最成功的市场营销案例分析.docx

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最成功的市场营销案例分析

最成功的市场营销案例分析

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最成功的市场营销案例分析（篇一）瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。

在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。

然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch）全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。

如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。

一）、请出怪人赫雅克自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。

日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。

在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60%1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。

统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43%至U1983

年则降至15%以下。

为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地

位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉？

赫雅克。

赫雅克是个脑子里每一秒钟就有一个新念头的怪人，是位时刻什么都想试试的天才。

赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了瑞士人。

多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。

每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营，运筹帷幄，各种建议不

时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。

1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救生命垂危的瑞士钟表业的重任。

出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：

降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。

在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，

大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。

经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品一一全新概念的斯沃棋全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。

到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，逼得日本

人节节后退。

如今，斯沃琪更是畅销世界150多个和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。

二）、丑小鸭蜕变日天塔其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由丑小鸭向白天鹅蜕变的困惑和失败。

面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。

经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。

新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。

更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。

然而，这种最初被命名为姆沃琪（Mwatch），即大众牌手表的丑小鸭被推向市场时却备遭非议；不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。

1981年夏天，姆沃琪正式更名为斯沃琪，即瑞士牌手表，并几

经周折完成了商标注册。

但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主卖掉这只丑小鸭。

赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。

斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。

谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：

低价位、咼品质、多变化。

三）、低价位高品质多变化对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。

任何或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。

众所周知，瑞士是当今世界最富的，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为永远的基本原则。

赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，因为产品质量是企业生存和发展的根本。

斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和在质量却是一流的,可以和任何高档手表相媲美。

据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。

一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。

时刻把握社会需求的变化。

根据消费者的需求设计和改进自己的产品。

瑞士钟表公司有这样一句口号：

惟一不变的是我们一直在变。

据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。

由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。

斯沃琪经典成功市场营销案例点评：

一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。

只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。

斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。

在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下：

要在香港开设50至60家分店。

这并非是信口雌黄。

这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。

到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

于是，它又把目光瞄准了香港这颗东方之珠。

1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。

到1974年，数目已达到11家。

在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。

鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。

此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。

电视广告迅速引起了消费者的注意。

电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：

好味到舔手指。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。

虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。

看来肯德基在香港前景光明。

二）、惨遭滑铁卢肯德基在香港并没有风光多久。

1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。

到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。

虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。

失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。

当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。

为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。

这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。

在广告上，家乡鸡采用了好味到舔手指的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。

而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。

因此，店通常不设座位。

而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店边吃边聊。

家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。

因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。

家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。

正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：

当年家乡鸡进入香港

市场，是采用与美国一样的方式。

然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。

当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。

肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。

这时，他们准备再度进军香港。

这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。

特许经营协议容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应

商购买烹调用香料。

首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可

以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。

长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。

肯德基家乡鸡是新一类鸡专家。

因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。

开业以前，公司的营销部门就进这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。

首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。

新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级食堂快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。

顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。

品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。

杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。

所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美

国进口。

食品是新鲜烹制的。

炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。

这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。

而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。

在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号好味到舔手指改为甘香鲜美好口味。

在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。

很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。

因而广告并不作为主攻方向。

女口：

佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。

宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店和店外周围推广，广

告宣传亦于开业数月后停止了

二、香港终于接受了它家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一

次调查。

调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。

64%尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21%的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92%的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。

但同时也有71%的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：

1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。

家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。

香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。

肯德基终于被香港人接受了。

肯德基经典成功市场营销案例点评：

任何一个跨国集团在进行异

域扩时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合

肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。

企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。

这正是营销与推销的区别所在：

前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。