全新的柯氏一二四级评估缺三级.docx
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全新的柯氏一二四级评估缺三级
全新的柯氏一二四级评估(缺三级)
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全新的柯氏二级评估,学员信心与承诺的重要性
2010年11月09日16:
11 文/崔连斌胡丽 培训杂志 已有1017位网友访问本文
布莱恩的故事
布莱恩是美国一家大的保险公司的销售代表,他极为聪明并且销售业绩突出。
由于在这家公司工作了足够长的时间,他能够自如地处理各种问题:
他知道应该如何应对销售过程中所遇到的政治、文化、官僚作风等敏感问题,也知道如何达到他所设定的各种目标。
布莱恩最近被提拔为一个业务部门的经理,这使得他非常兴奋并对未来充满了乐观。
他的新职责是带领一个12人的销售团队来提高公司在美国东北部地区的销售业绩。
公司知道仅仅赋予布莱恩一个新的职称、漂亮的办公室、更高的薪水,以及美好的愿望是远远不够的。
于是,公司为布莱恩量身定制了一个培训计划,以帮助他完成从一个销售人员到公司领导者的转变。
他参与了领导力、辅导技巧和管理技能等培训。
为了强化课堂培训的效果,他也阅读了大量的学习材料及案例。
与此同时,布莱恩与其他学员一道也参与了各种角色扮演,以尽可能地模拟他们实际工作中可能遇到的问题。
他们甚至将角色扮演的过程进行了摄像,以便判断随着知识和练习的增加,他们在技能方面的提高程度。
布莱恩对这些培训非常投入,也很满意。
他深信这些培训将非常有助于他成为一个优秀的管理者。
就此而言,第一级的培训评估目标达成了(见图表1)。
布莱恩也掌握了作为一个团队领导者所必需具备的知识和技能,并且相关知识和技能的考核结果也显示出他已经具备了所需要的管理能力。
因此,布莱恩为自己将要成为一名好的管理者并且可能为公司带来上佳业绩感到非常兴奋。
所以,传统的第二级培训评估的目标也达成了。
然而,尽管接受了良好的培训,布莱恩在如何将课堂上所学到的技能应用到他的工作实践中犯难了。
例如,布莱恩对于辅导那些以前是他的同事,但现在却成为他的直接下属的员工有些尴尬。
由于他经常回避对本部门下属的辅导,部门的销售业绩受到了影响。
由此可见,第三级(行为改变)和第四级(业务结果)培训效果没有落实。
在六个月之后,布莱恩对成为一位团队管理者的工作厌倦了,同时也沮丧不已,他甚至希望做回以前的工作。
那么,问题的症结在哪里?
其实,根源在于第二级评估过程中的缺失:
布莱恩缺乏将所学到的领导力技能应用到实际工作中的信心和承诺。
学员信心
信心和承诺是柯氏二级评估新增加的两个考量。
在这里,“信心”被定义为“我相信我能将所学的知识应用到我的工作中去”。
经常见到学员在离开培训教室的时候,总是与其他学员窃窃私语:
“这个老师根本不了解我回到工作中将会遇到什么样的情况或挑战”。
从下列常见的原因中可以看出,要把课堂上所掌握的知识应用到实际工作中,还有很长的路要走。
这些最常见的原因包括:
对期望的工作绩效的设定不清晰。
参训学员的主管对于新知识的应用不提供支持已算是好的情况,更糟糕的情况是:
主管甚至打压学员对新知识的应用。
没有确保员工责任心的企业文化。
高层管理者不能起到模范带头作用。
工作优先顺序的冲突与混乱。
在困难的情形下,缺乏相应的支持和资源。
在本文开始的故事中,布莱恩以及其他类似的人,非常需要讲师在培训中直截了当地指出他们想要在工作中自信地应用所学的技能如何应对可能会面临的障碍和困难。
相对来说,培训教室是谈论这个问题的最佳的场合。
为了提高学员将所学的知识和技能应用到工作中的信心,讲师可以从以下几个方面着手:
1.在学员掌握了相关的知识和技能之后,讲师应该引导学员开展一个讨论:
当我们试图将新的知识和技能应用到工作中,将会发生什么样的情况?
