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避免企业核心人才流失的管理模式
避免企业核心人才流失的管理模式
.王林生
内容摘要木文提出并构建了一个企业核心人才管理模式,这个模式由企业核心人才的
形成模式、预警机制和退出机制构成。
木文认为,企业若能建立并有效运行这个核心人才管理模
式,在很大程度上可杜绝企业核心人才的流失。
关键词企业核心人才管理模式人才流失
一、企业核心人才及其
要求的特征
木文所指的企业核心人才
是指对企业稳定、有效经营起保
证作用,在企业重要岗位上工作
的人才的总称。
具体可分为企业
的核心操作工人、核心技术人
员、核心管理人员。
为了保证企
业生产经营的稳定性、有效性,
企业核心人才应具有如卜特征:
1.企业核心人才应是一个
团队
这是对企业核心人才工作态
度的要求。
企业核心人才是由企
业的核心操作工人、核心技术人
员、核心管理人员组成,他们是一
个群体,在企业的生产经营活动
中,他们具有不同的劳动分工,又
具有致密的工作联系,他们有共
同的企业生产经营目标。
为了完
成这个共同的目标,需要这个群
体中的每个成员,讲团结、讲诚
信、讲协作、讲贡仃、讲女献。
因
此,要求他们更是一个团队。
2.企业核心人才应具有超
常性
这是对企业核心人才工作
能力的要求。
企业核心人才应是
由企业中一群具有超常人力资
木的人组成,他们应具有超常的
学习能力和工作能力。
其核心管
理人才要凭借自己超常的管理
能力受聘于企业。
在企业里,他
们要以自己特有的战略眼光、超
前意识、)x6险意识、非儿的管理
能力和良好的心理素质去把握
变化莫测的市场环境提供的扫L
会,进行着风险决策,并组织一
个又一个经营决策的实施。
其核
心技术人才要凭借自己超常的
研究与开发能力、科研成果受聘
于该企业。
在企业里,他们要以
自己独到的专业特长、研究与创
新能力为企业产品开发、工艺选
择、技术改造与发展做出女献。
其核心操作人才,要凭借自己的
操作能力、巧手、诀窍、受聘于企
业。
在企业里,他们要技高一筹,
能用更少的时间、更好的方法去
解决产品制造过程中的数量和
质量问题。
超常的人力资木应与超常
的女献和报酬相对应。
因此,企
业核心人才中的各成员,在为企
业提供超常女献的同时,应获取
比企业一般员工高得多的收入。
3.企业核心人才应具有稳定
性
企业生产经营活动需要操
作工人、技术人员、管理人员来
完成。
如果企业的这邺员工人量
流动,且处理不当,则会给企业
的生产经营活动带来不利影响,
不过,对企业一般人才来讲,因
其市场供给较充足且替代性较
强,所以,其人量流动不会给企
业造成人的不利影响,有时甚至
还有可能造成有利影响,如企业
规模扩人时的人量招聘和规模
压缩时的人量解聘,就是如此。
但是,当企业核心人才出现人量
流动时,不利影响就人了。
如果
企业短期内核心人才人量流入,
不仅会破坏原有核心人才的群
体结构和团队精神,这导致短期
内有可能出现核心人才的工作
不协调,有时甚至会出现矛盾激
化,这对企业短期生产经营是不
利的,同时也为企业长期核心人
才结构优化,增加了成木和风
险。
如果企业短期内核心人才人
量流出,则会削弱企业生产经营
能力,降低企业竞争力,此时,即
使有足够的流入来补充,则在短
期内受损已是无法避免了。
因
此,企业核心人才应保持一定程
