业财融合体会.docx

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业财融合体会

业财融合趋势下财务如何创造价值

课程介绍：

财务管理者要成为企业业务伙伴的根本途径是能帮助决策者从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，转化为对商业决策有价值的建议。

单纯的数字和报表展示对于企业管理层并无价值可言。

财务分析的工作不能停留在将数字填入报告模板上。

如何提升财务人员的业务意识，将财务数据转化为业务部门需要的建议并在理解业务的基础上回应业务部门的质疑，提高沟通效率是值得每一位财务管理者深思的问题。

铂略财务培训本次课程将采用全新的模拟经营游戏结合业务与财务相互配合的实战案例带领财务人员跳出财务思维的桎梏，站在业务角度思考财务问题从而提升自我价值与部门影响力。

参加此次课程您将获得：

-学习如何跳出财务思维站在业务角度思考问题

-掌握不同业务模式下财务分析的重点以及业务沟通技巧

-了解如何向管理层作年度运营计划报告

流程：

pacioli模拟财务经营分析

财务数据是企业的经营结果，财务人员往往是被动的接受企业的经营结果，而对于业务和运营逻辑缺乏整体性的把握。

本次铂略将将带领学员开启pacioli财务模拟经营之旅，跳出财务的藩篱站在管理者视角来评论企业经营状况。

两人一组将被随机派发代表各会计要素的筹码来模拟企业经营。

此游戏目的在于帮助财务人员拓展思路结合企业现实经营中的各因素来评价企业的经营状况而非仅仅局限于传统的分析指标。

-模拟经营练习

-成果分析展示与评价

不同业务模式下的报表解读与沟通要点（上）

同样的一份报表如被放在不同行业、不同经营模式的背景下，将会有不同的解读，因此当财务人员被管理层问及某个指标是好还是坏的时候，切忌仅仅从数据本身出发进行解释，而需结合企业所处行业，发展阶段，公司长期战略与短期目标等信息来进行分析与评价，精准的财务分析都是基于对业务的深刻理解。

本环节将带领财务学员从工业制造、贸易、物流、快消等多个业务形态去思考如何解读报表。

并现场演练如何从容应对管理层与业务部门的各种疑问。

-报表解读之毛利率解读

来自管理层的质疑：

为什么销售额增加了，毛利反而下降了？

为什么毛利变动幅度很大？

不同毛利的产品有何销售策略建议？

-报表解读之费用

来自管理层的挑战：

为什么费用增长大于营收增长？

哪些费用可以削减？

-损益表模拟汇报：

针对直属上司、总经理、销售总监等不同领导层所关注的重点进行模拟汇报。

不同业务模式下的报表解读与沟通要点（下）

经济下行环境下，只有利润是不够的，还需要看销售是否有足够的回款，现金是否足够支撑企业的日常运营。

本环节通过对报表中流动资产的分析使财务人员树立流动性管理的理念，并通过模拟演练告诉财务人员如何向管理层提出改善现金流的合理建议。

-报表解读之流动性

来自管理层的挑战：

收款不顺利，解决方案在哪里？

-报表解读之应收账款

如何通过财务分析找到收款改善空间的案例

业务沟通模拟：

如何与销售总监沟通客户信用额度的问题

-报表解读之存货

来自管理层与业务部门的挑战：

存货变现能力？

存货跌价准备需要预提吗？

财务对销售预测有何建议？

-报表解读之流动负债

如何防范现金流断裂案例分析

企业年度运营计划报告案例展示

财务分析的最终目的是将财务数据信息转化成商业决策信息，给到管理层与业务部门的战略决策强有力的数据支持，作为财务部门负责人的一大重要职责是在公司年度运营计划报告会议上提交完美的分析报告并进行汇报，本环节将展示某美资企业财务总监向全球ceo展示年度运营计划报告的案例。

