关于XX学校绩效管理研究.docx
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关于XX学校绩效管理研究
XX学校绩效管理研究
摘要:
一所学校要想生存下去,在竞争中取得优势,就必须不断提高其整体效能和绩效。
因此,现在的中职学校都在纷纷推行绩效管理,其目的是通过科学的绩效评价和管理,充分激发教师的工作积极性,提高教学质量,推行职业教育发展。
本文从具体单位入手,通过分析XX学校绩效管理的绩效考核工作及其存在的问题与缺陷,并提出了完善其工作的合理、可行的建议,进而对改革和完善整个公共部门公务人员绩效考核机制进行有益的探索。
关键字:
中职学校;绩效管理
PerformanceManagementResearchofxxxSchool
Abstract:
Aschoolwantstosurvive,togetadvantageinthecompetition,wemustconstantlyimproveitsoveralleffectivenessandperformance.Therefore,thepresentsecondaryvocationalschoolsaretoimplementperformancemanagement,itspurposeistothroughthescientificperformanceevaluationandmanagement,fullyarouseteachers'workenthusiasm,improvetheteachingquality,promotingvocationaleducationdevelopment.Thisarticleobtainsfromthespecificunit,throughtheanalysisoftheperformanceappraisalworkofxxxschoolperformancemanagementanditsexistingproblemsanddefects,andputforwardthereasonableandfeasibleSuggestionsonthework,andtoreformandimprovethewholepublicsectorcivilservantsperformanceappraisalmechanismtocarryonthebeneficialexploration.
Keywords:
Secondaryvocationalschool;performancemanagement
一、该学校绩效管理工作概况
(一)学校实施绩效管理的意义
绩效管理是人力资源管理中一项重要的组成部分,研究好绩效管理在一定程度上会让各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效;员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出现的,考核对他们来说是一件有压力的事情,是与不愉快的情感联系在一起的。
当理解了员工对工作的内在需要后,就会发现绩效考核与管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
根据马斯洛需要层次理论,我们知道员工在基本的生理需要满足之后,更多的高级需要有待于满足。
每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效,了解自己的工作做得怎样,了解别人对自己的评价。
这首先是出于对安全和稳定的需要,避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。
其次,员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。
另外,员工也需要了解自己目前有待于提高的地方,使自己的能力得到提高,技能更加完善。
员工希望了解自己的绩效表现,更多的是为了提高自己的绩效,提高自己的技能,增强自己的竞争力。
因此,员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效,了解自己在哪些方面还有待发展,以提高自己的胜任能力。
学校是一个教书育人、为社会提供服务的场所,为了让其更好地为社会贡献力量,就需要每个员工的共同努力,绩效管理恰好能在一定程度上发挥其作用。
在推行绩效管理后发现,真正的绩效管理跟我们的实际生活还是有一定的距离,所用的绩效管理理论不能够很好的联系实际情况,使得员工不能很好的理解绩效管理的真正内涵,不能真正的调动其工作的积极性,致使单位工作效率降低,久而久之致使其发展缓慢。
二、该学校绩效管理现状
(一)绩效考核主观性强
健全的绩效考评制度旨在通过对教职员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对他们奖惩的依据。
