《现代质量管理学》课程作业.docx
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《现代质量管理学》课程作业
《现代质量管理学》课程作业
姓名:
吴涵
学号:
16020520021
学院:
人工智能学院
专业:
智能科学与技术
任课老师:
马玉钦
日期:
2018年7月4日
一、质量环的内涵
质量:
质量表示物体做含物质的多少。
质量,是表现一个物体的惯性的一种性质
质量是质的属性,是实质化的量,能量是量化的量。
能量和质量可以相互转化,但是它们是不同的量。
质量可以理解为质(量、可转化的能)的多少。
二、什么是质量环
三、生态质量管理理论
生态质量的主要研究内容是以复杂系统演化的观点,研究质量与质量管理的演化规律;质量系统内部结构和功能属性的形成、演变与质量环境之间相互影响和相互作用的机制;质量系统在质量环境条件制约下,质量生命周期的基本规律;由质量生态位所表达的质量系统在质量群落中的地位和作用,以及质量群落中质量系统之间的相互关系;质量群落中相互关联或相互竞争,共生以及协同进化的规律;品牌生态与寿命及其演化规律;质量生态伦理的形成及其演化规律;质量与质量管理在演化过程中,与环境友好、协同进化的生态质量的控制问题等。
四、生态质量管理理论对日常生活的启示
中国是人口众多的发展中国家。
随着经济的迅速发展,我国的生态问题日益突出,生态破坏及其恶化趋势也日益严峻,目前已成为我国现代化强国建设的阻力。
为保持生态平衡和维持可持续发展,为提高我国的综合国力,必须重视治理和改善生态环境。
但要达到环境与发展的平衡状态并非一蹴而就,它需要企业质量观的改变;生产过程清洁的实施;消费者绿色消费观念的形成;政府相关政策法规的颁布及社会公众的认可与自觉行为,即需要全社会的共同参与。
五、企业与供应商之间的关系及特点
在企业与供应商的关系中,存在两种典型的关系模式:
传统的竞争关系,合作伙伴关系,或者叫互利共赢关系。
当然,许多企业与供应商的关系处于这两种模式之间的中间状态。
竞争关系模式主要表现为价格驱动,有一下特征:
(1)制造商同时向多家供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处,同时也有利于保证供应的连续性。
(2)制造商通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制。
(3)制造商与供应商保持的是一种短期合作关系。
稳定性较差。
(4)制造商与供应商的信息交流少;
(5)供应商的选择范围大多限于投标评估。
合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系,强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息,通过合作和协商协调相互的行为,达到互利共赢的目的。
这种关系模式有以下特征:
(1)制造商对供应商给予技术支持,帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期;
(2)供应商参与制造商的新产品的早期开发;
(3)通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易成本;
(4)长期稳定的紧密合作取代短期的合同;
(5)较多的信息交流与信息共享;
(6)共享因质量提升、成本下降带来的收益。
六、顾客满意度模型的类型及特点
模型共有6个结构变量,顾客满意度是最终所求的目标变量,预期质量、感知质量和感知价值是顾客满意度的原因变量,顾客抱怨和顾客忠诚则是顾客满意度的结果变量。
模型中6个结构变量的选取以顾客行为理论为基础,每个结构变量又包含一个或多个观测变量,而观测变量则通过实际调查收集数据得到。
(1)顾客预期(CustomerExpectations)顾客预期是指顾客在购买和使用某种产品或服务之前对其质量的估计。
顾客期望来源于以前的经验、广告宣传、他人的评价等,是以往产品质量水平的综合表现。
决定顾客预期的观察变量有3个:
产品顾客化(产品符合个人特定需要)预期、产品可靠性预期和对产品质量的总体预期。