-去年业绩回顾

-来年目标展望与执行计划

-财务如何支持业务发展：

预算可行性评估、资金状况分析与融资方案来源：

/events.asp篇二：

业财融合管理会计

《管理会计人才观》中国企业的发展正在行至精益化管理的阶段，而管理会计工具与方法的全面应用无疑是实现精益化管理的必由之路。

然而，必须承认，面对管理会计的应用大潮，我们还没有准备好。

没有准备好的理由不少，首当其冲就是精通管理会计的人才不足。

有数据显示，我国会计人队伍已经超过1400万人，但管理会计的人才缺口已经高达300万以上。

对于上述数据的准确度我没有考证过。

但就我个人10多年从事管理会计服务业所接触的情况而言，管理会计人才匮乏的严峻程度大抵如此，或者更甚。

一家行业内领先的制造业企业在一场重要竞标中败下阵来。

因为这家企业的财务人员只懂成本核算，不懂成本管控分析，更不掌握产品成本的准确信息。

面对对手压价，胜算几何？

一家地产集团屡屡在资金链上捉襟见肘。

因为缺乏团队，全面预算管理的推进效率低下，企业资金安排缺乏规划，一遭遇政策变动和信贷紧张就陷入危机......

这样的例子比比皆是。

由于缺乏人才，一些企业或是对管理会计几无了解，或是缺乏管理会计应用的具体方法，每每失语于决策的关键时刻。

人才是第一生产力。

这一点，在管理会计的应用领域，表现尤为突出。

相较于财务会计，管理会计工作的成败在更大程度上由人决定。

财务会计面向过去，承担的是企业的记账和算账工作，所有数据都是已经发生的，所有工作都遵循统一的准则展开，涉及个人主观判断的成分较少，甚至随着信息技术的发展，很多工作皆可由电脑所取代。

而管理会计面向未来，承担的是计划、控制、决策和评价职能。

管理会计人才面对未知的未来，需要运用专业方法进行信息的整合和分析，总结经验指出不足，提升效率从而保证达成企业战略目标。

在这个过程中，没有约定俗成的准则，也没有可以照抄照搬的路径，其工作的成败在极大程度上依赖于团队的专业素养和创造性。

我经常说，财务会计是普通话，而管理会计是方言。

普通话一统江山，有既定的语法和发音，既不需要创新也缺乏灵活度。

而方言则各不相同，不同企业皆可结合实际进行创新和改良，而最终结果的好坏关键在人。

作为一门专业学科，管理会计对人才的要求很高。

管理会计人才不仅需要掌握管理会计的理论与方法，需要掌握数理统计和经济数学、逻辑学、行为科学、it等学科的技

术方法，还需要熟悉业务运营、了解业务的每个环节，并具有全局视野和优秀的沟通能力。

这些都为企业搭建或培养管理会计人才团队提出了巨大的挑战。

三星创始人曾经说过，"我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。

"综观全球，管理会计职能早已为大部分世界500强公司所应用。

他们之所以能创新性地应用管理会计为企业持续创造价值，皆因其投资于人才，并竭力发展和挽留人才。

而放眼我国企业，在一小部分已经成功对管理会计进行系统性应用的企业中，无一例外也皆有一个良好的人才引进、培养和发展机制。

当前，技术的进步和经济的发展已经将我们带入了全面的精益时代。

当一些有远见的管理者开始为提升价值而调整其财务部门，管理会计人才的真正价值也日益凸显。

对于企业cfo而言，锻造和建立一只富有战斗力的管理会计人才团队将日益成为其核心任务。

《中国管理会计引领企业革命》对于中国管理会计而言，刚过去的2014年是具有里程碑意义的一年，也可称之为中国管理会计的"元年"。

迈入2015年，国家财政部会计司网站上立马又刊登一系列的《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（下称《指导意见》）解读。

各种迹象表明，今年中国管理会计在理论、实践、信息化和咨询服务领域都将有飞跃式的大发展，管理会计人才也将迎来"最美好"的时代。

传统财务部门大多从事的是低价值而非显著价值增值的工作，不少专家指出，通过推进管理会计工作，会计工作者在企业财务转型中的领导作用将更加明显。

然而，中国的"账房先生"们却遇到了难进决策层的尴尬。

更有专家从深层次指出，管理会计在中国存在"做的人不在学，学的人不在做"的尴尬现状。

那么，企业的管理会计究竟应该由什么样的人担任?