由于绩效管理关系到对教职员工的奖惩,直接涉及他们的切身利益,全面、客观、公正的考核就成为重中之重。
但现在中职院校考核的着眼点是评价教师“过去”的工作,着重点是管理者的单向判断,考核结果是注重奖励和惩罚,问题解决方式是评后发现问题。
依赖于管理者认为判断的考核,难免有失公允,因此,人为因素在很大程度上会影响评估的准确性,尤其在评价中晕轮效应(以偏概全、部分影响整体),类己效应(对跟自己某一方面相似的人有偏爱)、趋中效应(正态分布的惯常思维导致的平均主义)和近因效应(不久前发生的事件印象较深,被当做被评价者一般特征)等的影响势必影响绩效考核的信度和效度。
以班主任绩效管理为例,除去每天的考勤,在班主任绩效考核中还有几项是由学生打分来促成的,由于是人为操控,不可避免的会掺杂一些个人情感,这便会影响到考核的客观性,从而会对绩效考核的真实性产生异议。
(二)薪酬组合中绩效薪酬比重偏低
绩效工资设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。
即是通过绩效工资传达学校绩效预期的信息,刺激学校中所有的教职员工来达到它的目的,并且能使学校更关注结果或独具特色的文化与价值观,还能促进高绩效教职员工获得高期望薪酬,保证薪酬因员工绩效而不同。
但是由于各种原因的交织,往往达不到预期的效果:
基础工资体现不同员工之间的薪酬差异。
不同职位上的教职员工基本薪资水平不同,一般职位越高,基本薪资越高。
同时基本薪资还具有高刚性的特点,往往只能升而难以降。
奖金具有高差异性、低刚性的特点。
奖金一般是根据教职员工的工作绩效和对单位的贡献进行分配,因此,奖金分配上必定会产生差异性。
奖金与基础工资不同,奖金的数额可升可降,呈现低刚性。
津贴是事业单位为教职员工提供的额外的生活补贴和特殊项目津贴。
除了一些特殊工作环境中的津贴如高原津贴等,正式教职员工都能平等享受单位提供的各类津贴,津贴差异不大且刚性偏低。
事业单位福利呈现低差异性、刚性的特点,虽然不同类别的教职员工所享受的福利不同,但是教职员工均有机会享受单位提供的福利。
在国家相关政策的允许下,福利是有必要发放的,削弱福利易造成教职员工情绪激动,易造成教职员工的情绪波动,影响其工作的热情与积极性。
(三)奖金额度的多少不足以体现绩效贡献的大小
在现行的班主任绩效制度中,共分为三个等级,且每个等级只差20元。
那些辛苦付出的班主任到头来与最低档只有40元的差距,显然付出与收货不成正比,在她们心理造成了一种“干好干坏,没有差别”的潜意识,使得班主任的工作热情和积极性受到很大的影响。
以2015年7月份的班主任绩效为例,见表2-1。
表2-1XX学校2015年7月班主任绩效
班级
姓名
总计
等级
实发绩效
实际核算
日平均量
请假天数
带班人
14级12班
xXX
109.56
820
820
20
41
0
13级9班
xX
105.11
820
820
20
41
0
14级9班
xX
104.81
820
820
20
41
0
12级10班
xX
102.32
800
800
20
40
0
14级8班
xX
101.21
800
800
20
40
0
13级10班
xXX
100.60
800
780
19.5
40
0.5
x
xXX
20
0.5
20
0
14级10班
xX
100.14
780
780
20
39
0
13级8班
xXX
99.44
780
780
20
39
0
12级11班
xXX
95.74
780
780
20
39
0
制表:
领导:
(四)绩效管理流于形式
绩效管理流于形式最常见的就是对绩效结果不够重视。
绩效考核的目的性非常明确,一方面为晋升、离职、奖惩等人事决策的制定提供科学依据,另一方面也是为制定和实施培训计划提供依据,第三方面还为绩效薪酬的合理分配提供依据。
但很多学校往往只认识到了绩效考核的重要性,却忘记了绩效考核的目的。
仅仅是为了考核而考核,每个学期都要花费大量的人力、物力和时间进行考核,每个人都要填写个各处室发的考核评价表,但既无具体的措施,也无结果反馈,考核结果往往不了了之。
因此,许多教职员工都在认真填写一次后,要么交空表,要么都填100分,只是把这项工作当做每个期末必走的形式,这就失去了绩效管理的价值,从而从另方面来讲,学校上报的先进不是依据绩效考核的结果的结果评价出来的,仅是凭着主考官或校长的印象和感觉而定,难免有失公允,会影响广大教职工的工作积极性。
三、关于XX学校绩效管理存在问题原因分析
(一)员工对绩效管理认识不足
学校许多老师认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。
事实上,那只是绩效考评,绩效考评是绩效管理过程中的一个环节,绩效考评绝不等于绩效管理。
完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理活动。
尤其是教育局自开展“阳光工资”以来,绩效管理也仅仅是表现于月末或年终工资单中那几个数字,只是在形式上有所转变,并没有进行实质性突破。
