课程开发管理之一：组织经验提炼.docx

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课程开发管理之一：

组织经验提炼

摘要:

组织经验提炼是课程开发的基石，也是知识管理中隐性知识显性化的过程。

只有做到“内容为王”，才能开发出真正的精品项目和课程。

越来越多的企业已经认识到组织经验提炼对组织能力建设和提高内部培训质量的重要性。

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组织经验提炼是课程开发的基石，也是知识管理中隐性知识显性化的过程。

只有做到“内容为王”，才能开发出真正的精品项目和课程。

       越来越多的企业已经认识到组织经验提炼对组织能力建设和提高内部培训质量的重要性。

那什么是组织经验，如何萃取组织经验，如何将组织经验应用到培训中，这些都是知识管理者和培训管理者关心的问题。

       本文以某电信运营商在开发“客户挽留技巧”这门课程之前如何提炼组织经验为例，来说明组织经验提炼的相关问题。

组织经验提炼实践

       组织经验是介于通用的学科理论、方法论、模型与企业自身优秀的工作案例之间的抽象知识。

提炼的目的是找出企业优秀工作案例背后的思维逻辑与工作方法论。

优秀案例对于启发学员思考，提高学员的判断能力与实践能力有很强的借鉴意义。

       但对于学员来讲，优秀案例所推荐的解决方法又很难应用到工作中解决问题，因为这些方法缺乏足够的概括性和抽象性。

只有优秀案例背后所体现的规律才能帮助学员提高自己在实际工作中解决问题的技能。

       组织经验，即最佳实践，也可以看成是专家大脑皮层中的“知识地图”。

甚至绝大部分专家也不清楚这个“地图”的存在与形状。

通常，专家只是展示出“部分地图”，教学设计师需时刻提醒自己，不要限于专家的描述，而要站在更高的层面去思考专家的描述或案例在“知识地图”中的所属部分，同时，看到更广阔的地图。

       有时，已有的成熟理论体系是各“知识地图”的最好表达，具有很强的参照价值。

结合客户挽留案例（见图表1），可以说明组织经验是如何在理论和案例之间进行概括和提炼的。

       通过这个案例，可以得知：

流程步骤和方法工具是介于理论和个性化案例之间的具有抽象和概括性的知识技能，是可以模仿并复制的。

通过培训、提供工具、辅导等各种手段，就可以实现组织经验的复制，提高组织学习能力，这也正是提炼组织经验（最佳实践）的目的。

组织经验的提炼范围可以分为组织最佳实践、团队最佳实践和个人最佳实践（见图表2）。

不同类型组织经验提炼标准

       组织经验提炼是围绕具体的任务主题和情境展开的，一般可以分为操作型任务（如开汽车、打高尔夫）、人际型任务（服务、销售、客户挽留等）、思维型任务（制定职业规划、制定商业计划等），或者是几种任务的组合（如设备故障排除是思维型任务和操作型任务的组合）。

      从认知能力分类的角度看，这些任务都可以归属为问题解决。

根据问题结构的充分程度，可将问题分为结构良好问题、结构中等问题和结构不良问题，其对应的组织经验提炼标准各不相同。

       教学设计师的核心使命是通过提炼和萃取推动问题的清晰化，把新手看来是结构不良的问题转变成结构中等问题，把结构中等问题转变为结构良好问题，以此来降低学习难度，加速组织经验的复制。

组织经验的提炼流程

       组织经验介于通用的理论和具体的成功案例之间，是具有企业特征的概括性的知识和技能。

组织经验提炼就是整理、萃取专家头脑中的隐性知识，并将之变成显性知识的过程，基本逻辑如下（见图表4）。

教学设计师可以根据这个逻辑设计提炼流程，具体步骤和方法如下。

定位

       这一阶段，设计师需通过访谈企业内部培训需求的发起者和相关人，了解企业的业务需求和课程定位。

这些信息将为未来进行组织经验的提炼定好方向，做好准备。

访谈的另一个目的是向业务部门的发起者展示课程设计师的专业性和项目的重要价值，进而获得他们的支持与认可，并且承诺协调专家资源，为后续组织大规模的专家访谈打下了良好的基础，图表5是客户挽留案例的定位信息。

       收集素材

       素材的收集主要通过以下三种方式进行。

       外部理论框架搜索：

包括已有的通用理论与方法论等人类智慧的结晶，用这些理论来挖掘经验。

运用已有的框架去访谈专家，不但可以启发专家的思路，还能更有效地挖掘出专家的“知识地图”。

       内部资料收集：

企业内部专家和管理者在工作过程中可能已经整理了一些案例素材和经验，这些资料可能存在于某些部门的案例大赛、知识库中的经验总结、内外部成果汇报交流分享文件中，而素材是组织经验萃取的基础，可以发动相关的知识管理人员、管理者、内部专家来收集。

