《财务三驾马车》经典总结课件.docx
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《财务三驾马车》经典总结课件
财务三驾马车
第一章:
你本可以避免的三大经营病症
一、病症一:
鸡叫忙到狗叫,到底谁为谁打工
举例:
分店越开越多,却没赚到钱。
或者说,财务报表上,资产很大,就是没现金。
20个店:
20万;50个店:
30万;
新开30个店,忙的是一塌糊涂,非常辛苦,但是一年下来,才多赚
了10万。
原因:
1、不重视财务,对财务需要的数据(每日营业额、月底盘点、结账、押金收取、货款收取)无关紧要,得过且过,反正这次不准,下次报表一定准,结果就是,半年下来,公司没赚到钱或者亏的一塌糊涂。
2、成本核算失误
担心点上老板赚不到钱T让分店把包子做小T分店毛利高T分店老板赚钱T中心厨房发货少T公司赚钱少。
包子做小T顾客满意度低T营业额下降T公司中心厨房发货更少T公司赚钱更少。
结果:
整体公司分店营业额低,赚钱少;一定是营业额规模大,中心厨房发货才多,公司赚钱才多。
总结:
1、不要做“三拍”管理者:
做计划、做决策时“拍脑袋”,执行时“拍胸脯”,失败以后“拍屁股”走人的管理者。
T感性决策。
2、重视业务,忽略财务。
没有真实的财务数据,在制定营销策略、研发战略和资金投入上就是无的放矢。
3、收入不等于利润。
收入最大化,成本及费用最小化,利润才最高。
4、只有数字管理才是科学的管理。
二、病症二,为啥公司就是没有钱
案例:
美特斯邦威
2011年第三季度季报显示:
收入同比增长50%,净利润同比增长超800%,达到3.8亿元,然而经营活动现金为—5.6亿,应收账款同比增长300%,大大超过50%的收入增长比例。
然而库存高达29亿元,其中过季商品超过15亿元。
2012年一季度财报显示:
库存高达23亿元,营业额仅为26亿元,库存占营业额88%,库存超过13亿元。
总结:
1、利润在哪里?
如果大量地存货和应收账款,我们就应该高度重视,以防利润变成成本。
2、利润不是企业经营的终点,而只是一个阶段性经营结果,我们真正要的是现金,只有有了充足的现金,才能保证企业永续经营。
3、经营企业必须两手抓,一手抓利润,一手抓现金流。
4、要让关键数字每日一转,为自己的决策提供最基础、科学和准确的依据。
每日、每周、每月、每个季度及时、准确、完整地提交这些关键数据。
三、病症三、大军先行,为何粮草不济
案例:
唐万新——德隆公司,操纵1200亿规模金融及产业帝国。
1986年,德隆靠数码彩扩业务掘得第一桶金,10多年里,“产融结合+产业整合”的模式,先后控股了6家上市公司,同时投资了多家金融机构,但监管部门发现,德隆银行贷款高达300亿,并大量采用第三方作担保。
同时,大量贷款买自己公司股票(维持股票价格高,贷更多的款)。
德隆每年只赚20—30亿,但贷款高达300亿。
2006年,唐万新,因非法吸收公众存款及操纵股票,判有期徒刑8年。
根本原因:
1、过度负债经营,企业有息负债率达到60%,企业经营利润就所剩无几了;如果有息负债率超过75%,企业经营利润就难以还贷。
2、我们用谁的钱投资:
温州企业出现“跑路潮”,借高利贷(周期
短,利息高,利滚利)。
T跑路。
3、千万不能短贷长用:
企业经营钱来自两方面,一是股东的钱,这是股本;不用还,无风险。
另一个是负债,是借款。
银行借款、客服借款、经销商借款、供应商借款,这些负债到期必须及时归返。
第二章、公司做的好不好,三驾马车说了算
一、概念:
股东回报率:
是指投资方投入一个企业每年所能够获得的回报比率,比率越大,说明企业经营得越好。
股东回报率二净利润率X资产周转率X资本杠杆
=盈利能力X资产效率X经营风险
=多赚X快赚X大赚
=白马X赤马X黑马
第一匹马:
白马,代表企业盈利能力
第二匹马:
赤马,代表企业资产效率第三匹马:
黑马,代表企业经营风险
1、白马——盈利能力,代表企业赚钱的能力。
盈利能力的衡量指标是净利润率,指收入创造利润的能力。
收入同样的企业,谁成本控制的力度大,谁剩下的利润就多,利润率就高。
2、赤马——资产效率,代表企业赚钱的速度。
资产效率是用资产周转率来衡量,是资产创造收入的能力。
举例:
两家企业投入同样的资产,谁最终获得的收入大,谁的资产效率就高,赚钱的速度就快,投资者获得的回报自然就高。
前面提到的美斯特邦威,库存超过一半,资产没有得到充分利用。
因此,即使企业盈利能力不错,利润很高,这也不是真正的终点。
只有减少应收账款、存货、长期投资以及固定资产对资金的占用,让利润成为可以投入到渠道、销售、生产、的现金,才能盘活企业资产,提升企业的资产效率。
3、黑马——经营风险,是指现金流断裂的风险,代表企业借力的程度。
它的衡量指标是资本杠杆,资本杠杆越大,股东回报率也就越大。
(1)企业经营的钱来自两个方面:
股东投入的钱,称为股权资本;另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款,称为负债或债权资本,这种负债经营行为简称为“借力”,企业借力经营就等于获得了资本杠杆,有更多的钱扩大投入,赚取更多的利润。
(2)负债必须到期归返,如果到期不能归返,无力偿还借贷,企业就会面临现金流断裂的风险。
二、案例分析:
苏宁PK农行,谁是高手
苏宁,2012年末,分店数1705家分店,市值460亿;
农行,《福布斯》评为全球第8大企业。
市值超过1500亿美元。
1、白马一一净利润率
苏宁:
净利润是5%,1元钱收入能够创造5分钱的净利润;
农行:
净利润是33%,1元钱收入能够创造3毛3分钱的净利润;农行赚钱能力是苏宁的6.6倍。
2、赤马一一资产周转率
苏宁:
资产周转率2,1元钱的资产能够创造2元钱的收入;
农行:
资产周转率0.03,1元钱的资产能够创造0.03元钱的收入;苏宁资产周转速度是农业银行的67倍。
苏宁优势,
(1)现金结账,应收账款为0。
(2)门店是租赁,固定资产投资低。
农业银行:
(1)央行规定,必须留21.5%的存款做存款准备金。
(2)办公楼多为自建,且处于繁华路段,固定资产金额大。
3、黑马一一资本杠杆
苏宁:
资本杠杆是2.5,表示企业营运的资金60%来自对外负债;农行:
资本杠杆是17,表示企业营运的资金94%来自对外负债。
农行是苏宁的6.8倍。
总结:
公司
白马
赤马
黑马
八、、J
净利润率
资产周转率
资本杠杆
股东回报率
办丁
5%
2
2.5
25%
农行
33%
0.03
17
17%
1、驾驭白马,多赚,不能亏损,要有一定的净利润率。
2、驾驭赤马,快赚,资产周转效率要高。
3、驾驭黑马,大赚,适当负债经营,用资本杠杆来放大股东回报率
第三章驾驭白马一一多赚
一、损益表:
经理人的成绩单
损益表一共有4个关键指标:
收入、毛利、营业利润和净利润。
收入:
指的是企业销售产品或服务所得。
毛利:
指的是企业产品销售收入与成本之间的差额。
营业利润:
指的是企业毛利与三项费用(销售费用、管理费用及财务
费用)之间的差额。
净利润,指的是企业税前利润中扣除25%的所得税后的余额。
举例:
损益表(包子承包分店和直营分店月财务报表案例)
二、赚的多不多,看白马——盈利能力
1、净利润率二净利润/收入X100%=(收入-成本)/收入X100%
=(1-成本/收入)X100%
提升企业的盈利能力,只有两个途径:
(1)增加收入,同时控制成本。
(2)不增加收入,直接降低成本。
三、多6倍成效的低成本策略
1、采购成本,如原材料、资产的采购等发生的成本。
2、非采购成本,比如案例中的班车、中餐、差率费就属于此类
忠告:
砍成本(有些人说抠)谁都会,但是不是什么成本都能乱砍。
比如:
原材料质量不能降低(以次充好);员工伙食,员工住宿,员工应得的工资,员工该给的福利等。
-留住人才。
第四章驾驭赤马一一快赚
一、资产负债表:
企业的家底
1、资产负债表是一个平衡表,左边代表钱放在了哪里,是企业的资产,它包过流动资产和非流动资产。
2、流动资产:
指的是一年之内可以变现的资产,包括:
银行资产:
放在银行里的资产
应收账款:
放在客户手里的钱存货:
放在仓库里的资产
3、非流动资产:
指的是一年之内不能变现的资产,包括:
长期投资对外投资
固定资产对内投资
4、资产负债表的右边代表钱来自哪里,主要包含负债和股东权益两大类:
负债包含短期借款、应收账款和长期借款等。
股东权益包含股本和未分配利润等。
5、总资产二负债+股东权益
资产负债表
流动资产
负债
银行存款
短期借款
应收账款
应付账款
存货
长期借款
非流动资产
股东权益
长期投资
股本
固定资产
未分配利润
总资产
负债和权益
表格说明:
1、参照股东权益,看分红
看右下角的股东权益,因为股东投资的目的是为了获得回报,未分配利润的数据越大,说明股东分红将越多;反之,则无法获得分红。
2、参照负债,看融资看右上角的负责,融资是指向银行融资、向客户融资、向经销商融资、向供应商融资,融资越多,说明这个企业借力越大,当然,相应的经营风险也越大。
3、参照非流动资产,看投资
看左下角的非流动资产,固定资产是企业对内部的投资,长期投资是企业对外部的投资。
4、参照流动资产,看变现
看左上角的流动资产,只有现金才具有支付能力,特别是关注应收账款和存货是否安全合理。
二、赚得快不快,看赤马——资产效率
资产周转率=收入/总资产=收入/(流动资产+非流动资产)
分子越大,分母越小,资产周转率就越高。
换句话说,要提升资产效率,只有两种途径:
(1)收入增加,总资产下降。
(2)收入保持不变,总资产下降。
决定企业总资产多少的最关键的三个因素是应收账款、存货和固定资产。
三、应收账款等于“三无”贷款案例:
长虹电器
2001年2月,长虹电器为了躲避整体家电行业低迷格局,决定开拓海外市场。
长虹找了一家美国公司作为突破口,叫Apex的公司,成为了长虹的经销商,享有在美国直接提货的待遇,账期90天。
2003年底,长虹的应收账款高达54亿,其中45亿来自Apex公司,其中9亿货款已经拖欠一年。
长虹没意识到危险,依旧一边催款,一边仍旧向Apex公司供货2.5亿。
2004年报,长虹上市10年以来首次亏损,亏损37亿,其中26亿来自应收账款,占比达到70%,而追讨应收账款产生的人力、财力、时间成本,根本无法计量。
“三无”贷款:
无担保、无抵押、无利息收入。
相反,我们却需要承担应收账款17%的增值税和25%的企业所得税。
如果收不回来,企业就增加了42%的成本。
总结:
过期3个月以内的应收账款,收回的可能性是73%;
过期6个月以内的应收账款,收回的可能性是50%;
过期1年的应收账款,收回的可能性是25%;
过期2年的应收账款,收回的可能性是10%;
四、重视库存与甩掉重资产
1、库存:
库龄分析与每月盘点。
2、甩掉重资产:
案例一:
太子奶:
冲出来的黑马,资本市场的“香饽饽”。
2007年1月7日,太子奶董事长李途纯在人民大会堂宣布,引进三家风投机构——摩根斯坦利、高盛和英联共同向太子奶集团投资7300万美元。
并且太子奶董事长李途纯扬言向纽约交易所奋勇前进,再次幕资20亿人民币。
然后,不到两年时间,这位意气风发的掌门人就被三大投行清出了太子奶。
原来,太子奶在完成了私募融资之后,为了加快上市步伐,到处建厂。
在苏州昆山、湖北黄冈、湖南株洲、四次成都等5个地方大兴土木。
2008年资产为28亿,负债26亿,其中包含13亿元银行贷款、