目前,有不少老师认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些老师中也有单位的中层管理人员。
这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。
事实上,绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,它本身具有其他管理系统不可替代的作用。
它是一种引导员工行为,改进员工绩效的管理手段。
绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。
此外,省内内很多学校长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。
长此以往,员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。
绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。
(二)绩效管理与学校总体战略目标不一致
当前中职学校对教师的绩效考核方式是在一个学期即将结束时,由处室、专业的中层干部对所辖教职员工的教育教学的履职情况进行评价,校级与中层干部要在全校教职工大会上进行述职。
从评价结果上看,大家各方面的工作完成得不错,但学校的整体办学水平却没有得到提升。
究其原因,最主要的还是各层级的绩效管理与学校总体战略目标脱节所致。
各部门在制定绩效计划时,虽然是按照学校总目标制定的,但并不是将学校的总体战略规划逐层分解而成的本部门计划,而是根据本部门的主要工作内容提出的,而计划也没有经过学校跟部门与校长的充分沟通和讨论就执行了。
由于出现了与总体战略目标的不一致,就很难引导教职员工把各自的工作重心都集中于学校的目标上,最终效果也就可想而知。
因此,绩效管理作为学校战略目标实施的重要工具,能否将目标分解、落实到每位教职员工的计划和工作中,是学校战略目标能否实现的关键。
(三)关键绩效指标空泛
如何建立科学、合理、完善的评价体系是考核中最重要也是最难结局的问题。
中职学校的评价标准比较单一,仍以学生的考试成绩或取证率而不是以其技能的掌握情况来评价教师的教学工作绩效,没有反映出职业学校的职业特性。
这种评价方式会导致教师在教学过程中将教学重点放在抓考试,考证成绩上,忽视了中职学生的专业实操技能训练和职业道德的培养。
很多职业学校因为没有科学、合理的绩效指标以及在奖惩上没有把握好度,使得奖惩变成了评价的终极目标,评价的结果就是“优胜劣汰”。
有的教师为了避免因为年度考核总成绩不理想而得不到保障、奖励,就凡事稳妥起见,不敢进行教学的革新与创新。
其实,奖惩只是手段不是目的,不能本末倒置,使绩效管理失去了原有的意义。
考评标准不合理,不明确,不规范。
第一,指标设定及权重分配不合理。
许多专业组为了保护本组利益,故意将一些无关紧要的目标作为组内人员的KPI进行考核,并在权重方面予以倾斜,导致专业组绩效目标极易达成。
第二,目标值设定不合理。
单位在设定目标值的时候,要么定得太低,要么定得太高,要么变更太快,未充分参考历史数据。
第三,数据统计方法不合理。
比如:
年终考核优秀、合格、不合格的统计比较随意,只会按照个人统计,不会以专业组为单位作比较,如此统计,只显示了个人的考核结果,专业组内的建设和融合会出现问题。
参考数据搜集难度较大,且真实性不强。
KPI指标设定再精确,再科学,如果没有客观真实的数据支持,也会导致绩效考核效果不佳。
在实际考核中,许多专业组的参考数据都出自己组,这就出现了自己既当运动员又当裁判的尴尬局面,从而导致参考数据的真实性大打折扣。
(四)绩效沟通不畅
要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制,让教职员工充分了解单位的绩效管理的目标、作用、成果。
单位中大多数领导不重视与教职员工进行沟通和为教职员工提供不断提高自身能力的机会,缺乏管理技巧。
绩效沟通的不畅,很容易对绩效管理的目的与作用存在理解误区。
目前,有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”,这些员工中也有公司的中、高层管理人员。
这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”,企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理,从而使绩效管理误入歧途。
事实上,绩效管理绝不是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统,它本身具有其他管理系统不可替代的作用。
它是一种引导教职员工行为,改进教职员工绩效的管理手段。
绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效,及时进行结果反馈,最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。