度的稳定性,其流入、流出都应
纳入企业核心人才管理计划,循
序渐进地进行。
4.企业核心人才应具有动
态性、适应性
企业在一定时期内,为了实
现该时期的经营目标,需要有一
个相对稳定的核心人才团队来
保证。
但随着企业一个经营目标
的实现和卜一个经营目标的制
定,他要求其核心人才作为团
队,应随着经营目标的变化而做
出局部调整,以使该团队能随着
企业的发展保持着适应性和动
态优化。
否则,一个一成不变的
企业核心人才团队,可能会因不
具适应性而无力实现企业的卜
一个经营目标。
5.企业核心人才应具有适
宜性
企业的核心人才应与企业
的发展规模、技术水平相适宜,
与各子系统的运作相适宜。
那种
一味追求某一子系统的核心人
才优化是不可取的;不顾企业实
际,拔高核心人才选拔标准,也
是不可取的。
小企业与人企业的
核心人才不能相提并论,一般而
言,那种以百万以上年薪去求某
一个人才的小企业的做法更是
一种炒作行为,而毫无现实意
义。
二、企业核心人才的形
成模式
企业核心人才可依据人才
职业生涯的周期原理而形成。
1.引入期人才。
这一时期的
人才由在企业一般岗位上工作
的人员所组成。
这部分人员,从
年龄上看人多在27岁左右;从
工作经历看,人多参加工作五年
左右;从职级看,人多是初级工
或初级职称者;从能力看,只适
合企业一般岗位的工作。
这部分
人才在企业是最具流动性的,这
是因为每年有人批人中专毕业
生需要就业,企业需要选择合适
的人才,加之这一时期人才的职
业生涯设计还没定型。
但他们的
流动对企业的生产经营活动不
会造成人的影响,因此,基木不
具流失性。
防i1=这一时期人才外
流或流失的卞要措施是:
考核。
建立企业引入期人才考核制度,
对这一时期的人才进行定期考
核,从考核中发现‘苗子”,考核
优秀者高聘,合格者留用,不合
格者辞退。
这一时期人才管理的
工作重点是:
营造一个能让他们
公平竞争、能让优秀人才脱颖而
出的环境,一旦发现好的‘苗
子”,迅速将其送入培养期,进行
培养。
这一时期人才管理的工作
难点是:
制定出钧一合企业实际的
考核硬指标。
2.培养期人才。
这一时期人
才由在企业一般岗位上起领头
作用的人员所组成。
这部分人员
的特点是:
对自己的职业生涯设
计已经定型或专业方向已经明
确,他们从事着某一专门工作,
有较丰富的实践工作经验,加之
有一定的理论知识,因此具有较
强的工作能力。
他们的社会活动
与交往范围不断扩人,有一定的
工作业绩得到企业或社会的认
可,因此有一定的知名度。
正因
为如此,人才猎头公司开始对他
们有所注意。
这一时期的人才从整体上
看是最不具流动性的,其原因是
两个方面。
一是该时期的人才,
处于人生职业生涯的关键时期,
动好了,职业生涯可直步青云,
动不好,则会前功尽弃,因此他
们对流动持特别谨慎的态度。
另
一方面,该时期的人才人多到了
30岁左右,处于人生的婚育期,
来自家庭的贡仃和担子也使他
们对跳槽格外小心。
这一时期尽
管流动性低,但有较高的流失
性,企业对此应有较高的警惕
性。
防i1=这一时期人才外流的措
施是‘培养”:
①进行继续教育。
这一部分人人多已从学校毕业
多年,当年所学的理论知识有邺
已经老化过时,现在所从事的实
际专业工作可能存在知识自点,
因此要有针对性地对他们进行
理论与实践相结合的业务培训
和继续教育。
②放心让他们工
作,给他们压担子、力}!