如果学员指出一些应用中可能会遇到的障碍,则要共同讨论相应的应对策略。
2.在培训评估表中,可以包含一个应用所学的知识或技能相关的信心方面的问题。
例如,一家美国的政府机构采用了这样一个评估问题:
“在多大程度上,你有信心将培训中所学的知识/技能应用到你的工作中?
”
这个评估问题采用从1到10的10个数量值,1代表“毫无信心”,10代表“充满信心”,学员根据自身情况进行选择。
3.如果对于该问题回答的分值低于标准值(在上面的这个例子中,即分值低于8),则需要进一步挖掘以找到原因。
方法可以采用一对一的访谈、课后讨论、或者正式的小组访谈等。
4.如果最终的反馈结果显示:
(造成知识应用的)问题源自于与岗位有关的文化或环境,那就需要做一些属于第三级评估(即行为改变)的工作了。
此时,讲师就不能仅仅局限于设计、开发和教授课程的角色,而是应当深入到学员的工作场所中,了解如何才能改善工作环境以解除应用新知识或技能的制约。
通常来说,解决这类问题的主要方法是提升责任心以及通过其他支持措施。
一旦一个清晰的绩效支持系统搭建起来了,就意味着对学员提供培训后的跟进辅导的条件具备了。
学员承诺
新柯氏二级评估中的另一个考量是学员承诺。
简而言之,学员承诺代表“我愿意尽力将(培训中)所学的知识/技能应用到工作中去”。
尽管学员有信心将所学知识应用到工作中,但可能不想或者只有些许的意愿付诸行动。
造成这种现象会有很多原因,包括:
相较于以前已经习惯了的做事方法,新的行为的发生需要更多的努力,而且不那么顺手。
主管不能给予充分的支持。
即便不使用新学的知识/技能,也没有任何不良的后果和责任。
缺乏清晰的理由使学员非使用新学的知识/技能不可。
即便我们可以强迫学员将新的知识或技能应用到工作中,他们的内心可能并不情愿。
一旦这种硬性要求被取消,新知识或技能的应用往往就中止了。
我们前面所提到的那家美国政府机构认为:
学员承诺与学员信心是同等重要的。
因此,他们的培训评估表中同时也包括这样一个问题:
“在多大程度上,你承诺将培训中所学的知识/技能应用到你的工作中?
”
同样,他们采用10分制(从“根本不愿意”到“完全愿意”),让学员进行选择。
如果调研或访谈结果显示学员承诺分值偏低,那就需要进一步查找原因。
对于选择分值在7分或7分以下的学员,分析低承诺原因的一个切实可行的办法就是采用一系列自上而下的问题。
下面是一个例子:
如果你对该问题(学员承诺)选择一个7或低于7的分值,请逐一回答下列问题。
请选取下列所有适用于你的选项。
我对应用所学知识到工作中的承诺不高,主要是因为:
□我还不具备必要的技能
□我还不确定我需要达到什么样的期望
□我有其他更重要的事情要做
□没有人要求我非得这么做
□无论我做与不做,都没有人关注
□即便这么做,也没有奖励/奖金
□其他(请详细说明):
___________________________
一旦找到了导致低承诺的理由,我们就可以采用类似提高学员信心的方法去提升学员承诺。
新柯氏二级评估
以公式来表示的新柯氏二级评估的官方定义是:
新柯氏二级评估=知识+技能+态度+信心+承诺
这个延展后的柯氏二级评估的定义有助于学员更好地面对由学习过渡到行为转变的过程中普遍存在的挑战和问题。
高度的学习迁移是确保培训能带来重要的业务结果(第四级评估)的唯一道路。
布莱恩以及像他一样的所有学员都应当得到他们应该享有的帮助,以帮助他们取得工作上的成功。
为此,不要忽略了学员信心和学员承诺的重要性,并且留意他们对最终业务结果的提升作用。
全新的柯氏四级评估,量化培训预期
2011年01月10日11:
01 文/JimKirkpatrick 培训杂志 已有1117位网友访问本文
