弱电项目经理述职报告.docx
- 文档编号:6289908
- 上传时间:2023-01-05
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:26.41KB
弱电项目经理述职报告.docx
《弱电项目经理述职报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《弱电项目经理述职报告.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
弱电项目经理述职报告
弱电项目经理述职报告
项目开始阶段是一个最重要的阶段。
项目经理在接手一个新项目的时候首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况如:
1.这个项目是什么项目具体大概做什么事情是谁提出来的目的是解决什么问题。
在国内很多客户都很不成熟的情况下千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。
一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。
前期了解情况的工作越详细后面的惊讶就越少项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外还有一些其他单位也会牵涉进来如项目监理公司、业主的行业主管机构等。
项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。
事先了解各个方面的看法和期望可以让你在做项目碰到问题的时候就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你哪些人会出于什么目的反对你从而提前准备联合朋友去对抗敌人让事情向你所希望的方向发展。
没有永远的朋友也没有永远的敌人只有一致的利益这句话作为项目经理是一定要记住的;
3.基本了解了客户的情况后下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。
首先是高层领导是否重视这个决定了你在需要资源的时候公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。
领导口头肯定是说支持的你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望是想把项目越做越大还是想赚钱?
是想做样板工程还是干脆想敷衍了事公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;
4.在做整体项目计划前还要大致计算一下你手上的资源。
首先是时间现在市场竞争激烈往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。
对于这一点你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。
其次是人员根据项目预算和已往经验大致计算一下未来的项目小组有多少种角色每个角色目前公司是否有人是否能完全归这个项目使用是否需要另外招聘一些人员招聘的准备工作要尽早启动。
最后就是一些设备的准备项目所需大件关键设备要尽早预定以后不管发生设备等人还是人等设备的情况浪费的都是你的时间;
5.现在是做项目说明书的时候了。
一份好的项目说明书不仅将要做的事情描
述得很清楚(主要是讲做什么而不是说怎么做)而且把如何检查也说明得很透彻。
也就是说它不仅说明白了要做哪些事情也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。
简单地说项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6.是到做总体计划的时间了吗?
不你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源那么做计划以前你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。
因为很多资源是还不明确的你需要写一份报告详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。
如果一些问题不能得到解决的话将发生什么样的后果。
如果资源不够就要高层改变策略增加对这个项目的投入。
甚至在条件许可的情况下有些公司会放弃这个项目。
总之没有人能完成一个不可能完成的任务如果项目经理不能尽早发现风险那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略现在是成立项目小组的时候了。
很多项目经理都没有自己选择组员的权利那么就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。
成员的组成根据项目不同相差较大很难有什么具体要求但是一定要有精通客户业务的人很多小项目里这个人就是项目经理本人大项目里会配备行业专家(Industryexpert)这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲双方才可以相互理解。
我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语结果搞得客户一头雾水反过来他还指责客户不懂技术。
其实明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了不知道自己要做什么更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在但是要明白是客户选择了你而不是你选择了客户有了客户你才有工资拿心平气和一点吧。
8.现在你要面对三群人:
你的领导、你的组员和你的客户和这些人沟通让他们知道你打算怎么做什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。
既然沟通这么重要那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。
很多沟通原则都是潜规则如果你在一个部门时间做长了对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情但是你现在面对的是多个部门甚至多个单位不把沟通规则说清楚你以后就会吃亏。
下面的东西看起来无聊其实还是很管用的:
第一个是规定信息的流动方式和介质是推还是拉。
推的意思就是项目经理将主动发布信息不管通过电话、邮件还是书面方式保证将信息传达到每个人。
这种情况适合小项目人少;拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器你自己需要什么信息就去问他。
当然没有项目经理把自己搞得那么累他会用发布信息到公共介质的方式公布信息简单的是白板复杂一点的是项目的公共信息交互区潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。
说这些看似很无聊其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。
当然这些都是指一般的方式而且不要绝对化一般情况下主动沟通和被动访问是同时存在的尤其是对领导项目经理更加应该主动去和领导沟通。
第二个问题就是文档问题很多人怕写文档但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。
有理有时候为什么会说不清呢?