可靠性期望是指顾客对产品或服务的可靠性质量特性的期望。
顾客化期望是顾客对产品或服务满足其特定需求的期望。
总体期望是建立在可靠性期望、顾客化期望基础上对产品总的看法。
(2)感知质量(PerceivedQuality)感知质量是指顾客在使用产品或服务后对其质量的实际感受,包括对产品顾客化即符合个人特定需求程度的感受、产品可靠性的感受和对产品质量总体的感受。
感知质量的三个观测指标与顾客期望的三个观测指标相对应。
(3)感知价值(PerceivedValue)感知价值体现了顾客在综合产品或服务的质量和价格以后对他们所得利益的主观感受;感知价值的观察变量有2个,即:
“给定价格条件下对质量的感受”和“给定质量条件下对价格的感受”。
顾客在给定价格下对质量的感受,是指顾客以得到某种产品或服务所支付的价格为基准,通过评价该产品或服务质量的高低来判断其感知价值。
(4)顾客满意度(CustomerSatisfaction)顾客满意度这个结构变量是通过计量经济学变换最终得到的顾客满意度指数。
ACSI模型在构造顾客满意度时选择了3个观察变量;实际感受同预期质量的差距、实际感受同理想产品的差距和总体满意程度。
顾客满意度主要取决于顾客实际感受同预期质量的比较。
同时,顾客的实际感受同顾客心目中理想产品的比较也影响顾客满意度,差距越小顾客满意度水平就越高。
(5)顾客抱怨(CustomerComplaints)决定顾客抱怨这个结构变量的观察变量只有1个,即顾客的正式或非正式抱怨。
通过统计顾客正式或非正式抱怨的次数可以得到顾客抱怨这一结构变量的数值。
(6)顾客忠诚(CustomerLoyalty)顾客忠诚是模型中最终的因变量。
它有2个观察变量;顾客重复购买的可能性和对价格变化的承受力,顾客如果对某产品或服务感到满意,就会产生一定程度的忠诚,表现为对该产品或服务的重复购买或向其他顾客推荐。
重复购买表现为顾客重复使用某一产品或接受某一服务、满意度越高,忠诚度也越高,重复购买的倾向也就越大,相反,不满意的顾客可能会降低重复购买的可能性,甚至转而成为竞争对手的顾客。
涨价承受力是顾客对产品或服务降低而被打动的程度,低于某个程度,顾客将会购买本企业产品或接受本企业服务,甚至原来不满意的顾客继续够米本企业的产品或者接受本企业的服务。
七、质量改进常用方法及特点
控制图、散布图、特性要因图(鱼骨图)、查检表、层别法、直方图。
鱼骨追原因、查检集数据、柏拉抓重点、直方显分布、散布看相关、管制找异常、层别做解析。
八、过程能力与过程能力指数的区别和联系
过程能力:
过程能力以往也称为工序能力。
过程能力是指过程加工质量方面的能力,它是衡量过程加工内在一致性的,是稳态下的最小波动。
而生产能力则是指加工数量方面的能力,二者不可混淆。
过程能力决定于质量因素,而与公差无关。
当过程处于稳态时,产品的计量质量特性值有99.73%落在μ±3σ的范围内,其中μ为质量特性值的总体均值,σ为质量特性值的总体标准差,也即有99.73%的产品落在上述6σ范围内,这几乎包括了全部产品。
故通常用6倍标准差(6σ)表示过程能力,它的数值越小越好。
对于双侧公差情况,过程能力指数Cp的定义为:
Cp=
T
=TU-TL
(公式1);
6s
6s
过程能力指数:
九、监督抽样检验和产品批抽样检验的联系和区别
监督抽样检验是由第三方对产品进行的决定监督总体是否能够通过的抽样检验。
监督总体指被监督产品的集合(批),可以是同厂家、同种型号、同一生产周期生产的产品,也可以是不同厂家、不同型号、不同生产周期生产的产品集合。
监督抽样检验适合于质量监督部门定期或不定期对经过验收合格后的产品总体实施的质量监督抽样检验。
目前有大的集团企业专门成立了质量监督部门,其功能类似于“第三方检验”的职能,对下属子公司进行质量监督、管理。
但这种职能部门也只能称作第二方检验。
抽样检验又称抽样检查,是从一批产品中随机抽取少量产品(样本)进行检验,据以判断该批产品是否合格的统计方法和理论。
它与全面检验不同之处,在于后者需对整批产品逐个进行检验,把其中的不合格品拣出来,而抽样检验则根据样本中的产品的检验结果来推断整批产品的质量。
如果推断结果认为该批产品符合预先规定的合格标准,就予以接收;否则就拒收。