       专家访谈：

通过访谈和挖掘专家大脑中的“知识地图”，提炼和萃取组织经验。

专家访谈的前提是要找到真正的专家，专家一般来源于承担这个任务的岗位优秀员工和由优秀员工提拔的管理者，但也有许多特例，需要教学设计师认真思考。

例如，某个电信设备供应商要开发一个常见网络设备故障排除课程，专家分别是企业的研发人员、企业在客户现场的服务工程师和电信运营商自己的网络维护人员，这三个方面的专家合力才能提取出真正有效的组织经验。

       专家访谈分为一对一访谈和小组访谈，访谈的核心是收集典型案例、分析任务挑战、提取流程步骤、整理方法工具。

一对一访谈主要是收集典型案例，使用的核心工具是T-BEI（见图表6），即根据任务进行关键事件访谈，获得代表性的案例素材；小组访谈更多是进行整体的分析，按照任务界定、挑战分析、流程步骤分析、方法工具讨论和常见问题来展开（见图表7）。

       整理萃取

       资料整理完成后，就要进行萃取。

典型的方法是从理论和实际案例素材两个维度去提炼并升华流程步骤和方法工具。

整理萃取是关键点也是难点，需要发挥教学设计师的创造性，将案例素材中的成功之处提炼成可复制的知识，同时与对应的理论保持内在逻辑的一致性。

示例就是通过案例进行创造性萃取的一部分（见图表8），通过这个过程提炼的成果表现为图表9的内容。

       验证审核

       组织经验被提炼出来之后，设计师需要向项目的发起者和负责人汇报，验证这些知识点是否具有针对性和概括性，是否可以作为课程的主要知识点，是否需要进一步的深度挖掘，是否有错误的地方等。

       只有经过验收评估的知识才能进入课程开发和指导工具制作阶段。

评估会是简单的验收方式，需要邀请业务部门领导、其他业务专家和目标培训学员参加，讨论评估组织经验的有效性和适用性。

实证研究则是深入的验收方式，需要先用提取出的组织经验培训一批目标学员，跟进应用，然后通过受训者和未受训者在行为和绩效方面的对比来判断组织经验的有效性。

目前，国内大部分企业只进行会议评估，但实证评估才是真正可靠的。

       整合开发

       结合前面所有访谈到的外部理论、组织经验、案例等素材，此时，教学设计师可以整合课程思路，进入课程设计与开发阶段。

在课程后续的开发过程中，可能需要补充收集到的案例或微调组织经验。

       需注意的是：

结构良好问题，因其案例数量巨大，应用周期短，容易提炼也容易验证，例如，一线销售服务技巧、设备维护保养、故障处理等。

但结构中等或不良问题普遍存在案例数量少，应用周期长，验证难度大的特点，难以提炼也难以验证，例如，制定年度运营计划、制定企业战略等。

因此，企业在提炼组织经验时要考虑是否有足够数量的成功案例，这是能否提炼出有价值的组织经验的前提。

课程开发的几个注意事项：

课程开发的核心目的

1.萃取：

把专家头脑中的隐性知识显性化为公众知识，成为组织经验；

2.赋能：

通过精心设计的学习活动使学习者把专家知识内化为自己的知识，进而转变行为，提升绩效。

组织经验的萃取已成为课程开发的起点和依据。

通过“客户挽留”案例可以看出，如果没有组织经验的萃取，培训课程的内容就没有准确的来源，案例练习没有开发的依据，应用跟进工具无法开发，评估工具也缺乏标准。

课程内容开发常见的两个问题

1.理论化：

许多课程从学科中来，理论完整，但在方法工具方面有所欠缺。

2.个性化：

只有案例，真实感强，但过于个性化的案例无法直接迁移，缺乏可复制的最佳实践。

出现这两个问题的根源在于教学设计师或课程开发人员缺乏组织经验萃取的意识、能力和工具，同时，缺乏内容质量的评审标准和流程。

因此，无法保证课程内容的质量。

开发课程内容准备度的“四有”要求

1.有理论模型：

明确完成某项任务的原理、指导原则等，使学员能够“知其然，也知其所以然”，做到举一反三；

2.有步骤流程：

要有完成某项任务的工作步骤或工作流程，使学员有一个完整的问题解决框架，而且，具体的方法和工具在流程中才更容易理解并应用；

3.有方法工具：

要在步骤流程中说明具体的使用方法和工具，以此来降低学员的探索时间，提高工作效率；

4.有正反范例：

正反案例的对比，能使员工更容易理解所要学习的理论、流程、方法和工具。

从开发课程的内容准备角度出发，将组织经验、理论和案例整合，符合“四有”标准，培训内容才能产生真正的价值。

文/李文德《培训》杂志