就是因为没有证据。
所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的比如项目经理的项目日志每个星期至少让客户签字另外所有达成共识的东西比如会议纪要甚至领导的`讲话记录都要写成文档双方签
字这样以后扯皮的时候就能做到有据可查。
记住:
说了的就和没说一样只有写下来大家签字后才算真正发生了的。
还有一些问题比如你提交的报告给领导(包括本方领导和客户领导)做一个选择题结果领导压住不批让你无所适从结果拖延了进度。
这时候你可以等但是注意要留记录标明是谁的责任;另外如果你在开始阶段就和领导商定:
如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意这样你就会主动很多。
再比如不同事件的审批流程问题:
什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。
事先想得越周到以后的工作就越主动。
9.好了做了很多前期工作定义了一些游戏规则现在是坐下来做计划的时候了。
这一节任意找一本项目管理的书都会说得比我好所以我就少写一点说一些自己的体会就是了。
首先是找几个关键组员比如客户业务专家、系统分析员等等做一下项目模块划分工作。
项目分成几块去做每一块完成什么模块之间的信息如何交换等等。
需求定义的是做什么的问题而这里说的是怎么做的问题。
这里要强调一点:
完成一个目标有很多种方式你要选一种你最熟悉的而不是看上去最完美的这个思路会让你的项目减少很多风险。
有时候客户会被某种新技术打动坚持要你采用那种新技术你就应该告诉他:
你选我做这个项目就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情新技术之所以有诱惑力就是因为吃亏的人还不多我不希望你成为第一批受害者。
采用一个计划会让你的工作更加明确比如用微软的Project软件你填写完表格以后就可以知道这个项目有多少件事情要做每件事情需要什么资源他们之间的前后关系如何消耗的时间有多长完成后有什么标志等。
所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。
你做完这个表以后会惊奇地发现甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间(签合同的人永远不会先征求你的意见的)。
当然学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。
如果你没碰到这个问题在我恭喜你挑了一个轻松活之前请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。
这时候你就要考虑牺牲一些任务的时间(也意味着质量)了。
按照什么标准牺牲?
这个项目的战略!
我们在第三节提到过的战略。
我的经验是如果你什么都赶进度其结果可能就是十件事情你一件也没做好想想多么失败啊。
所以把资源投到你熟悉和有把握的事情上最后的结果是十件事情你有三件做成了精品三件完成还有四件因为某些原因延误成绩单是否靓丽了很多呢?
战略决定优先级而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。
好现在项目已经完成了前期工作了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源制定了项目的策略然后编制了项目的整体计划项目进入实施阶段。
进入这个阶段反而是项目经理比较空
闲的时候不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触搞清楚他们在说什么努力猜测他们在想什么和他们的真正目的那才是最累人的事情。
当然小项目的项目经理往往自己也是一个资源要做很多事情这时候反而比谁都苦。
项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。
和客户领导沟通时特别要注意除非你需要对方给你支持那么你才需要讲得具体一点否则告诉他一切正常就可以了而且态
度要积极一些千万不要说一些领导不懂的细节比如:
“王局长最近项目进度还算正常就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”王局长:
“(_&;$@@”。
和自己的领导汇报也要注意这个问题除非他是一个技术高手你需要他的技术经验否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了有些需要他支持的地方比如资源调用需要说详细一点。
和组员开会除了一些项目进度跟踪会议以外还有很多讨论会需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。
与会人员很多都是技术人员他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强(如果总结得不对欢迎大家拍砖)所以你作为会议的主持人只要负责提出问题和记录下他们的观点千万不要做评判者的角色。
一个问题有很多方面从不同的角度看现象是完全不同的想想盲人摸象的故事吧。