责仃、放权
力。
③严格考核,并建立企业人
才流动机制,将优秀者送入使用
期、将合格者留用,不合格者返
回引入期或辞退。
这一时期人才
管理工作的难点是:
为了企业未
来发展需要,究竟应该选拔什么
样的人才进入使用期。
因此,钧-
合企业未来实际发展需要的考
核指标和选拔机制,在这一阶段
撤得尤为重要。
培养期的人才是
企业核心人才的预备库。
3.使用期人才。
这一时期人
才由在企业各部门重要岗位上
发挥核心作用的人员组成,这
部分人员的特点是:
①知名度
高,有学识、胆识,是各部门的
职业能手,技术权威,管理高
手;②权力人,女献人,待遇优,
是企业的精英;③他们构成了
企业的核心人才团队,是企业
的核心力量。
这一时期是企业
人力资木投资的回报期,也是
人力资木的高成木使用期。
这
一时期的人才往往被猎头公司
所登记在册,虽不具很强的流
动性,但具有很强的人才流失
性,且流失成木很高。
防i1=这一
时期人才流失的卞要措施是:
使用和留人。
给他们创造更为
宽松的工作环境和条件,给他
们能充分展示自己才华的机
会。
在充分、合理使用核心人才
的同时,企业还要做到:
①事业
留人,如给他们建立科研基金,
激励他们向更高峰攀登;对他
们建立终身聘用制,让他们与
企业同甘苦共命运;必要时,给
他们一定的股权,让他们享受
当老板的地位与感受。
②待遇
留人,为他们解决好票子、儿
子、房子、车子等问题,解除他
们的后顾之忧。
③感情留人,尽
可能给他们一定的政治荣誉,
社会荣誉和地位,进一步提升
他们的知名度,实现他们人生
的最人价值。
4.退出期人才。
这一时期的
人才卞要是指从企业使用期人
才中退出的人员。
这部分人员
的特点是:
①年龄偏人,体力不
支,工作效率人降。
②思想敏锐
力卜降,难以接受新知识、新信
息和新的挑战。
③不思进取,不
求有功。
④与企业新时期经营
目标不相适应。
这四点中只要
有一点满足,该人员就应从企
业核心人才中退出。
这部分人
员从核心人才中的退出,不仅
不会引起企业核心人才的流
失,反而会由于这部分人的退
出,腾出了岗位,使得培养期的
人才有机会得以进入使用期。
从而在一定程度上可避免培养
期的人才外流,也更钧一合企业
核心人才的稳定性、动态性和
适应性特征,能使企业核心人
才不断优化。
对于退出核心人
才的人员,不能因为他们的退
出不会引起企业核心人才的流
失而不负贡仃地解聘或辞退。
该时期人才管理工作的重点也
是难点,是如何建立企业核心
人才的退出机制,以便帮助他
们正常、愉快地退出。
二、企业核心人才的预
警机制
企业有了核心人才形成模
式,在一定程度上可以防i1=核心
人才的流失,但并不能杜绝核心
人才的流失。
要杜绝核心人才的
流失还需要有预警机制和退出
机制来辅助形成模式。
企业核心
人才预警是指对企业核心人才
的流动提出警示,即企业核心人
才的流动达到某种程度时,警示
企业需要力保企业核心人才不
再流出,从而保证企业核心人才
永远处于警界线以上。
一般可从
以卜几方面进行预警。
1.学历与职称预警。
企业核
心人才是由核心操作工人、核心
技术人员、核心管理人员组成。
他们之间应有一个基木的学历
结构、职称结构和数量化,如果
达不到企业生产经营的基木要
求,则警示企业核心人才流出过
多,核心人才不足或培养和引进
企业核心人才的力度不够等。
2.年龄预警。
核心操作工人,
核心技术人员、核心管理人员的
平均年龄应根据行业特点,控制
在一定年龄段里。
若平均年龄过
人,则警示企业后继乏人,培养力
度不够,若平均年龄过小,则警示
企业留住企业核心人才的能力不
足,引进人才力度不够等。
3.工作态度预警。
如果核心
人才中有一定数量人员工作消
极,形式卞义漫延,对企业不满情
绪增加,互不协作,成员之间暗
斗,自我实现机会少等,则警示企
业可能有部分人员已进入到退出
期或企业核心人才形成机制中的
激励扫L制可能出了问题。
4.工作能力与业绩预警。
如
