VMI供应商管理库存业务模式研究.docx
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VMI供应商管理库存业务模式研究.docx
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VMI供应商管理库存业务模式研究
XXXXXXXXXXX
仓储技术与管理课程设计说明书
题目:
VMI(供应商管理库存)业务模式研究
院(系)别交通与物流工程学院
专业物流工程
班级XXXXXXX
学号XXXXXXXXXX
姓名XXXXXX
指导教师
二○一二年三月
课程设计任务书
题目VMI(供应商管理库存)业务模式研究
系(部)交通与物流工程学院
专业物流工程
班级XXXXXXXX
学生姓名XXXXXX
学号XXXXXXXXX
3月5日至3月9日共1周
指导教师(签字)
系主任(签字)
2012年3月2日
一、设计内容及要求
对于工商企业来说,目前面临着库存控制的压力,传统的库存越发显现出它们的局限性。
VMI作为现在先进的一种库存控制方法已在许多工商企业中得到很好的应用。
本设计就是对此模式进行深入剖析,深入解决此模式运用中的问题,为工商企业库存的控制提供一条崭新的思路。
1、VMI的的基本含义及功能
2、VMI的运作基本思路、步骤及技术要求
3、VMI运作具体案例分析
二、设计原始资料
(无)
三、设计完成后提交的文件和图表
1.设计完成后提交6000字左右的设计方案。
2.图纸部分:
(无)
四、进程安排
3.5下发任务
3.6—3.7搜集资料
3.8—3.9撰写课程设计
3.9整理、打印
五、主要参考资料
[1]周云霞.仓储管理实务.北京:
电子工业出版社,2007
[2]孟初阳.物流设施与设备.北京:
机械工业出版社,2003
[3]王晓东.胡瑞娟.现代物流管理.北京:
对外经济贸易大学出版社,2001
[4]丁立言.仓储规划与技术.北京:
清华大学出版社,2002
[5]薛威.物流仓储管理实务.北京:
高等教育出版社,2006
[6]周云霞.仓储管理实务.北京:
电子工业出版社,2005
[7]贾争现,刘康.物流配送中心规划与设计.北京:
机械工业出版社,2004
[8]徐贤浩.物流配送中心规划与运作管理.武汉:
华中科技大学出版社,2007
[9]田源.仓储管理.北京:
机械工业出版社,2011
[10]王国华.供应链管理.北京:
国际工业出版社,2002
[11]物流知识网.
[12]XX文库.VMI模式介绍.
摘要
物流管理的首要任务是通过物流活动的合理化降低物流成本。
由于库存领域存在着降低成本的广阔空间,库存管理尤显重要。
通过改善物资采购方式和库存控制方法,可以降低采购费用和保管费用,减少资金占用。
因此说,采用科学的方法管理和控制库存是企业降低物流成本的核心内容。
近年来,越来越多的企业为了降低成本,同时为了保证自己在市场营销方面的核心竞争力和加强企业间合作程度,开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存(VMI),来重新整合企业资源,实施供应商管理库存(VMI)的供应链战略来进行企业之间的联盟。
供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。
为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。
这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。
下面介绍三种供应链库存管理方法中的供应商管理库存,并简要介绍了供应商库存管理(VMI)的基本概念、基本运作模式和运行风险,重点讨论在供应链的背景下的VMI运作的几种模式,以及VMI库存管理模式发展前景的展望。
关键词:
供应链,库存管理,供应商管理
目录
1VMI的基本含义及简单介绍1
1.1VMI管理模式的基本含义1
1.2VMI模式的核心内涵和特点1
2VMI的运作基本思路、步骤及技术要求2
2.1革新传统库存控制方法的必要性2
2.2选择VMI模式的原因2
2.2.1有利于实现供应链上下游企业的双赢2
2.2.2VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能2
2.3VMI的运行模式3
2.3.1供应商——制造商VMI运作模式4
2.3.2供应商——零售商VMI运作模式4
2.3.3第三方物流企业的参与模式5
2.3.4核心企业——分销商模式5
2.4实施VMI模式步骤及应注意的事项5
3VMI运作具体案例分析6
设计体会及今后的改进意见8
参考文献9
1VMI的基本含义及简单介绍
1.1VMI管理模式的基本含义
供应商管理库存(VendorManagedInventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。
在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。
VMI是建立在零售商———供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务,加速资金和物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。
所谓VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修正协议内容,使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。
体现了供应链的集成化管理思想,适应市场变化的要求,是一种新的、有代表性的库存管理思想。
目前VMI在分销链中的作用十分重要,因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存,因为有最低与最高库存点,按时交货可通过相对库存水平来衡量。
例如库存为零,风险很高;库存低于最低点,风险相当高;库存高于最高点,断货风险很小但过期库存风险升高。
这样,统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。
根据未来物料需求和供应商的供货计划,还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR(快速响应,QuickResponse)和ECR(高效客户响应,EfficientCustomerResponse)基础上发展而来,其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据,按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
由此,交易双方都变革了传统的独立预测模式,尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费,降低了供应链的总成本。
1.2VMI模式的核心内涵和特点
VendorManagedInventory,简称VMI,译为“供应商管理的库存”,是一种在用户和供应商之间的合作性策略,具体来说,这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。
同传统的库存控制方法相比,VMI模式主要有以下几个特点:
①合作性。
VMI模式的成功实施,客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。
其中,信任是基础,合作是保证。
②互利性。
VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本,而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。
③互动性。
VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度,以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。
④协议性。
VMI模式的实施,要求企业在观念上达到目标一致,并明确各自的责任和义务。
具体的合作事项都通过框架协议明确规定,以提高操作的可行性。
2VMI的运作基本思路、步骤及技术要求
2.1革新传统库存控制方法的必要性
近年来,供应链管理(SupplyChainManagement.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视,许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用。
所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托,在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系,实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动,最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。
在供应链管理环境下,供应链各个环节的活动都应该是同步进行的,而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。
因为在传统的供应链上,基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存,在追求本企业利益最大化的前提下,每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略,这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通,进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后,往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大,从而大大增加了供应链的整体库存,在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。