3亿元的经销商欠款、几个亿的工程欠款和几个亿的原材料欠款。
只剩下2亿元的净资产。
案例二:
蒙牛:
轻资产,重渠道的策略。
面临“一无工厂,二无奶源,三无市场”的窘境,蒙牛做了两个创举。
第一、使用农户加奶站的方式,由农户自建奶站,蒙牛负责收购牛奶。
第二、说服一些业绩差的奶制品企业,将工厂的生产线,连同工人一起租给蒙牛,做自己的贴牌加工工厂。
通过这种“虚拟结合”的方式,蒙牛绕过了奶站、生产线等固定资产投资,几乎没有一分钱是蒙牛掏的。
但是,在渠道上,蒙牛却非常慷慨,在扩张早期,蒙牛每年至少拿出1/3以上的钱去打广告,去抢占消费者的心智空间。
总结蒙牛经验:
1、经营租赁,租赁别人的资产,经营自己的业务。
2、协议收购。
当时建一个奶站,需要50万,创业之初,蒙牛根本没钱。
蒙牛鼓励奶农自己筹资建设奶站,与奶农签署合同,承诺收购他们的产品。
通过这样的方式,蒙牛短时间就拥有了500多个奶站及配套设施,节约资金2.5亿(这2.5亿,不在蒙牛的资产负债表里面)。
3、非核心业务外包:
集中力量做自己最擅长的事情。
比如:
苹果,只专注研发和市场,生产外包给富士康。
非核心业务外包,一方面,可以减少企业的人力、物力、财力投入,可以将有限的资源聚集于最核心的业务上,将企业最大的优势部分做精做强,做出自己的王牌产品,从而打造企业的核心竞争力,成为细分市场的行业标杆;另一方面,可以避开企业的短板,将不擅长的部分外包给专业度更高的公司,保证产品整体的品质,提升产品的整体价值,也是产品借力的一个关键。
因此,非核心业务外包有两个好处:
一方面可以节省资源,保证资源集中到最有核心竞争力的地方,减少企业的资产投入;另一方面,可以保证产品的非核心环节的品质,让专家做专家的事,提升产品的整体价值。
第五章驾驭黑马——大赚
一、现金流量表:
企业的血液系统1、基本概念:
现金流=现金流入-现金流出第一类:
经营现金流现金流入:
销售产品收到的现金现金流出:
支付货款、发放薪酬和缴纳税金等所支付的现金。
第二类:
投资现金流现金流入:
投资分红或退出投资收到的现金。
现金流出:
对外长期投资和对内固定资产投资所支付的现金。
第三类:
筹资现金流现金流入:
向银行借款或获得股东出资收到的现金。
现金流出:
分红或归还借款本息所流出的现金。
2、净现金流=经营现金流+投资现金流+筹资现金流
在现金流量表中,正数表示现金净流入,负数表示现金净流出
3、资产二负债+股东权益
现金资产+非现金资产二负债+股东权益
现金资产二负债+股东权益-非现金资产
4、表格分析
转换后的资产负债表如下页上表。
由于资产负债表是左右平衡的,我们可以简单理解为:
左下角非现金资产年末数增加会导致现金减少,反之会带来现金增加;
右边负债和股东权益年末数增加会带来现金增加,反之,会导致现金减少。
资产负债表结构转换
资产
年初
年末
负债和权益
年初
年末
现金资产
100
100
负债
400
1200
银行存款
100
100
短期借款
0
300
非现金资产
900
1900
应付账款
400
900
应收账款
200
900
长期借款
0
0
存货
200
500
股东权益
600
800
长期投资
0
100
股本
500
500
固定资产
500
400
未分配利润
100
300
总资产
1000
2000
负债和权益
1000
2000
现金流量表
经营现金流
-200
投资现金流
-100
净利润
200
投固定资产
0
折旧
100
投子公司
-100
营运资金变动
-500
筹资现金流
300
应收账款变动
-700
短期借款
300
存货变动
-300
股东增资
0
应付账款变动
500
净现金流
0
请看上表:
第一,经营现金流
1、净利润200万元,来自资产负债表中未分配利润增加值,说明企业经营带来200万元现金增加。