上期我们讨论了柯氏第三级评估,它是柯氏评估模型中最重要但也是最容易被遗忘的评估环节。
本期,我们主要探讨全新的柯氏第四级评估——业务结果及其领先指标(见图表1)。
这些业务结果和领先指标构成了各利益攸关方(Stakeholders)在培训中获得的最终成果。
衡量标准:
让评估有据可依
绝大多数培训专业人员认为第四级评估(业务结果)最难衡量,从感觉来上说确实如此,但换个角度来看,答案可能恰恰相反。
之所以说第四级评估很容易,是因为在这个层级的评估中所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门使用和监控了。
下面是一些企业利益相关者对培训应该达到的目的所持有的普遍期望:
●提高利润
●降低成本
●提高客户保有率及市场份额
上述衡量指标已经被相关的业务线或运营部门监控和跟踪,培训人员可以很容易地得到培训前及培训后的业务数据,再根据这些业务数据建立起培训价值证据链(见图表2),以显示培训给公司业务带来的价值。
需要注意的是,顶尖人才的保留以及员工敬业度衡量是不包括在上述“普遍期望”之列的。
相反,许多企业将这两类目标归为企业战略目标之列。
顶尖人才的保留及员工敬业度的提高通常是作为企业战略目标的实施和达成后的一种副产品,而不是战略目标的实现本身。
用证据链展示ROE
由于培训本身与最终要达成的结果之间的距离使得第四级评估被认为是最难操作的。
为了展示培训带来的价值,柯氏评估采用定性和定量的方法来收集数据,根据这些强有力的证据建立起价值证据链,通过故事的方式显示培训带来的价值创造。
最终的结果是清晰地展示培训给利益攸关方所带来期望回报率(ROE)。
期望回报率(ROE):
期望回报率是指一个成功的培训给利益攸关方所带来的价值在多大程度上满足了利益攸关方对培训所持有的期望。
用证据链的方式来展示期望回报率(ROE),就像是把各个分散的点串联起来,这与律师在法庭上做总结陈词有异曲同工之妙。
主要的区别在于,培训专业人士是通过柯氏四级评估的方法将零散的点串联起来:
●对于授课及学习内容的正面反馈(第一级评估:
学员反应)
●学员从培训中掌握了应该掌握的知识、技能及态度,同时这些所学的是可衡量的(第二级评估:
知识)
●将培训中所学的知识和技能应用到工作中(第三级评估:
行为改变)
●最终达到高层管理者设定的衡量标准(第四级评估:
业务结果)
建立价值证据链是进行期望回报率(ROE)分析的主要目的之一。
价值链的各个部分体现在培训前、中、后所采用的各种强化措施为实现利益攸关方的期望所带来的相对价值。
但到底如何才能展示出培训所带来的价值是下面值得进一步探讨的话题。
把终点作为起点
“把终点作为起点”是柯氏四级评估的基本原则之一。
以利益攸关方对培训的期望和产生的业务结果作为出发点,有助于选择并实施效用及效率高的学习和强化措施。
另外,如果在一开始就定义出可见的、可衡量的指标,这将为整个培训工作的展开提供一个清晰的架构,从而使培训的实施不偏离方向。
这种方法将保证几乎不会有“无用功”存在,带来的直接业务结果就是成本的降低。
下面是一些如何做到“把终点作为起点”的基本方法。
当你接到一个培训需求时,一定要弄清楚产生这个需求的原因。
首先,看看是哪项业务需求、业务机会、业务问题导致这个培训需求的产生。
接着,与相关的高层管理人员讨论他们的培训期望值,以及为了达到他们所期望的结果应该采取的相关后续强化措施。
然后,与这些高层管理者一同将他们提出的宽泛的培训期望转化成看得见的、可衡量的业务结果。
在这个过程中,你需要问的一个关键问题就是:
在你看来,这个培训的结果应该怎样才算是成功的?