管理会计和传统会计又有何不同?

中国的"账房先生"们又该如何使用管理会计的知识进入决策层，成功帮助企业转型呢?

与传统会计的不同

全球快餐业巨头麦当劳公司的首席营运官（coo）芬顿（timfenton）于2014年10月退休，至此，麦当劳就再也没有任命新的coo，而是扩大两位高管的职责。

其中，首席财务长本森（petebensen）将负责监督全球供应链、发展及特许经营业务。

由此可见，管理会计在西方现代商业活动的作用是巨大的。

然而，在中国的企业中，会计似乎只要算好账、管好钱、避好税，完成这三大"使命"就可以了。

要与管理挂钩，甚至影响决策层的最终决定，似乎都有些远。

在财政部会计司对《指导意见》的解读中也指出，管理会计目前在中国的"尴尬"--大部分单位仍处于"不知在做"的阶段，即虽然在实践中运用了管理会计的工具方法，但不知道管理会计是什么，也缺乏系统运用管理会计的意识;甚至还有一些单位尚未应用管理会计的相关工具方法。

只有少部分单位属于"已知在做"，即知道管理会计是什么，并在实践中不断探索运用，这些"已知在做"的单位尽管已经走在了我国管理会计实践发展最前沿，但他们目前也只是运用了管理会计的部分职能，系统性、针对性和有效性还有待进一步提升。

那么，作为会计的一个分支，管理会计与传统的"账房先生"究竟有何区别呢?

对此，高顿研究院高级讲师金学峰在接受《国际金融报》记者采访时做了详细的分析。

首先，从财务部和其他部门的关系来看，管理会计理念下，财务部的管理会计部门作为一个重要的数据中转站，它可以有效、即时地收集，处理，分析数据最后转化有用

的信息支持管理层决策。

金学峰指出，"这些有用的信息作用于其他业务部门，然后其他业务部门通过实践把成果反馈到财务部门，财务部门经过再分析可以调整，更新原有策略。

而传统会计则偏重于记账、现金出纳等能基础职能。

"

其次，从财务部与客户的关系来看，金学峰指出，随着大数据时代的来临，分析消费者行为可以为公司制定适当的战略目标。

如今得数据者得天下，财务部作为数据的收容站，管理会计的作用越来越重。

而传统会计师是不参与其中的。

另外，风险防控方面，随着企业规模逐步变大，结构日益复杂化，资金作为公司流通的血液，资金的控制和使用尤为重要。

金学峰强调，"预算系统是管理会计的一个重要职能，管理会计需要对其直接负责。

"

谁适合当管理会计

既然管理会计是要建立在数据分析和信息处理基础上的，那么这项工作是不是还得由企业的财务部大展拳脚呢?

事实上，在许多企业中，正在做信息化建设的项目的是it部分。

财务部和其他部门一样，只负责提供用户需求，以及参与实施过程中的蓝图设计和用户测试。

至于企业整体信息化方案的顶层设计和实施路线规划，财务总监们更多地只是在会议上旁听而已。

这便引出了这样一个有趣，却非常重要的问题--谁来做管理会计的工作?

是熟悉业务但不怎么懂会计知识的业务部门，还是懂管理会计知识却缺乏实战业务操作能力的财务部门?

"从性格出发，管理会计不能够像传统会计一样，把自己关在封闭的小屋里做账，管理会计是需要与人交流，通过和其他部门的沟通，与客户的交流，与管理层的交流，从而引导公司健康运营，帮助公司制定相关政策方针，所以具备沟通能力和协调能力的人尤为合适。

"金学峰如此向记者表示。

其次，从理论出发，金学峰认为，管理会计如果没有相应的财务、税务等知识，那么会计管理在日常工作会很被动，会计的专业性和合规性容易受到质疑。

国内外对于会计从业人员培训体系是相当的重视。

icma管理会计证书为财务人员提供很好的专业性培养。

所以同等情况下，专业证书持证人有其优势。

而从实践出发，金学峰强调，再好的理论离开了实际都是空谈，所以现在很多优秀的会计高管都是从业务会计做起的。

"业务会计需要会计去业务部门锻炼，跟产品打交道，跟客户打交道，从根本上了解公司的产品运营。

有了这样的实战经验之后，在分析问题，与人交流才能接地气，在做全局战略部署时才能避免纸上谈兵。

所以有过硬的行业及产品经验的会计是管理会计的不二人选"。

"业财联合"提高效率

由于管理会计的"跨学科"性质，在日本曾做过一项对企业管理者的调查：

企业认为培养业务部门人员的会计知识容易，还是培养财务部门人员的业务知识容易?

