企业文化全过程实施操作手册簿好.docx

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企业文化全过程实施操作手册簿好

从创建到变革：

企业文化全过程实操

坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：

第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？

尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能

企业文化能在组织中产生6种力量：

凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造

上述功能是通过以下价值创造机理而来：

3、企业文化障碍的20种症状

缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证

管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：

凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

二、什么是企业文化？

尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

精神文化包括：

2、制度文化

制度文化是精神文化的制度性体现。

制度文化包括：

3、行为文化

行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。

行为文化包括：

4、物质文化

企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化

5、形象文化

形象文化是最外层的企业文化

三、如何创建和变革企业文化？

企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：

四、实操步骤一：

企业文化准备

真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

1、确定企业文化建设的共识：

只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是：

要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。

2、创建企业文化项目小组

达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

3、拟定企业文化建设计划

企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：

4、企业文化管理层研讨会

“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。

以下是管理层研讨会的一般议程：

5、企业文化创建动员大会

光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。

要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。

五、实操步骤二：

企业文化诊断

当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。

1、企业文化现状调查

周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。

1.1主要的调查方法

1.2主要的调查内容

 2、建立企业文化模型――“竞争性文化价值模型”

数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。

然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。

美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。

这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。

3、企业文化差距分析

通过对模型的审慎研究，我们可以明确现在的企业文化在哪里？

它将往何处去？

以及如何去那里？

六、实操步骤三：

企业文化战略性规划

当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。

1、明确企业文化建设目标

企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。

从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。

我们认为采用平衡记分卡（BalancedScorecard,BSC）能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。

2、选择企业文化战略

目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。

事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”

2.1集团企业文化战略

对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。

根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略：

这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。

2.2业务单位企业文化战略

毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：

3、企业文化结构规划

确定企业文化的定位相当之重要，它揭示了企业文化的核心价值观；建立在核心价值观上企业文化结构完整展示了企业文化的全貌。

3.1研拟企业文化定位（核心价值观）

企业文化定位是企业文化的核心，它决定了企业文化的本质特征，以下是有关于文化定位的七大因素：

3.2设计企业文化结构

确定了企业文化定位，我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。

以下是企业文化结构设计的模版：

企业文化结构设计：

1、企业的基本战略

1.1企业的愿景

1.2企业的经营领域

1.3企业的成长方向

1.4企业的竞争优势

1.5企业的战略成功保证

2、企业的价值观体系

2.1总体价值观

2.2对股东的价值观

2.3对顾客的价值观

2.4对员工的价值观

2.5对合作伙伴的价值观

2.6对社区的价值观

2.7对公众的价值观

3、企业的行为方针

3.1创新方针

3.2质量方针

3.3服务方针

3.4团队方针

3.5人才方针

3.6资源方针

3.7管理方针

3.8绩效方针

4、企业的形象

4.1人的形象

4.2物的形象

4.3事的形象

5、企业的文化联想物

5.1企业的文化口号

5.2企业的歌曲

5.3企业的标识

5.4企业故事

以下是华为对企业文化结构的阐述：

七、实操步骤四：

企业文化实施

企业文化其难度在于实施，实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中，并不断强化而成行为方式。

仅仅导入是不够的，还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。

1、设置企业文化管理机构

只有常设的企业文化管理机构，企业文化建设才能有专业的团队负责，企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视，防止“一锤子买卖”。

1.1机构设置

有可能的话，可以考虑设置两级职能：

1.2职责界定

机构设置后应该赋予相应的明确职责：

1.3确定管理人员

 “政因人兴，亦因人亡”，没有优秀的企业文化管理人员很难持续地推行企业文化，所以选拔优秀的文化管理者是最关键的问题所在。

下面是一个标准的选拔程序。

2、建立文化导向的管理流程

光设立专职机构是不够的，企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面，尤其是工作流程中去，企业文化才能真正落地。