所以,经过抽样检验认为合格的一批产品中,还可能含有一些不合格品。
十、质量损失
质量损失是指企业在生产、经营过程和活动中,由于产品的质量问题而导致的损失,即由于质量低劣而产生的内、外部损失。
质量损失的存在在于资源的潜力没能得到充分的发挥,质量损失的存在也正是质量改进的意义所在或质量改进的机会所在。
质量损失可分为两种形式:
有形损失和无形损失。
(1)有形损失指由于内部故障而直接发生的费用,如返工、低效的人机控制、丧失机会等而引起的低工作效率而造成的资源和材料的浪费等。
(2)无形损失是指由于顾客不满意而发生的未来销售的损失,如因顾客不满意而失去顾客,丧失信誉,从而失去更多销售机会或增值机会所造成的损失。
无形损失不是实际的费用支出,常常难以统计和定量,并且它对组织的影响大且长久,因而,它是一种很重要的损失。
十一、产品失效率的浴盆曲线各个阶段特点
实践证明大多数设备的故障率是时间的函数,典型故障曲线称之为浴盆曲线(Bathtubcurve,失效率曲线),曲线的形状呈两头高,中间低,具有明显的阶段性,可划分为三个阶段:
早期故障期,偶然故障期,严重故障期。
浴盆曲线是指产品从投入到报废为止的整个寿命周期内,其可靠性的变化呈现一定的规律。
如果取产品的失效率作为产品的可靠性特征值,它是以使用时间为横坐标,以失效率为纵坐标的一条曲线。
因该曲线两头高,中间低,有些像浴盆,所以称为“浴盆曲线”。
失效率随使用时间变化分为三个阶段:
早期失效期、偶然失效期和耗损失效期。
第一阶段
第一阶段是早期失效期(InfantMortality):
表明产品在开始使用时,失效率很高,但随着产品工作时间的增加,失效率迅速降低,这一阶段失效的原因大多是由于设计、原材料和制造过程中的缺陷造成的。
为了缩短这一阶段的时间,产品应在投入运行前进行试运转,以便及早发现、修正和排除故障;或通过试验进行筛选,剔除不合格品
第二阶段
第二阶段是偶然失效期,也称随机失效期(RandomFailures):
这一阶段的特点是失效率较低,且较稳定,往往可近似看作常数,产品可靠性指标所描述的就是这个时期,这一时期是产品的良好使用阶段,偶然失效主要原因是质量缺陷、材料弱点、环境和使用不当等因素引起
第三阶段
第三阶段是耗损失效期(Wearout):
该阶段的失效率随时间的延长而急速增加,主要由磨损、疲劳、老化和耗损等原因造成。
十二、八项质量管理原则的内涵
原则一:
以顾客为关注焦点
顾客是每个组织存在的基础,组织应把顾客的要求放在第一位。
因此,组织要明确谁是自己的顾客,要调查顾客的需求是什么,要研究怎么满足顾客的需求。
IS09000:
2005的3.3.5“顾客”的定义是“接受产品的组织或个人”。
这说明顾客既指组织外部的消费者、购物者、最终使用者、零售商、受益者和采购方,也指组织内部的生产、服务和活动中接受前一个过程输出的部门、岗位或个人。
同时,还应该注意到有潜在的顾客,随着经济发展,供应链日趋复杂,除了组织直接面对的顾客(可能是中间商)外,还有顾客的顾客、直至最终使用者。
最终的顾客是使用产品的群体,对产品质量感受最深,他们的期望和需求对于组织也最有意义。
对潜在在的顾客不容易忽视,虽然他们对产品的购买欲望暂时还没有成为现实,但是如果条件成熟,他们就会成为组织的一大批现实的顾客。
还要认识到市场的变化的,顾客是动态的,顾客的需求和期望也是不断变化的。
因此,组织要及时地调整自己的经营策略和采取必要的措施,以适应市场的变化,满足顾客不断变化的需求和期望,还应超越顾客的需求和期望,使自己产品/服务处于领取先的地位。
原则二:
领导作用
领导者是指最高管理层。
这个观念的含义是领导者应该找准组织发展的正确方向,并营造环境,带领所有的员工为实现组织的美好愿望和历史使命而不懈努力,现代质量管理原则普遍认为,正确的质量意识必须首先渗入到整个组织的所有层次和领域;质量职责不应只赋予一个部门,而应该始终作为管理层关注的重点。
而其最需要做的就是创造并保持使广大员工能够和顺畅地发挥作用的职责范围能得到充分的授权,持续提升员工的能力,鼓励提高,奖励创新,保持沟通的通畅,提高员工企业归属感等。
原则三:
全员参与
在组织的质量管理活动中,不仅需要领导者发挥作用,还有赖于每一位员工都参与到此项活动中来。
