第三部分 组织 管理学.docx

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第三部分组织管理学

第三部分

组织

组织——是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。

组织设计——就是对组织的结构和活动，进行创构、变革和再设计。

组织结构——是组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

组织结构具有复杂性、规范性、集权性，三种特性。

职能部门化——是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照职能，设立部门。

比如：

生产部、财务部、销售部等等。

职能部门化适合产品单一规模较小的单位。

产品或服务部门化——是按照产品或服务，设立部门。

比如手机事业部、大米事业部、小麦事业部、餐饮部、旅游部等等。

产品或服务的部门化适合规模较大、产品较多的单位。

地域部门化——按地区设置部门。

比如：

欧洲部、中东部、美国部

顾客部门化——按照顾客的不同需求，设立部门。

比如：

批发部、零售部、VIP部。

流程部门化——按照工作流程，设立部门。

比如发电厂的燃煤部、锅炉部、发电机部。

管理幅度的含义——管理幅度也称为控制幅度或管理跨度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导的下属的数量。

职权的定义——职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。

职权不是因为个人魅力，而是来自于职位。

职权有3种形式：

直线职权、职能职权、参谋职权。

直线职权——管理直系下属的权力。

比如生产部经理，管理生产部的工人。

职能职权——由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行驶的某种职权（人事部经理财务部会计管理生产部的工人，就是职能职权）

参谋职权——是指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议（参谋职权只能提供建议或审核，没有实权，比如公司聘请的顾问参谋）。

集权——是决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示来办事，一切行动必须服从上级的指挥（集中到上层）。

分权——是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散（分给下级）。

授权——是指组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力和职权授予下级（比如总经理授权人事部经理，不仅可以管理公司人事，可可以兼管公司采购工作）。

组织设计的目的——就是要通过创构柔性灵活的组织，动态的反映和适应外部环境变化的要求，并且能够在组织成长的过程中，有效组织新的资源，协调好各方面关系，明确好职责，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

组织设计的任务——设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权和直线职权的活动范围，并编制职务说明书。