结果多数企业选择的是前者。

对于这样的结果，不少资深财务人士表示相当理解，通过亲身经历，他们深刻感受到：

以一线的业务活动和管理经验为基础、辅以必要的会计知识的业务部门员工，所形成的管理会计实践层面的见解，要多于以会计知识为基础、辅以必要的业务知识的财务部员工，因为他们对管理活动更有感性认识，并且对诸如降本增效等管理目标负有直接的责任。

丰田公司的成本企划部总经理小林英幸，在丰田就既是产品工程师也是会计师。

他介绍道，"在丰田，除了专业的财务部门，还有来自设计、研发、采购等五六个领域的团队来从事会计工作，这都是管理会计的工作。

"

美国会计史学会前会长、日本大阪市立大学冈野浩指出，"日本的管理会计强调的不仅仅是会计本身，它融合设计、工程、技术，是一个跨学科、跨部门的概念。

"这意味着，管理会计要想在实践层面做好，不能把任何一个管理会计专题（成本管理、预算管理、绩效管理、信息化）看作一系列事务，而应该视为一个项目。

项目团队来自包括财务部在内的拥有相关专业技能的不同部门，每个项目成员都应该掌握管理会计知识和技术。

管理会计做得好的企业也不全在国外。

海尔便是国内管理会计实践创新的优秀典范。

"战略和组织变革是管理会计创新的前提，正如电脑不可能用非常传统落后的硬件去跑最创新的软件那样，如果企业的组织、运营、结构都是非常传统的，那么创新的管理会计的价值是没有办法发挥到最大化。

"海尔集团管理创新研究院院长彭家钧向记者表示，"于是我们首先做的便是企业平台化，让企业成为一个对用户对价值负责的全流程中心。

"

业内人士分析，这种"对用户对价值负责的全流程中心"其实正是做到了"人单合一"、"业财联合"。

它将损益账户做到每个员工头上了，每个流程、每个岗位的每项工作都会根据客户的评价确认收入和成本，业务部门的人还能不懂自己那张损益表的收入成本项目是怎么计量的?

另外，华为也有一个一千多人的流程管理部门，汇集了运营、财务、营销、供应链等多领域的专家，为各个业务体系做流程再造，并用信息化系统固化实施。

这也是管理篇三：

业财融合与价值创造

业财融合与价值创造

高顿观点

随着商业环境日趋复杂和企业管理变革的迫切需求，几乎所有人都意识到了财务的重要性，然而在当今，真正能够获得企业管理层和业务部门认可的财务部门并不多见，传统的财务职能从来没有像今天这样，面临着重大危机和挑战。

1、公司建立了财务共享中心，下属单位不需要会计核算人员，那留任人员怎么办?

2、都说财务人员要成为业务合作伙伴，但具体做什么?

怎么做?

3、下属单位财务人员做什么事情最能为公司创造价值呢?

有没有最佳实践指导呢?

4、财务部门与业务部门总感觉沟通不畅，合作被动，如何改善?

5、财务转型后，传统工作模式被打破，财务人员要提升哪些能力来应对新工作?