有3大管理流程需要进行文化改造：

2.1战略流程文化改造

战略流程文化改造

2.2营销流程文化改造

营销流程文化改造

2.3人力资源流程文化改造

人力资源流程文化改造

这里提供一个典型的人力资源流程与企业文化切合度评测工具：

3.2企业文化手册

企业文化纲领是原则的高度概括，对实践的把握就需要用到企业文化手册。

企业文化手册是企业文化的实施细则，它明确规定了“是什么？

不是什么？

做什么？

不做什么？

”。

以下是企业文化手册的模版：

以下是海尔的文化手册内容：

4、企业文化内部传播

企业文化内部传播是极为重要企业文化实施活动，着眼于全体成员对企业文化的了解、领悟到实践。

主要的传播工具有四种：

4.1企业文化培训

4.2企业文化网络

4.3企业文化仪式与庆典

仪式是一种重复出现的活动，活动目的在于彰显组织重要的价值观、最重要的目标、最重要的人等

4.4企业文化故事与人物

5、企业文化外部推广

企业文化的外部推广不仅能够与内部推广形成强大的钳形攻势，而且能够使得企业文化转变为品牌文化，从而打造强势品牌。

5.1导入CI

CI设计不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营策略、核心价值观有深刻认识的前提下进行。

以下是CI导入的一般流程

CI程序

1、CI计划的开始和确认

①有关导入CI的企划被批准，CI计划的实行正式得到公司内部的承认

②公司内部与CI有关的主管和其他相关人士，确实执行确认作业

③和公司所委托的机构（外界幕僚）订立基本契约

2、CI委员会等的设置

①设置CI委员会

②选定委员会负责人和事务局负责人

3、体制检查

①以CI委员会为中心，检查有关CI的期待成果和现状问题

②如有必要，应通知相关单位来参与讨论

4、说明表

①请公司内部的主要员工记下有关CI的现状问题，以及对CI的期待事项

②收回说明表，经过分析后再加以整理

5、体制整理•CI导入方针的确认和决定

①以体制的检查结果和说明表等为基础，整理CI体制

②使CI计划的推进方针明确化

③如有必要，可设置执行委员会来协助

6、实地考察事业部和流通部

①确实施行对外界幕僚的方针确认作业

②为了让外界幕僚机构了解公司情况，可安排他们到本公司的事业部和流通部。

进行实地考察

7、公司内部的讯息传递活动

①唤起公司员工的CI意识，进行内部启蒙教育，使员工成为企划讯息的传递、媒体

②发行“CI消息”等刊物，进行公司内部的启蒙活动，并分别举办各阶层员工的说明会

8、调查体系的企划

①根据体制并以客观地调查企业形象的实态为目的，安排调查对象，调查方法，调查理论

②确认调查方针

9、调查设计•调查对象和方法的确定

①选定调查对象和调查方法，具体施行有关调查问题和问卷的设计

②事先预估调查作业，选择适当的调查机构

③确认调查作业的概略计划表

10、选定调查机构

①与选定的调查机构订立契约

②确认调查顺序，调查内容的明细计划表

11、调查准备

①根据调查计划而进行准备工作，例如：

取样、印制问卷，分配调查工作等

②调整并事先约定访问对象

12、实际调查

①确实施行公司内、外部环境的调查作业

②整理收回的调查问卷，安排统计分析作业

13、调查结果的统计分析

①完成定量调查后，根据调查资料而进行统计分析

②收集定性调查结果的资料，并加以整理

14、项目的提供

①根据情报项目的需要，设计问卷调查表

②将有关项目提供的方式和期限等计划立案，同时对内部进行传递和说明工作

③整理项目收集的结果

15、视觉审查

①分析旧有的识别系统和识别要素，进行设计的视觉审查

16、访问负责人

①直接访问负责人，了解其意向

②向企业经营的负责人请教其企业理念，以便了解公司未来的活动方针，以及探索有关视觉问题等

17、分析调查•分析结果

①以一切调查结果为基础，分析这些资料所显示的意义

②找出公司目前形象活动中的问题点，借以探求未来的正确方向

18、制作总概念报告书

①根据调查的综合整理结果，构筑CI概念的立案