而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值,这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行,库存管理职能也应当进行必要的整合。
这样,企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理,即供应链的库存管理是基于工作流的管理。
供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求,体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
2.2选择VMI模式的原因
2.2.1有利于实现供应链上下游企业的双赢
VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的,它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。
随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展,供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求:
实施VMI之后,库存由供应链上游企业管理,下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
同时,VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。
与下游企业自己管理库存相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专业化,而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务,供应链中企业的服务水平会因VMI而提高,库存管理成本会降低,下游企业的存货投资也会大幅度减少。
这样,由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据,直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。
这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。
同时,企业对安全库存的需求也大大降低。
另一方面,VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,使上游企业更好地控制其生产经营活动,提高整个供应链的柔性。
2.2.2VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能
从本质上看,VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想,即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费,那么这个产品就不能算作已经销售,并构成供应上的一种潜在风险,供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任,而不管该产品的产权归属是怎样的。
‘正是基于这种思想,VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法,可以由销售资料得到准确的消费需求信息。
这样,供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应,而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯,可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等,而对整个供应链来说,就可以降低库存总量并且改善库存周转,进而维持最佳库存量,使库存管理水平得到显着提高。
假定在一个简单的供应链环境下,供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。
企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。
a基础建设。
由上述VMI模式可以看出,要真正实现供应商管理用户库存,必须具备以下条件:
一是用户库存状态的透明化,即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。
二是业务处理的标准化,主要指订单业务处理的标准化。
因此,供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。
随着Internet的日益普及,供应商可借助因特网,通过高速数据专用线与Internet实现联网,通过路由器与自己的Intranet相连,再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。
另外,供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码,通过获得商品的标志代码,如EAN或UCC,来实现对用户商品的准确识别,以便随时跟踪和检查用户的库存状况,对用户需求作出快速反应。
为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性,供应商可以采用统一标准的EDI报文,进行商品的即时数据交换。
并且,为提高供应链的整体运作效率,供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制,以提高供应商对用户库存的监控效率。
b建立专门的用户管理职能部门。
供应商在实施VMI后,为了集成用户的库存控制功能,需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来,专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。
c建立供应商与用户之间的目标框架协议。
供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题,以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。
d构建完善的销售管理系统。
供应商要有效地管理用户库存,必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息,以便有针对性地及时进行商品补给,从而既能加快供应商响应用户需求的速度,又能减少用户的库存量。
因此,一方面,供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化,增强需求预测分析的准确性,在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题;另一方面,供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统),通过运用Internet/Intranet技术,以建立完善的销售网络管理系统,加快供应链上的信息传递和实时处理速度。
2.3VMI的运行模式
如前所述,在VMI系统中,核心企业即可以在供应链的上游,也可以在供应链的下游,而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节,也可以在供应链的末端。
显然,不同情况下,VMI的运作模式都是不相同的,主要有三种情况:
供应商-制造商(核),供应商-零售商(核),核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。
这里主要讨论前两种运作模式,后一种模式只在前两种模式下做出一些补充。
2.3.1供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中,除了要为核心企业以外,一般还有如下特点。
生产规模比较大,制造商的生产一般比较稳定,即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大;要求供应商每次供货数量比较小,一般满足1天的零配件,有的甚至是几个小时;供货频率要求较高,有时甚至要求一天两到三次的供货频率;为了保持连续的生产,一般不允许发生缺货现象,即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。
如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话,显然是不经济的。
因此,可以制造商的附近建立一个VMIHUB,如图1、2所示。
加入VMIHUB具有以下效果:
缓冲作用。
由于一个客户要对应N个供应商,假如客户对供货频率要求较高,那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况,由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面,严重的影响生产秩序,给企业的正常工作带来不便。
有了VMIHUB,可以以专业的陪送方式避免以上现象,起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。