在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。

财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。

高顿财务培训师资团队潜心钻研转型时期财务职能的发展趋势，实地走访调研多家标杆企业先进的财务管理经验，精心打造《业财融合与价值创造》课程，以期帮助中国企业快速提升财务管理能力，为企业创造更大的价值。

课程收益

转变观念：

认识财务转型对企业和个人发展的意义，从意识上主动接受并拥抱转型

业财融合：

从源头上解决财务与业务的沟通协作难题，真正掌握财务、业务融合秘诀

价值创造：

学习标杆企业财务先进经验，掌握如何业务运营过程中发挥的财务价值

综合提升：

明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长

课程对象

上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢

财务总监、财务经理

子公司、事业部财务人员

管理会计职能相关人员

公司财务骨干、重点培养对象

上海市虹口区中山北一路121号（花园路171号）a3幢篇四：

业财融合发展在中国移动的推行研究

业财融合发展在中国移动的推行研究

作者：

林佩璇

来源：

《财经界·学术版》2015年第03期

摘要：

从外部经营环境看，中国移动客户增长空间的逐步缩小，高盈利的传统业务不断下滑，同行业及跨行业的竞争加剧；从内部管理环境看，中国移动刚性成本增长较快、用工成本紧张、资本开支居高不小。

内外部的挑战与压力不断加大，现有的财务管理模式已经不能满足新时期的生产与经营的需要，如何寻求一条适合行业未来发展的精细化管理思路来实现企业价值是财务管理的目标。

本文阐述了移动通信行业在业财融合过程中存在的问题与难点，提出了从管理目标、组织架构、流程制度、系统支撑等方面提出了业财融合发展的相关建议。

我们认为，实施业务财务一体化战略是中国移动适应外部竞争和内部管理的要求。

关键词：

业财融合通信行业精益化管理综合价值

随着中国移动开支压力的加大，精细化管理需求的迫切。

各项开支需要从源头开始管控，业财融合工作的开展是未来必然趋势。

本文通过对中国移动业财融合发展项目的可行性及存在的问题着手分析，以期为不断提高精细化管理水平及增收创效水平。

一、业财融合的特点及其所带来的影响

业财融合是财务向业务环节纵深延伸的一种方式，从市场需求出发，在公司经营的规划设计、采购管理、投资运维、产品开发、市场营销及客户服务等方面均需要财务的介入参与，实现最终的市场供给。

从财务角度看，业财融合是管理会计的范畴，实现基于业务活动的成本度量，为企业管理人员提供各方面资源的计划与配置参考；而传统的财务管理则侧重于财务会计，主要服务于对外的信息披露。

从业务角度看，业财融合是将财务管理的理念渗透在业务管理的过程中，业务管理将不再是仅关注业务指标的变化，更应该结合财务指标关注业务的效益问题。

二、业财融合发展在移动通信行业应用的可行性分析

（一）不断地创新的企业管理理念

中国移动这些年发展迅速与公司不断追求创新的管理理念是分不开的。

在财务管理方面，从业务伙伴目标的提出，到推进财务集中化管理，管理会计的推行实施等方面都在不断的创新。

业财融合建设是一项长期战略性的工作，只有在管理方法及手段上不断要求创新的企业，才能集中各方资源确保该项工作的有效落地。

（二）企业信息化程度较高

业财融合工作分解开其实就是数据处理与流程制度执行的过程。

从基础数据加工成价值分析需要的数据需要业财系统的高度融合。

中国移动主要提供网络及信息通讯服务，信息化程度很高，这些年企业在业务、财务系统建设步伐较快，信息化程度高，为业财融合发展奠定支撑基础。

（三）较为完善的内部管理体制

中国移动是在纽约及香港上市的企业，根据萨班斯404条款要求，建立了较为完善的内部控制体系。

内控体系的建立及完善，为各线条业务从启动、执行、结果反馈、后续评估等各个环节均设置内控要求。

在此基础上将业财融合的各项需求优化在内控体系中，将有助于业财融合工作的流程化操作。

（四）财务管理高度集中化

中国移动2006年就开始省公司层面财务集中管理试点工作，并在2008年全国范围推广，经过近6年的推广运用，集团内各省均按总部下发的标准化的核算办法及实务操作手册，标准化的财务系统功能落实各项核算工作。