组织设计的原则：

1.专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）

2.统一指挥原则（一个下属只有一个上级）

3.控制幅度原则。

法国的格拉丘纳斯建议：

控制幅度以不超过6-7人为宜。

4.责权对等原则。

5.柔性经济原则（部门、人员可以根据环境的变化灵活调整）

组织设计的影响因素：

主要有：

环境的影响、战略的影响、技术的影响、组织规模与生命周期的影响。

组织部门化的基本原则：

1）因事设职和因人设职相结合的原则。

2）分工与写作相结合的原则。

3）精简高效的部门设计原则。

组织部门化的基本形式及特征比较：

1.职能部门化

职能部门化是一种传统而基本的组织形式。

职能部门化就是按照职能，设立部门。

比如：

生产部、财务部、销售部等等。

职能部门化是产品单一规模较小企业的理想的部门化形式。

职能部门化的优点是：

1　能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性便于有效管理。

2　符合专业化分工的要求，有利于管理目标的实现。

缺点：

a.由于人、财、物等资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

b.容易产生不满的本位主义。

c.不利于高层管理人员的全面培养和提高，不利于多面手式的人才成长。

2.产品或服务部门化

产品或服务部门化是按照产品或服务，设立部门。

比如手机事业部、电脑事业部、大米事业部、大麦事业部、餐饮部、旅游部等等。

产品或服务的部门化适合规模较大、产品较多的企业。

优点：

1　有利于提高专业化产品或服务经营的效率水平。

2　有利于不同产品或服务项目之间的合理竞争。

3　有利于比较不同产品或服务的各事业部对企业总部的贡献。

4　有利于上级加强指导和调整。

5　有利于培养多面手式的管理人才。

缺点：

a.企业需要更多的多面手人才去管理

b.容易产生各部门的本位主义，影响企业总目标的实现。

c.职能部门重复，管理费用增加。

d.增加了总部对多面手人才的监督成本。

3.地域部门化

地域部门化是按地区设置部门。

比如：

欧洲部、中东部、美国部

优点：

1　责权下放到地方、鼓励地方参与政策和经营。

2　有利于地区管理者针对地区市场灵活及时决策。

3　可在当地招聘人员，减少外派成本和不确定风险。

缺点：

a.地区主管稀缺，且较难控制。

b.各地区职能机构重叠，管理成本过高。

4.顾客部门化

顾客部门化是按照顾客的不同需求，设立部门。

比如：

批发部、零售部、vip部。

优点：

1　有利于满足目标顾客的需求，并获得有效的反馈信息。

2　有利于企业发挥核心专长，建立持久优势。

缺点：

a.若与顾客需求不匹配，容易引发矛盾和冲突。

b.需要更多协调人员。

c.顾客需求偏好的转移，容易导致工作被动。

5.流程部门化

流程部门化是按照工作流程，设立部门。

比如发电厂的燃煤部、锅炉部。

优点：

1　有利于集中发挥技术优势。

2　简化了培训，并有利于提高培训效果。

缺点：

a.容易导致部门之间的扯皮和利益冲突。

b.技术集中不利于培养多面手式的管理人才。

管理幅度与组织层级的关系：

管理幅度——也称为组织幅度、控制幅度或管理跨度，指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。

有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

组织层级——由于组织任务存在递减性，从最高层的主管到最低层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层级。

管理幅度与组织层级的关系——在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级呈反比关系，即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之亦然。

扁平型组织结构（管理幅度大）：

优点：

1.管理层级少，信息的沟通与传递的速度快，信息失真度低。

2.上级对下属的控制不会太呆板，这有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。

3.管理成本低。

缺点：

1．管理幅度增加，监督与协调的管理难度加大。

2．下属提升的机会减少。

锥型（瘦长型）组织结构。

优点：

1.管理幅度小，管理难度小，便于上级及时对下属的指导和控制。

2.层级关系比较紧密，有利于工作的衔接。

3.层级多，下属提升的机会增多了。

缺点：

1．管理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高。

2．不利于下属人员发挥积极性和创造性。

3．管理成本高。

管理幅度设计的影响因素

努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能的。

有效的管理幅度受到诸多因素的影响。

主要有：

1）管理者和被管理者的工作能力。

2）工作内容和性质。

3）工作条件。

4）工作环境

组织层级化设计中，影响集权与分权程度的主要因素，包括以下几个方面：

1　组织规模的大小。

2　政策的统一性。

3　员工是数量和基本素质。

4　组织的可控性。

5　组织所处的成长阶段。

衡量集权与分权程度的四个标准：

1．较低的管理层次所做出的决策数量越多，说明分权程度越大。

2．较低的管理层次做出的决策重要性越大，说明分权程度越大。

3．较低的管理层次做出的决策影响面越大，说明分权程度越大。

4．较低的管理层次做出的决策审核越少，说明分权程度越大。

授权于分权的关系：

授权是指组织为了共享内部的权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。

分权是决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

孔茨认为，授权与分权二者之间有所不同。

分权是授权的一种基本方面，授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策指挥权力分配给下级机构和部门负责人。

授权是含义或者内容包括：

1）分派任务

2）授予职权（授予的职权往往大过原来的分权）

3）明确责任。

有效授权的四要素：

1　信息共享

2　提高授权对象的知识与技能

3　充分放权

4　奖励绩效

授权的原则：

1）重要性原则

2）适度原则

3）权责一致原则

4）极差授权原则（不能越级授权）

组织结构的类型：

直线制

直线制组织结构的特点：

1　一个下属只有一个顶头上司。

2　所有的管理职能都由一个领导者承担。

优点：

1.结构简单

2.指挥统一，权责明确

缺点：

1．要求领导者通晓各种专业管理知识，需全面型的领导者。

2．因领导者忙于各项日常业务，不能有效决策。

职能制

职能制组织结构的特点（只有职能，没有直线，或者说所有的职能都是直线）：

1）在各级行政领导之下，按专业分工原则设置相应的职能部门。

2）各职能部门均可以向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内），即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。

职能制优点是：

充分发挥了各职能部门专业化分工管理的作用，有利于适应现代企业管理工作复杂及专业知识要求高的需要。

缺点：

妨碍集中统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和各职能部门的职责权限。

直线—职能制（在蔡黄教材称为直线-职能制；在周三多教材称职能部门化组织）

直线职能制是各类组织中最常采用的一种组织模式。

直线职能制的特点是：

将直线制的统一领导和职能制的专业分工结合起来，避免了职能制的多头管理的缺点，也避免了直线制没有专业分工的缺点。

在直线职能制中，直线领导者施行直线职权，职能部门领导者施行职能职权或参谋职权。

优点：

1．这种结构分工细致，任务明确，各部门职责范围具有明显的界限，不会造成多头领导，各职能部门效率较高。

2．这种结构的稳定性较高，在外环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

缺点：

1.各部门缺乏全局观念，部门之间缺乏信息交流，直线领导与职能领导目标不统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。