我们应该认识到,要想改进一个过程就必须先了解它,了解得越多改进得越好。
组织中的过程很多,而最了解某个过程的人一定是经常接触这个过程的人。
因此,每个员工对组织来讲都是非常重要的。
只有在全体员工的参与下,组织才能变得生气勃勃,组织中的每个过程才能向着越来越好的方向发展,整个组织也就才能向着越来越好的方向发展。
原则四:
过程方法
一个组织都具有一定的结构,并且组织会通过一些规章制度和活动使组织结构中的各个部门都能胜任其所承担的任务。
但在某些情况下,一些必要的活动与过程可能被忽略,而另一些活动或过程由于难于分清职责而在不同部门之间引起争议。
实践证明,首先考虑目标和过程,然后再建立一个支持这些过程运行的科学、合理、适宜的组织结构,比在组织结构固定不变的情况下,通过在过程运行中解决不断出现的问题,效率要高得多。
因此此时的组织结构是过程运行的特点而建立的,所以也就能够避免出现那种“无人管理的过程”或“重复管理同一过程”的情况,因而过程就可以更高效地运行。
此外,PDCA循环适用于所有过程,可结合考虑。
原则五:
管理的系统方法
所谓系统,就是“相互关联或相互作用的一组要素”。
(ISO9000:
2005的3.2.1)
质量管理的作用主要是能够使组织的工作结果符合要求,即实现预期的目标,但是绝大多数结果都要经过复杂的过程才能得到。
既然结果都要经过复杂的过程才能得到,那么过程运行的状况将直接影响到结果是否能达到其目标。
因此,要想使工作结果符合要求,对工作过程的有效控制是必不可少的。
而复杂的过程过程又往往涉及许多部门、人员、基础设施、材料、规章制度等,所以要想对工作过程进行有效的控制,就必须对这个过程所涉及的方方面面提出系统性的要求。
所谓系统性要求就是说这一系列要求之间是有关联性的,不是相互孤立的。
只有这种系统的管理方式才能既治标又治本,才能使管理具有预防的工作。
这个概念告诉我们,在大多数情况下,解决质量问题需要采用综合治理的方式。
原则六:
持续改进
持续改进是“增强满足要求的能力的循环活动”。
长时间以来,人们认为之所以能够持续改进是由于质量方面一直存在问题。
而当前大多数组织处于一个充满竞争、充满活力的环境中,总会有人设法寻找好的方法来达到他们预期的目标,如果这些不是你,就可能是你同行中的竞争对手。
因此,组织要想通过改进获得持续的发展,首先就需要不断地改变你自己头脑中陈旧、过时和不适宜的质量观念,同时通过建立持续改进的机制,尽最大的努力使组织不断产生有益的变化,从而促使组织整体业绩的持续改进。
这个观念中一个重要思想就是“持续”,它意昧着改进是无止境的,永远也不可能过到终点。
因此,不应该把改进看成是一种负担,而应该看作为一种乐趣。
原则七:
基于事实的决策方法
通常,在人类活动中完全清楚和明确的事实是不多见的,因此涉及人的资料一般很难摆脱其主观性,真实的情况到底是什么样是不可欲求。
但是透过我们自身的主观性,我们能了解其他人的感受,并且理解、领会和醒悟是一名合格的质量管理人员掌握质量管理知识、开展质量管理工作和提高质量管理水平的一个重要的素质。
通常,在实践中所获得的数据和信息以及通过对这些数据和信息中存在误差时更是如此。
组织在质量管理活动中,收集并保留适当的数据和信息作为记录,并对其进行适当的分析,为有效决策提供依据,便是这个观念一种实践。
原则八:
与供方互利的关系
在专业化和协作日益发展、供应链日趋复杂的今天,与供方的关系还影响到组织对市场的快速反应能力。
因此对供方不能只讲控制,不讲合作互利,特别对关键供方,更要建立互利关系。
互利合作的双方实际上就是“双赢”,有利于双方降低风险、共同发展。
十三、六西格玛管理的原则和基本内涵
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果,以”零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
六西格玛管理的基本原则:
1。
真正关注顾客。
顾客是指接受产品或服务的组织或个人,顾客分为外部顾客和内部顾客。
外部顾客包括中间用户和最终用户,内部顾客包括企业内部员工、上下道工序等。
六西格玛管理业绩测量的起点和终点都是“顾客的心声”,以顾客贯彻始终,从而真正关注顾客。
那么顾客关注什么呢?