高度集中的财务管理模式，为在全集团范围内推广各项财务管理工作奠定了基础。

三、影响业财融合发展实施的主要因素

（一）全面的顶层设计

业财融合的推进是一个长期艰巨的过程，顶层设计的好坏将直接影响实施结果，直接决定落地效果。

"顶层设计"指"从高处着眼的自上而下的层层设计"。

顶层设计应具有应用性、操作性的突出特点，强调执行力，在执行中注重细节，实施精细化管理和全面质量管理，注重各环节之间的互动与衔接，以便确保项目的完成和质量的提升。

（二）一致的管理目标

目标是一个组织所希望实现的结果。

企业内部不同的职能部门所需要研究和解决的问题不同，确定的具体目标也就不同，如网络部门关注网络质量，忽视运维成本；市场部门关注用户数、终端销售量，忽视营销成本；而财务部门更关注的是整体价值效益。

如果业务部门与财务部门不能确定一致的管理目标，那业财融合工作将难以持续开展。

我们这里指的管理目标的一致，是需要无论是业务部门还是财务部门，均需要把本单位的短期目标趋同与公司管理的长期目标，舍小家顾大家，最终实现公司的业财融合的管理目标。

（三）复合型的业财融合人才

企业的发展人才是关键，业财融合项目也不例外。

业财融合工作不同于传统的财务与业务工作，实施的前提是需要业务懂财务，财务懂业务，通过有效的闭环管理，实现业财皆可控的局面，因此复合型业财融合人才是项目实施的重中之重。

（四）有效的数据融合系统

信息化程度直接决定了项目实施的深度及广度。

业财融合项目如需要大范围，全流程的推进业财融合工作，需建立一个有效的数据融合系统，将现有业务与财务系统进行有效整合，从规则定义、指标口径等方面进行梳理。

只有融合系统实现数据准确、可钻探，才能实现多维度、多层次的有效分析。

四、推行业财融合实施的对策

（一）引进经验，持续优化顶层设计

业财融合相关项目的开展在国内很多企业都积累了优秀的实践经验，在顶层设计上，应当结合中国移动自身特点并充分借鉴其他企业成果。

从提出目标、提供工具，明确流程，调整组织，确保资源等各项与该项目紧密相关的角度全面进行考虑，并在试点及推进过程中根据实施情况不断的调整优化。

（二）建立约束机制，引导目标一致

解决业务与财务部门的管理目标冲突，首先需完善现有业务流程与制度，确保各项业务流程在编制层面先实现闭环的效益管理要求；其次充分运用顶层设计中的业务效益评估模型，将业务效益评估标准化、常态化，为考核业务部门效益指标提供基础；最后需要完善内部考核体系，通过建立有效的后评估约束机制，引导业务部门平衡兼顾业务指标与效益指标的达成。

（三）建立融合人才的梯队培养机制

如何建立有效的业财融合复合型人才的梯队培养机制？

首先需要让财务人员走出去，把业务人才引进来，通过建立完善的业财人员交流或派驻机制，让财务人员介入业务前端，从源头开始监控资源开支的效益，让业务人员将业务管理理念与流程渗入财务管理过程中，并将财务效益原则带回去。

其次可建立虚拟的融合机构，通过定期讨论方式开展业财联合分析，通过分析查找业财双方在管理过程中存在的问题，并在后续操作中给予完善。

最后希望通过建立不同层级、不同领域的的管理会计人员梯队培养的机制，确保管理会计各个项目的顺利开展。

（四）固化流程，清理存量数据，做好系统融合

业财融合系统的建设首先要清理存量数据。

目前，中国移动有用户数达7.99亿户，基站数量150万个，资产规模超过5000亿元，如何有效的将经营系统、网络系统、财务系统及其他服务系统有效的衔接，提取有效的数据进行分析支撑业务的发展是一项复杂的工程，也是一

项势在必行的工作。

中国移动子公司较多，系统建设水平参差不齐，要做好系统融合建设，首先需要对现有系统进行清理，逐步统一子公司系统功能及指标口径的一致，其次应着手筹划业务管理的一级集中，管理的一级集中带动系统的一级管理将从根本上解决各方面的差异问题，最后才能考虑大数据的分析运用问题。

另一方面需要做好融合流程的固化，在流程固化方面，需要从设计及执行阶段建立有效手段。

项目设计阶段，可将标准的