2.不利于培养全面型的管理人才。

3.这种结构系统刚性较大，灵活性不足，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。

事业部制

事业部制是欧美和日本的大企业采用的典型组织形式。

事业部制的特点：

1．事业部制是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。

要成为事业部，需具备三个要素（条件）：

1）具有独立的产品和市场，是产品责任单位或市场责任单位。

2）具有独立的利益，具有独立核算，是一个利益责任单位。

3）是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。

2．事业部制把政策制定和行政管理分开，政策管制集权化，业务运营分权化。

3．为保持企业的完整性，防止各事业部各性其是，变成独立王国，最高管理层需要保持一下三方面的决策权；

1）事业发展的决策权。

2）资金分配的决策权。

3）人事安排权。

优点：

1　能使高层管理部门摆脱日常烦杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务。

2　各事业部独立经营，充分自主，更好地以顾客为中心，促进资源的有效整合。

3　有利于培养“多面手”式的全面型管理通才。

4　有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性。

5　事业部制具有较高的稳定性。

缺点：

a.机构重复，管理人员多，管理成本高。

b.容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。

二维矩阵制（矩阵型结构）

二维矩阵型组织结构是纵横两套管理系统组成的矩形管理结构，一套是纵向的职能部门管理系统，另一套是横向的项目部门管理系统。

横向和纵向的职权具有平衡对称性。

矩阵型结构打破了一个下属只有一个上级的统一指挥的原则，它有双重的指挥链。

当企业面临较高的环境不确定性，以及需要同时反映技术和产品的双重要求时，二维矩阵型结构是一种理想的组织形式。

二维矩阵制的优点：

1　适应较高不确定性的环境。

2　取得专业化分工的好处。

3　资源可以在不同产品之间灵活分配。

4　加强部门之间的配合和信息交流。

5　增强矩阵主管的积极性和责任感。

缺点：

a.项目经理与职能经理之间容易发生矛盾。

b.项目成员接收双重领导，影响组织效率。

网络组织（动态网络型结构）

网络组织优点是：

1　组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需求的变动情况调整。

2　由于都实现了外包，组织结构简单，精炼、效率更高。

缺点：

a.可控性太差。

b.外部合作组织都是临时的，随时有解体的危险。

控股型组织：

子公司：

被绝对控股的公司或相对控股的公司。

关联公司：

一般参股的公司，母公司持股比例很低。

优点：

1　母公司与子公司各为独力法人，相对降低了经营风险。

2　子公司有较强的责任感和积极性。

缺点：

a.母公司对子公司的影响间接、缓慢。

b.母公司与子公司之间缺乏必要的联系和协调。

人力资源管理

员工招聘——是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人员到本组织中任职和工作的过程。

绩效评估——是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

人力资源计划的任务：

1．系统评价组织中人力资源的需求量

2．选配合适的人员

3．制定和实施人员的培训计划

人力资源计划的过程：

1）编制人力资源计划；

2）招聘员工；

3）选用员工；

4）确定有能力的员工；

5）职前引导；

6）培训员工；

7）职业生涯发展；

8）留用杰出人才。

人力资源计划编制的原则

1．既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。

2．既要促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

管理人员招聘标准

1.要有管理的愿望

2.要有良好的品德

3.要有勇于创新的精神

4.要有较高的决策能力。

外部招聘与内部提升的优缺点分析：

外部招聘的优点：

1.具备难得的外部竞争优势。

被聘者没有太多顾虑，可以放手工作。

2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。

3.能够为组织输送新鲜血液。

缺点：

1．外部竞争者对组织缺乏深入了解。

2．组织对外聘者缺乏深入了解。

3．外聘对内部员工积极性造成打击。

内部提升的优点是：

1.有利于调动员工的工作积极性。

2.有利于吸引外部的人才。

3.有利于保证选聘工作的正确性（因为对内部员工比较了解）。

4.有利于被聘者迅速展开工作。

缺点：

1．可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。

2．从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法，不利于创新。

3．可能引起同事之间的矛盾。

员工招聘的作用（人员配备的作用）

1）员工招聘与配备是实现组织目标的保证。

2）员工招聘与配备是人尽其才的手段。

3）员工招聘与配备是实施人力资源计划的重要途径。

4）员工招聘与配备是激励员工的有效手段。

5）员工招聘与配备是改善组织气氛的措施之一。

员工招聘的程序与方法：

1　制定并落实招聘计划

2　对应聘者进行初选

3　对初选合格者进行知识与能力考核

4　选定录用员工

5　评价和反馈招聘效果

员工解聘措施——解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休。

员工培训目标——补充知识、发展能力、转变观念、交流信息。

员工培训方法——1、导入培训（入职培训）2、在职培训3、离职培训（脱产培训）

管理人员培训的方法：

1、工作轮换2、设置助理职位3、临时职务与彼得原理

对管理人员的绩效评估程序：

1.确定特定的绩效评估目标。

2.确定考评责任者。

3.评价业绩

4.公布考评结果，交流考评意见。

5.根据考评结论，将绩效评估结果备案。

对管理人员的绩效考评（评估）方法：

1．品质导向型考评方法——不是考评员工的工作能力，而是着重员工的个人特性如忠诚度、主动性、创造力、自信度、合作精神和沟通能力。

2．行为导向型考评方法——该方法的优点是能够为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息，缺点是无法涵盖员工达成理想绩效的全部行为。