顾客关注的是产品或服务的质量、成本、供应、售后、安全等问题。
六西格玛管理首先要确定顾客的需求以及确定能满足这些需求的流程。
没有满足顾客需求即构成“缺陷”。
六西格玛管理正是在逐步降低“缺陷”的过程中提高顾客的满意度的。
无边界合作,也叫全面合作。
我们知道,企业内部的分工能够极大提高劳动生产效率,但也会出现这种情况,即虽然企业内部各部门都很努力,加班加点、挥汗如雨地工作,可是最终的结果可能不完美、不协调,其问题就出在有边界的分工上面。
无边界合作是指打破或不去理睬一切人为的屏障,例如职能、官衔、地域、种族、性别或其他障碍,直奔最佳想法。
各部门只有从顾客利益而非部门利益出发,从顾客方便的角度来考虑问题,这样就容易目标一致,紧密协作,提供完美的产品或服务。
六西格玛管理就是要打破组织的边界,展示能突出公司整体利益的效果。
2。
以数据(事实)驱动管理。
在六西格玛中,确定要解决的问题要靠收集数据,衡量目前的水平要靠数据,实际做到的与期望做到的差距要靠数据,可以说用数据说话是六西格玛管理的显著特点。
六西格玛管理要求测量影响顾客满意的所有因素,通过评估系统,跟踪结果和产出,并追溯生产、服务和业务流程的投入和其他可预测因素。
六西格玛用数据作为基础,来支持或推动决策的形成,而非靠定性的、感觉的、经验的、情绪的、职位的等方法和模式来进行决策和驱动管理,因为这些东西不稳定、不可靠、不科学。
3。
针对过程采取措施。
任何生产或服务都有一个过程,过程就是把生产要素、要求、目标等输入因素,通过一系列的物理、化学、生物的、社会的作用和反应,形成产品和服务输出的一个流程。
把要素投入了,能否形成合格的满足要求的产出,关键取决于生产过程本身。
六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施。
例如,加强检验就是对结果采取措施,接待不满顾客也是对结果采取措施,提高售后服务同样是对结果采取措施。
其实这些不符合顾客要求的、不符合规定的,都是在生产过程中制造的,在随后的检验漏掉的,最后流到客户那里。
六西格玛水平不是靠检验来实现的,它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素采取控制措施,减少波动,防止缺陷的产生,从而从根本上解决问题。
4。
主动(预防性)管理(ProactiveManagement)。
主动管理意味着在事件发生之前,预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势,提前采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施,来保证生产过程朝着预期的目标发展。
六西格玛强调要进行预防性的积极管理,积极管理意味着设定并跟踪有挑战性的目标,建立清晰的优先顺序,对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的奖赏,挑战传统的、静态的、被动的、消极的做事方法。
5。
追求完美但容忍失败。
六西格玛管理的实质就是要努力提供完美的、高水平服务的同时,努力降低企业的不良质量成本。
完美的服务就是要朝着3.4PPM的方向努力,为此要进行探索,要采取一些措施对企业生产、服务系统进行改进甚至进行全新设计,要建立六西格玛企业文化等。
在这个追求卓越的过程中,不见得每一种方法、手段、措施都非常正确、得力和有效.有可能有些尝试是失败的。
六西格玛管理强调要追求完满,但也能坦然接受或处理偶发的挫败,从错误中总结经验教训,进行长期的、持续的改进。
6。
无边界合作
核心特征:
1。
特点对顾客需求的高度关注
六西格玛管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。
六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。
六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。
它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。
企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到六西格玛。
2。
高度依赖统计数据
统计数据是实施6σ管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。
决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。
3。
重视改善业务流程
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。
然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。
更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。
6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。
企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。
质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。
6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。
4。
积极开展主动改进型管理
掌握了6σ管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。
人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。
这使管理者和员工感到不安。
要想变被动为主动,努力为企业做点什么。
员工会不断地问自己:
现在到达了几个σ?
问题出在哪里?
能做到什么程度?
通过努力提高了吗?
这样,企业就始终处于一种不断改进的过程中。
5。
倡导无界限合作
勤于学习的企业文化,六西格玛管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。
由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。
事实上,导入6σ管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行6σ管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握6σ管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。
十四、质量管理学对学习生活的启示和应用
管理也可以很简单,简单到一个故事,一句话。
其实管理本该很简单,就是“搞掂人”而已,搞掂被你管的那些人,让他们信任你,跟从你,帮助你,达到你期望的目标。
理论来源于生活,正是这些生活中的体验,构成了理论的基础,也是管理智慧的源泉。
所以,请不要忽视这些生活中的细节。
学会从生活中积累体验更是一种可贵的学习,这一点,对于崇尚实践的管理学而言,显得尤为重要。
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