②对于企业思想、将业的企业形象和识别问题等，都经过充分检查并作出结论

19、总概念的发表

①问公司高级主管阶层（或董事会）说明总概念

②审议总概念提案内容，决定实行方针和内容

20、企业理念体系的构筑

①根据总概念的实行方针和内容，检查表现新企业理念体系的问题

②由高阶层主管决定公司新企业理念的表现内容，加以检查后正式通过

③完成CI计划，接收新管理系统的业务

21、企业标志系统的再构筑

①根据总概念和新企业理念而决定公司名称、公司的标志，以及有关标志和个别标志的问题

②企业识别系统的再构季节性作业完成后，争取公司内外的认同

22、变更公司名称、称呼

①决议变更公司名称后，先选出几种新名称，经过检查后再决定新公司名称。

公司称呼的变更方式亦然

②办理必要的手续

23、制作CI设计开发计划书

①根据总概念和变更公司名称的结论，整理出设计开发条件

②如何须依赖外界设计时，应先制作“设计开发要领”或“设计开发指引书”

24、设计助理人员的挑选•订契约

①挑选负责CI设计开发的设计家或设计公司

②必须按照“设计开发要领”的规定，和负责的设计家或机构订立契约

25、选定设计家

①选定设计家后，应提示调查结果的开发条件及标准，并说明各种有关设计开发的问题

26、介绍设计基本形态

①设计家完成以基本要素为中心的设计基本形态后，必须呈送约CI委员会和董事会

②审议此设计案

27、设计测试

①如有必要，可指定受测对象，进行新设计基本形态的反应测验，视认性测验

28、法律上的检定

①检定商标、标志等这类设计案

②办理商标登录等必要的法律措施

29、决定设计基本形态及精致化

①从几件基本形态设计案中，经由讨论而选定企业的设计基本形态

②由几位设计家对选定的设计案，进行造形精致化作业

30、制定企业标语

①制定企业标语，做为基本设计要素的一部分，也可采取在公司内部公开征求标语的措施

②企业标语决定后，应列入设计系统中

31、基本设计要素•系统的提案

①以设计基本形态为中心业开发基本设计要素，说明设计系统的提案

②以基本设计要素的组合为中心，经由讨论而决定设计上的规则

32、基本设计手册

①编辑基本设计手册

②印制基本设计手册

③制作完成复制用的清样

33、对外发表计划

①计划设计开发后的对外发表

②做好方针、时机、方法、费用等问题的发表计划

34、公司内部的讯算传递计划

①策定有效的诉求方式，将CI的成果有效地传递给全体员工

②讯息传递的方针、时机、方法、顺序、资料、费用等，都要有周详的计划

35、应用的适用计划

①如何使开发的新设计在具体项目里展开适用，这一点必须详细计划

②适用计划的方针、时机、方法、费用等，应安排妥当

③整理新设计对各项目的庆用条件

36、应用设计开发

①使基本设计具体地适用于应用项目

②检验试作的具体项目

37、应用设计手册

①编辑应用设计手册

②印制应用设计手册

38、新设计的适用展开

①按照新设计的新项目，配合应用计划而进行实际制作

39、企划制作公司内部用的用具

①制作公司内部讯息传递用的用具

②制作公司内部讯息传递用的概念手册

40、对内发表

①对内发表CI成果，实行员工教育

41、对外发表

①对外发表CI成果，以及企业思想和企业标志的变化等

②发行报导CI消息的刊物

③利用广告媒体来公开发表活动

④通知各交易对象

42、CI相关计划的推行

①对于CI的相关计划，必须考虑其实际应用问题以及在公司内有效的推行方法

43、CI管理系统的实行

①确实施行CI设计的管理维持作业系统

②决定CI相关计划的结束和继续管理的问题，建立新企业情报的开发管理系统

5.2推广活动

5.3广告

透过不同的媒体，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

广告1、电视电台广告2、报纸杂志广告3、户外交通广告4、网站5、公司介绍、海报6、POP制作

八、企业文化建设案例

以科龙为例，我们可以看看是如何一步步建设其企业文化的。