它较适应于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的管理人员和工程技术人员的考评。

3．效果导向考评方法——该方法是为员工设定一个最低的工作成绩标准，然后对比。

一般较适合对体力劳动的蓝领工人的考评。

4．客观考评法——客观定量考评方法。

依据两个硬性的量化指标：

生产指标（比如产量、销售量等）和个人指标（比如出勤率、事故率等）来进行考评。

此方法教适用于劳动者的考评。

5．主观考评法——这种考评方法不依靠硬性的量化指标，而是由上级依据一定的标准，或设计好的维度对下级进行主观评价。

评价的内容可以是员工的工作行为、个人品质，也可以是工作结果或其他方面。

主观考评法又分为：

1）相对比较法——与其同事做比较的考评。

2）绝对标准法——不与其他做比较，直接根据下级的行为和表现来进行评定。

组织变革——就是组织根据内外环境的变化，几时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。

组织文化——是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念，团体意识，工作作风，行为规范和思维方式的总和。

组织变革的动因

1.组织变革是重要性：

哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中，把三C力量，即顾客、竞争、变革，看成是影响市场竞争最重要的三种力量，其中，变革是最重要的。

组织变革的根本目的，就是为了提高组织的效能。

2.组织变革的原因（必要性）：

1）外部环境因素

1　整个宏观社会经济环境的变化、

2　科技进步的影响

3　资源变化的影响

4　竞争观念的改变

2）内部环境因素

1　组织机构适时调整的要求

2　保障信息畅通的要求

3　客服组织低效率的要求

4　快速决策的要求

5　提高组织整体管理水平的要求

由于以上外部环境和内部环境的变化，组织必须变革以适应环境的变化。

组织变革的目的是，为了提高组织的环境适用性和组织效能。

组织变革的类型：

战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革。

组织变革的目标：

提高组织的环境适用性、提高管理者的环境适应性、提高员工的环境适应性。

组织变革的内容

人员变革、结构变革、技术与任务变革

组织变革的过程

解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段

组织变革的程序：

1）诊断组织现状，发现变革征兆。

2）分析变革因素，制度改革方案。

3）选择正确的方案，实施变革计划。

4）评价变革效果，及时进行反馈。

组织变革的阻力

1　个人阻力（利益上的影响、心理上的影响）

2　团体阻力（组织结构变动的影响、人际关系调整的影响）

清除组织变革阻力的管理对策：

1）客观分析变革的阻力和推力的强弱

2）创新组织文化

3）创新策略方法和手段

组织冲突——是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的差异所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。

差异是引起冲突的主要原因。

这些差异包括：

沟通差异、结构差异、个体差异。

建设性冲突——是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。

建设性冲突有利于意见交流和自我检讨，有利于促进良性竞争。

破坏性冲突——是指由于认识上的不一致以及组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触，争执、甚至攻击的行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。

组织冲突的类型：

1．正式组织与非正式组织之间的冲突

2．直线与参谋之间的冲突

3．委员会成员之间的冲突

组织冲突的管理对策

1　强调组织整体目标的一致性

2　制定更高的行动目标

3　加强沟通

4　注意信息反馈

同时要把建设性冲突和破坏性冲突区别开来。

适度的组织冲突是组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。

组织文化的特征：

1、超个体的独特性

2、相对稳定性

3、融合继承性

4、发展性。

组织文化的结构：

分为3个层次结构：

1　潜层次的精神层（核心层）：

是组织文化的核心和主体，是全体员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人文主义的价值观念、道德观念等。

2　表层的制度系统（制度层）：

是体现组织文化特色的规章制度、道德规范、员工行为准则和组织结构等方面的结合。

3　显现层的组织文化载体（物质层）：

是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。

显现层是组织文化最直观的部分。

组织文化的内容：

1、组织的价值观2、组织精神3、伦理规范

组织文化的功能：

1、整合功能2、适应功能3、导向功能

组织文化的塑造途径：

1．选择合适的组织价值观标准；

2．强化员工的认同感；

3．提炼定格；

4．巩固落实；

5．在发展中不断丰富和完善。