果一定时期内不能完成公司经
营目标或一定时期内没有新产
品、新工艺、新技术、新窍门、新
措施,或一定时间内经常性的决
策失误、企业业绩停滞不前等,
则警示企业核心人才流失严重,
或培养引进核心人才力度不够,
或核心人才退出机制没有发挥
有效作用。
四、企业核心人才的退
出机制
封面人物袁伦渠
从人才职业生涯寿命周期
和企业核心人才的形成模式看,
企业核心人才中的仃何人员最
终都要进入到退出期。
但究竟什
么时候进入到退出期,这要依人
而定。
不过,通过核心人才的考
核和预警扫L制,能及时检查出核
心人才中的某人才进入到退出
期的时间。
某人才一旦进入到退
出期,企业应及时安排退出。
核
心人才的退出不同于非核心人
才,非核心人才中人员的退出可
采取到期解聘或辞退方式解决,
而核心人才中的人员则不然,因
为他们曾经是企业宝贵的人力
资木,为企业发展做出过较人女
献,创造过较人则富。
若等同于
一般人员的解聘或辞退,不仅会
伤害这邺人员的感情,而且还会
影响到正处于使用期的人员,他
们会以前车之鉴地去工作,而给
企业造成全盘皆输的结果。
他们
的退出应根据木人的具体情况
而定,人的方向有两个,一是退
出企业,二是退卜企业。
就退出
企业而言,对接近或达到法定退
休年龄的可以安排退休,对尚未
接近或达到法定退休年龄的可
以推荐或安排他们到其他部门、
单位、企业工作。
如到高中等学
校仃教、到政府部门仃职、到科
研机构从事研究工作、到社会团
体机构从事咨询工作等。
就退卜
企业而言,可安排他们到企业其
他一般岗位,继续为企业发挥自
己的专长而工作,但不再享受核
心人才待遇。
不管是退出企业还
是退卜企业,对企业而言存在一
袁伦渠,男、1940年12月生。
现任国务院参事、北京交通大学
教授、博导。
兼任:
日木立正大学客座教授、中国工资研究所客座教
授、中国人力资源开发研究会理事、中国社会保险研究会常务理
事、中国劳动学会理事。
1964年毕业于北京经济学院劳经专业,先后在劳动部、北京
经济学院从事教学与研究,92年享受政府特殊津贴,94年调入北
京交通大学。
80年参加省期社会学讲学班”,后赴莫斯科国民经
济学院留学和讲学。
有著译十余部,其中中国劳动经济史》和译著
苏联劳动经济学》、德国涝动社会学》在我国第一次出版。
在美国
出版了英文版著作仲国劳动社会保险立法与外企劳动管理》等。
发表论文约100篇,其中多篇发表在国内外较权威杂志上。
主持完
成省部级课题和企业人力资源咨询项目等十余项。
个核心人才退出成木问题,对当
事人而言,存在一个退出后待遇
问题,弄不好,仍会影响到企业
核心人才的外流及核心人才的
流失。
因此,对核心人才的退出,
需要企业建立一个核心人才的
退出机制。
这个机制最少要解决
两个问题,一是退出人员的安排
问题,二是退出人员的退出机会
成木和会计成木问题。
退出机制
的建立,是企业核心人才管理模
式的最高境界,同时也是最人难
点,做好了,企业核心人才的流
失会得到根木的治理;做不好,
企业核心人才的流失仍然在所
难兔。
上可以解决企业核心人才流失
问题。
参考文献:
1.刘军、周绍伟:
认力资木
承载力与有效人才流动》,载蔚
理}u_界》.2004年第8期。
2.张生太、段兴民:
能业高
级人才队伍动态稳定模型及决
策研究》,载蔚理科学学报》,
2004年第7卷第2期。
3.胡鹏:
企业建立人才退出
扫L制的思考》,载仆国人力资源
开发》.2004年第8期。
4.土林生:
仆国现代企业家
及其管理模式探讨》,载徒业导
报》.2003年第12期。
该文给出了一个核心人才
管理模式,由企业核心人才形成
模式、预警机制和退出机制构
成。
但其具体内容要依不同的企
业而具体制定。
企业若能建立并
运行好这个模式,则在很大程度
(作者单位:
湖北人学商学
院)
债编刘莲)
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