润和亏损,给予相应的奖励和处罚。
3.内部核算价格的确定
(1)价格分类:
---物资价格,如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品;
---产品价格,如产成品、在制品、自制零部件;
---劳务价格,如维修、运输、文印、后勤行政服务。
(2)定价办法:
---成本型价格,以标准成本或计划成本为基础;
---以市场价格为基础;
---以企业利润率为基础;
---以企业内部平均(成本)利润率为基础。
(3)一般每年制定(修订)一次内部价格,个别价格可半年或临时调
整。
4.在企业(成本中心)应重点推行三级成本管理模式
(1)企业(工厂)目标成本管理;
(2)部门、车间责任成本管理;
(3)工序、班组、个人标准成本管理。
目前,国内提出的摰贡瞥杀痉〝等,对企业成本核算管理有指导意义。
5.邯钢集团是国内实行内部经济核算的先进典型,本章专辟一节介绍。
6.关于撝鸩交《懒⒑怂愕ノ粩的评述
我国目前工厂制改制为公司制时,为增大企业、集团群体规模,或者为增强责任心,大搞摲衷畛苑箶,一些独立核算的法人裂变出来,出现层层升级皆大欢喜的现象。
依据科斯的交易费用理论,企业法人边界缩小后大量内部交易转化为市场上外部交易,无疑将缴纳更多的税费,增加更多法人的行政运行费用,最终加大交易成本费用。
尤其将具有生产工艺连续,相互配套的环节分裂出来,损失更为巨大。
从目前国际风起云涌的企业购并热潮看,摼尬薨詳企业不断出世。
其理念基于扩大企业边界,将大量市场上外部交易转化为企业内部交易以降低运营成本,增强竞争力。
因此我国企业发展不应与世界潮流背道而驰,不要搞摿驯渎蹟,而应搞摼郾渎蹟。
应减少企业群体法人数量,发挥公司整体规模效益。
当然,非独立撃D夥ㄈ顺杀竞怂銛方法还是值得推广。
三、内部转移价格管理
内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。
1.运用内部转移价格的目标
(1)调节子公司利润,以达到期望水平或目标,如维持子公司的信誉、威望或减少麻烦;
(2)逃避税收,因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税;
(3)抽调资金,分散外汇风险、政治、经济风险;
(4)支持子公司竞争,集中优势、财力,以低价倾销,占领市场,击败对手。
2.运用内部转移价格方法
(1)通过调整零部件、原料价格,影响产品成本,母公司高价出售予子公司或子公司低价出售予母公司,减少子公司利润;
(2)通过产品销售,给予子公司以较高或较低佣金,影响子公司销售收入;
(3)通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本;
(4)通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响子公司成本;
(5)向子公司索取或多或少的管理费用;
(6)在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿,增加子公司费用开支。
四、上下级利益分配关系
1.分配方案
上下级企业之间,可能有如下利益分配方案:
平台方案1:
统收统支
下属企业经营收益全部上缴,费用开支统一预算、拨付。
----优点:
●上级企业能够获得全部经营收益,支配财力加强
---缺点:
●承担下级企业全部开支,负担亦加重
●经营者激励机制不强
---适用场合:
主要适用于分公司和全资子公司(一般是主营、支柱企业和效益好的企业),对下级企业经营层可采用年薪制奖励。
平台方案2:
承包制
下属企业与上级企业签订承包合同,确定上下级之间的承包指标和责权利关系,承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式,可以经营层承包和全员承包。
承包制是我国国有企业改革中曾广泛应用,其优缺点不再论述。
在目前对承包制趋于否定的趋势下,在公司内部尚可以运用,但需兴利除弊,加强日常的监督管理,不能一包了之。
适用于分公司和全资子公司或控股子公司(效益不甚理想的企业)。
平台方案3:
租赁制
对下属企业实行资产租赁,主要收取租赁费。
租赁制使得上级企业收益硬化、稳定。
平台方案4:
资产占用费制
与租赁制类似,上级企业对下级企业收取净资产占用费,可以根据资本利润率或净资产报酬率计算。
国家对占用的国有资产收取费用不低于同期银行存款利率水平。
主要适用于需休养生息的企业、行政划拨国有企业,或直接与政府商谈的按此种方式获取收益。
平台方案5:
特许提成费制
对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企业,可以按该下属企业营业额、利润分成。
主要适用于协作、关联企业。
平台方案6:
权益分红制
上级企业对下属企业按其所占股权比例,获得相应的投资收益分红。
主要适用于控股、参股子公司。
2.简要评述
企业应形成自己独特和合理的上下级企业利益分配结构。
(1)根据下属企业的不同实际情况,可以选用不同的利益分配办法。
(2)应在上下级利益间平衡。
一方面,企业总部应聚集足够的财力,进行项目投资,调节企业发展方向,真正成为投资中心;另一方面,下属企业留有一定的利润剩余,进行简单再生产和自动流动发展。
(3)应考虑眼前利益和长远利益的结合,不能摻咴蠖鏀,要留有发展后劲。
(4)为保障企业整体利益,促进新经济增长点的培育,扩大和保障市场占有率,平衡不同企业的边际利润率,需要运用内部转移价格或手段,来调节不同责任中心的利润状态,并通过选择不同利益分配手段,达到企业内部经营竞争上的公平。
(5)当下属企业牺牲局部利益,而有利于企业整体利益时,企业应通过一次分配或二次分配机制,对下属企业进行补偿。
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