2、折旧100万元,来自资产负债表中折旧的增加值(固定资产的减
少),折旧费是成本导致利润减少却并没有消耗现金,因此,这100
万元视同现金增加。
3、应收账款变动一700元,来自资产负债表中应收账款增加值,说明应收账款年末数增加导致700万元的现金减少。
4、存货变动-300万元,来自资产负债表中存货增加值,说明存货年末数增加导致300万元现金减少。
5、应付账款变动+500万元,来自资产负债表中应付账款增加值,说明应付账款年末数增加带来500万元现金增加。
因此,经营现金流=20+100-700-300+500=-200万元(现金净流出)。
通过一年经营,这家公司应收账款、存货和应付账款三项营运资金的变化=(-700)+(-300)+500=—500万元,说明营运资金是导致企业经营现金流净流出的关键原因。
第二、投资现金流
1、投子公司-100万元,来自资产负债表中长期投资增加值,是公司对外投资了一家子公司,导致100万元现金减少。
2、公司未发生对内投资业务。
因此,投资现金流=-100万元(现金净流出)。
第三、筹资现金流
1、短期借款300万元,来自资产负债表中短期借款增加值,说明筹资活动为公司带来300万元现金增加。
2、公司未获得股东的增资。
因此,筹资现金流=300万元(现金净流入)。
由此可见,这家企业净现金流=经营现金+投资现金流+筹资现金流=-200+(-100)+300=0
我们可以看到:
第一,经营现金流小于零,血液是往外流出的;
第二,投资现金流小于零,血液是往外流出的;
第三,筹资现金流大于零,血液是往内流入的;为了确保现金流不断裂,这家企业不得不从银行借款维持血液循环系统持续流动。
黑马的精髓:
赚得更巧——用别人的钱赚钱。
二、赚得大不大,看黑马——资本杠杆
1、企业经营的钱来自两个方面:
股东投入的钱,称为股权资本;另一方面是银行借款、客户借款或供应商借款,称为负债或债权资本,这种负债经营行为简称为“借力”,企业借力经营就等于获得了资本杠杆,有更多的钱扩大投入,赚取更多的利润。
2、经营风险:
指的是企业用别人的钱太多,可能遭遇现金流断裂的风险。
资本杠杆=总资产/净资产=(净资产+负债)/净资产=1+负债/净资产
总结:
驾驭黑马的核心理念就是:
在确保现金流安全的前提下,适当负债经营,享受资本杠杆撬动高额的股东回报率。
三、设计你的类金融商业模式
1、营运资产周转天数=应收账款周转天数+存货周转天数-应付账款周转天数
2、周转天数越短,现金流越充足,企业借力就越大。
因此:
(1)应收账款周转天数越短越好。
(2)存货周转天数越短越好。
3)应付账款周转天数越长越好。
在这个基础上,我们就可以设计适宜于自己企业情况的类金融模式。
所谓类金融模式,就是营运资产周转天数小于0的商业模式。
这种模式可以分为三种情况:
第一类金融模式:
吃一头,一头借力。
就是向供应商借力,加大应付账款周转天数。
举例:
苏宁,应收账款周转天数为0,存货周转天数65天,说明存货在2个月左右就可以卖出去;而应付账款却高达123天,占用供货商资金123天。
苏宁电器的资本刚刚是2.5倍。
第二类金融模式:
吃两头,两头借力。
举例:
万科:
项目开发阶段,只要四证齐全,就可以向银行申请3
到5年的长期项目开发贷款,向银行借力;而在住宅销售环节,由于房价太高,老百胜买不起,客户第二次向银行申请购房按揭借款,只要把房子抵押给银行就可以。
高达4倍的资本杠杆。
第三类金融模式:
吃三头,三头借力。
举例:
万达,成立于1988年。
万达进军一座城市,都会把品牌经销商带上,想和万达一起发展的经销商必须缴纳200万—1000万元不等的保证金。
高达10倍的资本杠杆
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