这些技术人员他们往往精通一个方面就自己的角度发表见解除非一些很特别的情况你都应该认为他们提出的方案从他们的角度来看是最合理的。
你的长处是掌握事情的优先级评估各个方面的轻重缓急从而根据他们的意见得出一个合适的(而不是正确的)方案。
所以在会议上你要充分尊重每一个人和他的意见夸奖那些意见提得比较好的人千万不要把会议带入无休止的争论(你要让大家知道事情不是非黑即白的而是多元的唉我们的教育惹的祸)。
会后你自己写文档做决定。
会议上大家的面子都被照顾了自然实施起来的阻力就小如果还有意见的你就私下找他聊如果还不能说服他你就要让他明白因为你负责这个项目、你担当风险所以这个优先级应该你来判断。
组织中的高层并不见得水平会比一般的成员高但是他要承担组织的风险加之信息的不对称性所以对事情的优先级的判断肯定比下属强。
在开发过程中内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的比如(界面要求:
美观大方、简洁明快)这个要求我就不知道如何检查。
所以给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果比如我见过一个计划里面有一个任务(开发人员熟悉EJB编程)这个任务除了让这些人去参加一些专业认证考试否则结果很难被检查。
所以时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的即首先看如何验收和验收标准然后决定工作计划。
很多项目开始了很久还不知道如何验收那么这个项目出问题的可能性就很大了。
做项目就是为了验收我们的角色不是研究机构我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
另外我插一句:
我是极其不主张到客户现场开发的。
尤其是一大群技术人员直接和客户交流很容易引起冲突和矛盾(技术人员的本性决定的)。
我的做法是项目经理和项目实施人员到现场软件开发人员还是在公司做项目。
项目实施人员就是初级项目经理他们了解自己的产品懂得一些客户的业务关键是在于他们具有良好的沟通能力俗称“皮厚”。
他们是客户和研发人员的桥梁其职业方向也是很机动灵活以后可以有很多方向可以转比开发人员的路要宽得多。
接着我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。
变更通常分为两种:
一种是部分更改了原先的目标即需求变更;另一种是没改变目标但是客户不满意目前的实现方式大到流程的实现小到界面的布局都是属于这类。
碰到这种情况是
难以避免的主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展慢慢想清楚了问题改变了以前的思路。
这时候如果需要改并且你的战略是容许这种情况的那么注意下面几点:
1.确保以前的文档就是记载着以前的结论的东西客户是否签过字如果没有赶紧把你的工作停下来赶快再和客户自己确认一下你的方案然后让他签字避免以后说话没有凭据;
2.和客户坐下来自己探讨他修改的根本目的是什么是不是有同样能达到相同目的但是对你来说有代价更小的选择?
3.(项目初期的工作)明确更改流程一般是客户指定一人签字(否则客户每个领导都有权力来插一杠子你就废了)以正式项目文件的方式提交给你然后你做评估分析分析对成本、进度的影响在你的领导同意后出相应意见书主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果(这个东西先写出来后面如果真的发生了至少不是你的错)。
然后再让客户在上面签字。
见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗?
对就学习那个让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。
篇二:
弱电项目经理的工作职责
项目经理部岗位职责
----弱电项目经理主要职责
负责整个项目的日常管理与资源调配推进项目的进行解决各种紧急事件公司决定抽调最精干、具有丰富工程经验的、组织实施过类似大型集成系统工程的高级工程管理人员担任采用项目经理负责制有绝对权利可以调配本工程现场人力、物力、财力、合伙施工
队和优先使用公司其他工程范畴的资源保证工程保质保量按时完成。
其具体职责是:
1)前期准备阶段:
分析工程现实编制具体的工程预算案提交指挥部审核批准后执行提交进货计划表、人力资源计划及施工进度计划表向现场管理、施工技术人员和工程队下发任务职责书并组织培训和项目交底确立项目奖惩办法;组建现场工地办公室和相关管理程序及技术档案体系。
2)施工设计阶段:
配合甲方及组织弱电系统方案设计审查会;遵守国家有关设计规程、规范;主持制定系统施工设计方案制定专业施工设计资料交付文件格式配合甲方组织系统施工设计图会审审查管线图和安装图。
3)施工阶段:
配合甲方组织弱电系统施工协调会;制定施工工程管理制度;参加工程例会及时处理相关事务;配合工程监理协调施工;向甲方工程代表和指挥部提交工程月、周报和工程进度报告申请工程进度款;管理协调施工与相关施工单位关系;紧急事件无法处理则与公司指挥部沟通及时处理相关事务;审核施工队的施工进度批准其相关工程进度款;执行工程预算及项目奖惩办法签署工程月、周工地报告检查和评估现场各部门的工作任务和业绩召集内部工地现场例会。