此外,有些企业长期以来执行“扣奖”制度,只要不违反各项纪律或规定,教职员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。
长此以往,教职员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识,这样的考核形同虚设,奖金额度不能体现绩效贡献的多少。
绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”,绩效优者多得,绩效劣者少得甚至不得。
为使考核真正客观,有效,考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人,这是绩效考核的重要原则之一。
但很多考核者缺乏这种反馈意识,一是不懂得考核结果的运用,尤其是对教职员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给教职员工,会使其产生不满,降低工作积极性。
(五)对绩效结果不够重视
虽然单位都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。
很多都是语言上很重视考核,支持考核,但在实际操作中,总是借故业务繁忙而无暇顾及,直到考核周期快结束时才“重视考核”,根据一些主观打分拍脑袋而定;或当员工出了问题时就强调考核的重要性,并亲自参与推进。
而这样的考核,其效果可想而知。
比如与学习培训的挂钩,仅仅只是要求对考核表现优秀的人员优先安排外出学习培训,这里只是把培训当做了一种奖励,而没有能够将培训与考核很好的结合起来,有针对性的根据绩效考评的结果来开展培训。
四、关于该学校绩效管理存在问题的解决对策
(一)深化理念,加大宣传,指引员工走出误区
深化绩效管理理念,让绩效管理思想深入员工心中,从各级领导到下属员工都应加强绩效管理理念培训,深化对绩效管理工作的理解和运用,不仅仅从思想重视绩效管理,更要把绩效管理工作落到实处。
绩效管理以尊重员工的价值创造为主旨,考核者与被考核者就工作内容与目标达成共识与承诺。
(二)确定具体的战略目标
总体的战略目标决定这学校的发展方向,战略策划与学校在事业上的领先地位始终联系在一起,它提供了实现目标的途径,并引导着学校里的每一个人去努力实现这些目标。
因此战略策划不是校长、中层干部等少数领导者在会议室里凭空想出来的,它应该与学校的每个成员的发展密切相关。
正确、合理、具体的学校发展战略,能让教职员工朝一致和正确的方向迈进,能最大限度的调动和鼓舞成员的士气,能让成员产生归属感。
每个学期制定的具体目标是为了分阶段实现学校的总体战略目标。
目标设置是要把一个宏伟的战略目标分解和具体化。
制定目标时可以遵循SMART原则,即目标定得是否具体?
是否可衡量?
是否达到?
与工作是否紧密相关?
有无具体的时间要求?
目标太大、太高或太低都没有什么意义,定的太大、太高,会让人望洋兴叹并产生畏惧感、退缩,太低又会让人懈怠、没有奋斗目标。
(三)制定科学、合理的绩效指标体系
学校应通过教工座谈会、学校调研等民主方式,制定出学校每学期工作计划,按部门和专业将目标层层分解,仔细分解工作构成和工作流程,最后确定教工个人的工作目标,让每个教职员工知道自己的任务是什么,知道以后将依据什么标准来评价自己。
为此,评价者与教工需要达成共识,明确要完成的工作是什么,由谁来监督检查,依据什么标准进行考核和评价,什么时候开始和完成,怎样去完成等等。
由于不同岗位的职责和要求有很大差别,所以针对不同的部门,应确定不同的考核指标。
一般分为三块:
学校领导干部、教师、行政后勤人员。
对于一线教师,更注重学生的知识掌握、职业技能培养和职业行为塑造,学生在大型活动中的表现、职业资格证书的取证率、技能大赛的获奖情况等为主要考核指标:
对于行政后勤人员,有关信息的传递、相关记录的准确性、教学用品的保障等显得极为重要,但不论哪一块,工作量及其完成情况是必须考核的方面。
学校要抓住关键性指标的设置,设置哪些项目以及项目的权重是多少都要反映出学校在教育教学工作上的导向,即符合学校的总体战略规划。
确定好了评价指标,可以采用权值因子判断表达法来确定各指标所占权重,最后形成科学、合理的绩效指标。
然后要广泛征求各级各类人员的意见,使这套指标体系的应用得到广大教职员工的充分认可。
绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现,不能拖时间。
例如,应该在每月的5日发的,就不要拖到6日,如果有特殊原因延迟的应该向教职员工解释清楚。
使得教职员工有清晰、具体的期望。
学校向员工传递的信息是:
绩效工资制度是严格的做高绩效的员工,你会及时得到回报。
这样的绩效工资制度创造了高效员工得到回报的环境,成为塑造学校文化的动力。
在绩效指标合理的前提之下,我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。