如果高层管理者给出的答案不具体,仍处于战略战术层面,或者根本没有答案,你通常需要结合公司的愿景或战略规划,给高层管理者提供一些可能的答案。
为了确定最终的衡量指标,你可能需要继续问这样一些问题:
“……为了什么……”或者“……所以……”
重复这样一个流程,直到最后达成的衡量指标对于你来说比较实际而且可操作的,同时在高层管理者看来也是有意义的。
我们来看下面这个例子,内容是高层领导团队希望为销售经理们提供一个新的领导力培训。
培训人员:
“在你看来,这个培训的结果怎样才算成功?
”
高层管理者:
“我们希望用目前最新的方法来培训我们的领导者。
”
培训人员:
“为了……”
高层管理者:
“为了让他们能以适当的方式领导他们的直接下属。
”
培训人员:
“因此……”
高层管理者:
“这样他们就可以提高我们的有才能员工的保留率。
”
培训人员:
“请问这样做的目的是……”
高层管理者:
“减少我们的招聘和培训的成本。
”
培训人员:
“最终会导致……”
高层管理者:
“利润率的提高。
”
培训人员:
“太好了。
现在,我们知道这个培训应该往哪个方向努力了。
”
为了达成一个清晰的培训期望,上面的这个探讨过程至关重要。
强化各项措施 达成培训期望
清晰的培训期望能够帮助你确定你的专注点应该在哪里,应该采用什么样的后续强化措施才能直接有助于衡量指标的达成。
下一步是确定哪些关键的、稳固的工作行为(第三级:
行为改变)对于利益相关者在培训前确定的业务结果的产生是必须的。
常被遗忘的环节:
第三级评估
此时,培训人员需要弄清楚目标学员当前的绩效状况与需要达到的绩效水平之间的差距。
培训人员需要确定哪种干预措施是解决目前问题的最佳方法,而不是不假思索地直接采用最典型但也是相当昂贵的培训进行问题解决。
其实,很多问题不是培训所能解决的。
有时候,解决方案可能是需要加强工作支持或工作责任感,需要更有效的系统和流程,需要更清晰的工作期望,或者更好的奖励制度的调整等等。
筛选领先指标
领先指标为第三级和第四级评估提供了一个重要的联系纽带。
领先指标:
是一个短期的观察和衡量,以显示关键行为正在为实现期望的结果而创造积极正面的影响作用。
在规划第三级评估的评估策略和手段时,已经确定了相关的关键行为和所需要的驱动手段(见图表3)。
在进行第三级评估的规划阶段所确定的这些关键行为还只是我们的一个猜想——这些行为最有可能影响到期望的结果的达成。
然而,在实施阶段,我们就可以采用这些领先指标对具体的关键行为和驱动手段进行衡量,看他们在多大程度上影响到了期望结果的产生。
需要特别提示的一点是:
领先指标可以是衡量指标,也可以是工作观察,甚至是简单的逸闻趣事。
也就是说,领先指标可以是任何可以证明你当前的培训努力产生了效用的线索,这些线索能充分证明你的培训是在事先规定好的或者期望的方向上行进,并且产生了预期的业务价值。
培训评估规划
继续前面提到的高层管理者希望给销售经理们提供一个领导力培训,从而提高企业的利润率的例子,对于该培训评估的规划应该如图表4所示。
组建早期预警系统
对于培训过程中对项目计划的不断监控和调整的重要性,在全新的柯氏四级评估模型的最大的橙色方框中已经加以强调了。
监控作用的发挥需要第三级评估的驱动手段和关键行为以及第四级的领先指标共同组成一个“早期预警系统”。
简单来说,如果领先指标没有显示为正面积极的状态,那么最终培训能对业务结果产生的影响作用就会非常有限。
如果根据领先指标反馈的数据对培训进行适当的调整,那么培训就能够回到正确的轨道并最终取得成功。
通常一个不成功的项目会有以下几方面的问题:
……
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- 全新 一二 评估 三级