4)验收阶段:
配合甲方和工程监理组织验收。
5)售后服务阶段:
负责售后服务的计划和措施的跟踪、落实。
(1)项目负责人(项目经理)岗位职责
1.在公司经理的领导下认真贯彻执行iso9002质量管理体系标准。
2.项目经理是公司在该工程项目的代理人代表公司对工程项目全面负责。
3.遵守国家和地方政府的政策法规执行公司的规章制度和指令。
在该项目中代表公司履行合同执行中的有关技术、工程进度、现场管理、质量检验、结算与支付等方面工作。
4.主持制定项目的施工组织设计、质量计划及总体计划和年、季、月施工进度计划。
5.深入施工现场处理矛盾解决问题。
不断完善经济制度搞好经济效益主持项目盈亏分析。
6.搞好施工现场管理和精神文明建设关心职工生活确保安全生产保障职工人身、财产的安全。
依法参与涉及职工利益的重大决策维护职工利益做好困难补助工作并对病、伤、残职工的慰问。
7.做好项目的基础管理工作保证各文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈及时进行工程结算、清算。
8.完成公司交办的其它工作。
(2)施工负责人(项目副经理)岗位职责
1.项目副经理是经理的助手为项目经理负责受项目经理委托组织实施生产计划。
2.统筹项目质量计划编织及落实开展质量安全教育保证各项制度的
正常进行协调和处理好各部门之间的关系。
3.负责组织对所承担的工程项目检查进行分项、分部工程检查和评定。
4.深入现场解决问题及时处理施工中的质量问题和其它难题。
5.组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。
负责安全标准化工地的建设搞好安全生产对安全生产及文明施工负主要责任。
6.负责项目宣传教育工作搞好后勤人保障工作定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工搞好评比奖罚工作。
7.主持、安排好生产任务保证施工进度按计划进行。
8.完成领导交办的其它工作。
(3)工程部技术负责人岗位职责
1.贯彻执行国家有关技术政策及上级技术管理制度对项目技术工作全面负责。
2.组织施工技术人员学习并贯彻执行各项技术政策、技术规程、规范、标准和技术管理制度。
组织技术人员熟悉合同文件和施工图纸参加施工调查、图纸会审和设计交底。
3.负责制定施工方案、编制施工工艺组织设计。
4.负责整理变更设计报告、索赔意向报告及索赔资料。
5.参加建设单位组织的各种施工生产、协调会编制年、季、月施工进度计划。
7.负责主持交竣工技术文件资料的编制参加交竣工验收。
(4)质量检测负责人岗位职责
1.在项目负责人和施工负责人领导下根据施工组织设计编制项目质量计划和试验工作计划。
2.全面负责项目质量监督检查。
3.负责部门质量文件的登记、保管及时清理无效文件。
4.负责检查、鉴定和试验工程项目使用的材料是否符合规范和设计规定的要求及时提出的报告。
5.负责做好各类原材料试验、过程试验、各种混合料配合比设计及时提供试验报告。
6.检查、指导试验人员的工作。
7.对本项目部不能进行的试验项目经有关领导批准后负责联系具备试验条件的单位进行试验并及时提供试验报告。
8.认真做好试验报告和检测记录做到数据准确、字迹清晰、整齐规范、签证齐全。
9.制定试验仪器设备的维修保养等管理制度及操作规程做到严格管理、规范操作。
10.建立试验仪器和设备台帐妥善保存试验资料。
11.对测量原始记录、试验检测报告以及送交监理工程师的签证资料和各项试验资料是否齐全等进行认真审查并交付监理工程师办理签认手续。
12.负责例外放行物资的标识和记录。
负责对不合格产品的标识并对设置情况跟踪验证、记录。
13.参加分项、分部工程验标评定按规定时间向上级报送工程质量等统计报表。
14.对由于质检工作疏漏失职造成的工程质量事故承担责任。
15.加强与驻地监理工程师的联系搞好试验与质量检测工作。
(5)协调负责人职责
1.在项目负责人和施工负责人领导下负责对涉及本项目的对地方政府、百姓和地方各级部门的外部事务进行协调和处理。
2.负责对于施工中遇到的征地、拆迁等问题直接同有关人员进行接触协调解决。
3.负责拜访当地县、乡、镇政府搞好地方关系。
4.负责在施工的各个阶段针对出现的各类问题综合各业务部门的力量最短时间内拿出可行性处理方案将施工干扰降低至最小程度。
5.负责对于施工中出现的其他突发性事件在第一时间确定合理的处理措施进行妥善予以处理如治安事件、停电事件等。
6.完成领导交办的其它任务。
(6)后勤人员岗位职责
1.做好职工食堂每天生活安排和职工生活福利、劳保用品购置、发放、保管工作。
2.做好项目驻地生活区的卫生文明和环境保护工作。
3.负责完成领导交待其它设备、用品采购、发放、保管工作。
4.完成领导交办的其它任务。
篇三:
弱电工作总结及心得
项目管理心得
_______x有限公司-_______x
从20__年开始接触本行业以来20__年取得项目经理证书正式成为专业管理项目。
经过多年的努力在项目管理工作方面取得了一些自己的成绩及其管理经验感到做这个工作给自己带来了许多成长明白了因地制宜、因势利导的重要性明白了只有对项目合适的管理方式而没有什么叫做对什么叫做错。
作为项目经理最忌讳的就是完美主义从而寻找标准答案以至于耽误了工作进度达不到最佳项目管理方式。