例如,可以是100%,甚至150%,那时候,教职员工就会干劲冲天,更加努力的为单位创造财富了。
整个单位的教职员工都要有绩效工资,不能有些人(例如业务人员)有,有些人员没有。
应该让教职员工明白单位中的任何一个人,只要努力了,绩效提升了,单位都会知道并且会奖励该教职员工。
教职员工的绩效是单位所有教职员工如果只有1%的利润,也要分到每一个人。
在单位制定绩效工资体系时要让所有的教职员工都参与,参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程,也是让单位和教职员工发现问题和树立成功实施信心的过程。
(四)促成有效的绩效沟通
持续反馈与沟通持续、动态的绩效沟通贯穿了整个绩效管理过程,是绩效管理体系的灵魂。
通过上下级之间的不断沟通与反馈,员工能认可自身的绩效计划,并在实施过程中发现自身的成绩与不足,了解产生的原因以及如何改进的措施,从而不断提升自己,真正达到组织与个人的双赢。
层级设置是目前我国中小学普遍采用的一种行政管理架构。
“越级汇报”是管理中所不认可的行为,教师要和校长进行沟通是需要很大的勇气的。
当然,校长放下架子,走到教师中去及很多地方推行的扁平化管理都是为了减少沟通的环节,避免“决策效应递减”。
实际上,绩效沟通应该贯穿于绩效管理的全过程中。
在绩效目标的制定、绩效计划的实施以及绩效反馈的过程中。
注意与多种激励方式相结合。
激励是绩效考核结果应用的重要方面,而绩效考核则是有效激励的依据。
只有将绩效考核结果与多种激励方式相结合,才能充分激励教职员工,达到改善绩效,提高工作效能的作用。
物质激励。
由于物质激励与教职员工切身利益相关,是教职员工最关注和最具激励性的方式之一。
市场经济的运行法则告诉我们,在市场经济下每个人都是以自身利益最大化为目的来参与社会活动的,个人在追求自身利益最大化的同时实现公共利益最大化,教职员工也有物质需求。
因此,物质激励不容忽视,要继续坚持绩效奖励这一有效的物质激励方式。
精神激励。
精神激励是我国最常用,也是最重要的激励方式。
单纯的物质激励很难有效发挥其激励功能,只有与精神激励共同作用,才能发挥其最佳激励效果。
用公式表示为:
激励力量=物质激励╳精神激励,只有物质激励和精神激励都处于高值时,才能产生最大的激励力量。
精神激励主要有奖状、证书、锦旗、荣誉称号等,通过各种精神激励,会使教职员工获得一种成就感、荣誉感,同时还能在同事中树立榜样,带动一批人不断提高自己的工作效能。
素质激励。
素质激励是教职员工激励的重要方面,主要是通过提供有针对性的培训和学习,帮助教职员工不断提高自身素质、熟练岗位业务、掌握更多知识技能,以达到改善、提高工作绩效的目的。
而素质激励的依据是教职员工绩效考核结果,所有的培训和学习必须按照考核结果进行有针对性的组织开展,否则会造成无用功,不但对教职员工的业务水平没有帮助,还会使教职员工产生倦怠情绪。
负激励。
所谓负激励其实是相对正向激励而言的。
正激励是奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到进一步的加强,从而有利于组织目标的实现。
负激励则是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。
和正激励相比较,负激励的约束性更强,更能发挥威慑和教育的作用,给教职员工带来压力和危机感,打破传统的“铁饭碗”思想,有利于教职员工工作绩效的提高。
只有通过各种激励方式的共同作用,才能使绩效考核结果得到有效利用,促成有效的绩效沟通。
(五)科学使用绩效管理考核结果
绩效考核本身是一种手段,而不是目的。
考核是对以往绩效结果以及在绩效实施过程中表现出来的能力、态度和行为进行的全面检查。
其结果可以反映在以下六方面的变化中:
工资调整、绩效薪酬分配、职位调整、教工培训、激发教工的工作热情和创造力以及引导教工的专业发展。
如果能创造一个公开、畅通的双向沟通环境,使考核者与被考核者能就考核结果进行及时、有效的交流,考核的结果能证明教工在哪些方面做得很出色,哪些地方有待改进、提高,考核者能帮助被考核者分析做得不够好的原因,提出改进的方法,给予针对性的指导和培训,使得被考核者获得教育教学水平的提升,这样,绩效管理和考核才算发挥出了真正的效用。
总之,绩效管理作为帮助教师走向成功的一种工具,如果能够合理而有效的运用它,就会使学校在激烈的竞争中保持活力,立于不败之地。
绩效考核在实际操作过程中,必须做到认真、严谨、科学、细致,才能产生其真正的效果。
个人年度考核结果运用:
与个人年度考核挂钩。
年度考核得分在同类人员排名前50%的人员原则上作为年度“先进工作者”候选人;年度考核得分在同类人员排名前30%的人员原则上作为年度“优秀”等次的候选人。
年度绩效考核得分在60分以下的,不得定为“称职”及以上等次。
与提高效
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