在没有VMIHUB时,供应商彼此都是独立的,送达的货物都是彼此分开的,当有了VMIHUB后,它会在发货之前先提供拣货的服务,VMIHUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好,然后再发送给生产商,这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候,不仅仅要求供应商A与VMIHUB之间交换库存信息,还包括生产计划,需求计划,采购计划,历史消耗,补货计划,运输计划,库存情况等信息。
从图1可以进一步的看出,生产商A与VMIHUB之间的信息交换是完全地,实时地,自动地。
当发生需求突然变化时,比如由于生产商的销售突增,VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时,这时VMI的实施结构做出了相应的改变。
如图2:
VMIHUB直接把补货计划发给供应商的信息系统,这时供应商直接向生产商进行补货,从而节约了时间与成本。
我们把供应商这种不经过VMIHUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨(Cross-Docking)。
2.3.2供应商——零售商VMI运作模式
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后(通常是一个补货周期的数据,如3天,甚至1天),供应商根据接收到的信息进行对需求的预测,然后将预测的信息输入物料需求计划系统(MRP),并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量,生产补货定单,安排生产计划,进行生产。
生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商-零售商VMI运行模式与供应商-制造商运作模式的区别如下:
在面对比较大的零售商时,并不一定按图4中所示,当“接收货物”后,就产生了应付账款。
通常大的零售商(如:
Wal-Market)要求,只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款,否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMIHUB这个中枢环节。
因为对零售商来说,两个供应商所供应的产品是相互独立的,在同一段时间内它们不是同时需要的,不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
2.3.3第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中,有时需要第三方物流服务提供商的参与。
原因如下:
在供应商——生产商模式中,不论对生产商还是供应商来说,它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上,而不是物流配送上。
显然,让供应商或者生产商去管理VMIHUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下,由于零售商的零售品范围比较广,供应商和零售商的地理位置相距较远,直接从供应商处向零售商补货的提前期较长,不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。
解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库,由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因,让一家专业化程度较高的企业来管理这VMIHUB或仓库是最合适不过了,而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。
况且供应链管理强调的是,在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力,这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求,充分发挥其特点与优势。
2.3.4核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色,它的运作模式与前两种大致相同,由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测,然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。
由于这种模式下的供应商只有一个,所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。
核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况,统一安排对各个分销商的配送问题,并且,可以保证每批次都是以经济批量的方式发货,每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
在供应链上,从供应商、制造商、批发商到零售商,每个环节都存在库存。
从库存的功能可知,库存是用于应付各种各样的不确定性,如需求变化、定货提前期、货物运输情况,生产时间等,为了保证供应链的正常运行,必须保有一定数量的库存。
库存管理的目的在于:
使库存经常处于合理水平,防止超储积压或不足,满足生产与销售的需要,减少资金占用,使库存总成本最低,以提高企业竞争力。
2.4实施VMI模式步骤及应注意的事项
供应商管理库存(VMI)作为供应链集成化运作的库存决策代理模式——供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)有助于打破传统的各自为政和条块分割的库存管理状况,是一种在供应商和用户之间的合作性库存控制策略。
实施VMI的作用有如下几点:
一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动;
另一方面供应商完全管理和拥有库存,直到零售商将其售出为止,但是零售商对库存有看管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。
实施VMI有很多优点。
首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高。
其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。
其次供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。
此外,实施VMI应注意以下几个问题:
第一、信任问题。
这种合作需要一定的信任,否则就会失败。
零售商要信任供应商,不要干预供应商对发货的监控,供应商也要多做工作,使零售商相信他们不仅能管好自己的库存,也能管好零售商的库存。
只有相互信任,通过交流和合作才能解决存在的问题。
第二、技术问题。
只有采用先进的信息技术,才能保证数据传递的及时性和准确性,而这些技术往往价格昂贵,利用牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商,利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性,并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的,准确的。
第三、存货所有权问题。
确定由谁来进行补充库存的决策以前,零售商收到货物时,所有权也同时转移了,现在变为寄售关系,供应商拥有库存直到货物被售出。
同时,由于供应商管理责任增大,成本增加了,双方要对条款进行洽谈,使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
第四、资金支付问题。
过去,零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款,现在可能不得不在货物售出后就要支付货款,付款期限缩短了,零售商要适应这种变化。
VMI一般适合于零售业与制造业,最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。
他们有一个共同的特点,就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者,即处在供应链的末端。
其中有一个主要原因就是,VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。
(营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”,指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候,由于无法有效地实现信息的共享,使得信息扭曲而逐渐放大,导致了需求信息出现越来越大的波动。
)VMI在实施过程中要求零售商(在制造业为生产商)提供销售数据,而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方,这一点生产商的要求尤其高。
3VMI运作具体案例分析
海尔的供应商提供物料,并将它们存储在海尔的物流中心,物料在寄存耗用之前,物料的物权属于供应商,供应商通过海尔的B2B网站,随时查看库存信息:
当生产用料时,在海尔的ERP系统中作寄售释放,此时系统会将其物权转移到海尔公司下,在系统中产生结算的凭证,供应商提出支付后给予结算。
海尔之所以实现VMI,因为已经具备以下四个必备条件:
第一、ERP企业资源计划系统。
2000年10月份,海尔ERP企业资源计划系统成功上线,该系统集成了销售管理的功能,通过对这些功能的扩展,可以建立完善的销售网络管理系统。
实现了库存状态的透明化,以及业务处理的标准化,使供应商对海尔的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。
第二、基于INTER
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