以下从项目的整体管理质量管理成本管理三个方面谈一下本人做项目的一些心得体会:
一、整体管理
项目在一开始就要做好项目的整体计划在项目实施的整个过程中要始终按照项目计划执行如若遇到项目发生变更要进行影响分析得到批准后制定变更计划并按变更计划执行。
变更的影响情况如:
费用时间进度等要通知相关的项目利益干系人说明变更的原因和产生的影响。
项目收尾工作也是项目管理中一项重要的工作。
需要将项目过程中产生的文件资料进行整理归档;对项目的费用和进度进行审计和审核对项目的质量进行检验和验收;对项目的整个过程的利弊得失进行总结和交流。
变更计划在软件项目中经常遇到。
控制好软件项目的变更首先需要做好项目的开始目标基准的确定基准的用户需求明确才能衡量出哪些是需要变更的。
否则变更的东西和开始要求的东西混在一起变更计划就无从制定变更的界限也无从划清。
自己做过的一个项目开始为了占领市场和尽快拿下合同在用户需求还没有详细提供的条件下就与用户签定了合同后来不仅费用受到限制就连时间不够在项目过程中用户方还总是变更软件的功能和要求。
因为没有一个基点我们认为是变更需求和新增功能而用户方认为是合同范围不能因此增加费用和时间。
这个项目在开始好象签定了合同我们争取了主动其实需求不明确使我们在后来的项目进程中一直处于被动。
所以项目从一开始就要做好计划搞清目标。
只有项目的目标明确合理安排时间、费用、人力和其他资源控制好项目的变更这些是保证项目能够顺利完成的基本条件。
二、质量管理
“质量第一”是企业永恒的主题更是自己追求的目标。
我在多年施工中能自始至终把质量放在首位坚持了用质量来赢得企业信誉来满足业主需求来扩大企业建筑市场为美化市容多创精品。
1、落实质保措施提高监控到位。
我坚持在项目上严细质保职能分工明确。
坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。
确保每项质量施工都有文字交底。
以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。
项目上的专职质量员我主动给其一定的相应权力让其主动牵好质量创优质使他们进一步做好了质量监控预案并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工确保质量监控无空白点。
2、重点部位重点监控。
对于工程易出现质量事故的施工部位我坚持设专人把关并做好监控管理发现问题及时解决。
3、严格规范提高作业水平。
在质量管理中动员大家要严格按规范去验收把住每一道工序要把市优的标准落实到操作面使参建人员都知道干出什么样产品为市优标准使产品一次成优杜绝二次维修。
4、层层管理人人把关。
我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。
质量管理不单质量员一人的工作其它项目管理人员也要有质量指标。
也要对质量创优负责。
要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责分包队要对承包区域负责。
项目管理人员要对各自工程创优指标负责项目经理要对全工程创优达标负责从而使工程质量管理严格处于受控状态下。
通过自己在质量管理方面的摸索个人掌握了一些质量管理上的招法。
为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。
同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。
创优工程的实现我从源头抓起严把了材料的进场关对现场所进各种材料我协同器材管理人员从材料目测、复试开始加强材料的验收不合格的坚决退场为工程顺利创优把住了材料关落实了创优措施使该项目获得了市优。
三、成本管理
项目的成本管理好坏是一个项目是否盈利的重要标准在日常施工中始终坚持效益是项目立足的根基没有了效益项目就意味着乏值。
多年来我在抓项目成本管理上作法有两点:
1、抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。
自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。
并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。
同时在成本分析上要求各大员要对下月工程成本提前预控对易造成浪费的部位、现象提前预测并制定相应解决措施。
把成本管理问题消灭在萌芽。
2、提高项目核算意识杜绝不合理开支。
节约挖潜项目是大户。
我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识不断校正自己的节约措施在项目内部成本管理上注重节约。
如小型工具制作尽量内部加工。
材料码放尽量一次到位减少二倒。
文明施工不追形势追得是高标准。
特别是在材料使用上大家齐抓共管。
形成人人算细账人人会账的管理局面。
综上所述
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目经理 述职 报告
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)