项目管理总结.docx
- 文档编号:6282299
- 上传时间:2023-01-05
- 格式:DOCX
- 页数:56
- 大小:67.17KB
项目管理总结.docx
《项目管理总结.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理总结.docx(56页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
项目管理总结
第一章建设工程项目的组织与管理
1、建设工程管理的内涵和任务
1.1全寿命周期:
决策阶段(立项,任务定义)、实施阶段、使用阶段(运营阶段,运行阶段)。
1.2决策阶段的主要任务:
确定项目的定义;确定组织、地点、任务和原则、资金、三大目标。
1.3建设工程管理的核心任务:
为工程的建设和使用增值。
①工程建设增值:
建设安全、质量、投资成本、进度控制;
②使用增值:
使用安全、环保、节能、使用成本、运营成本、工程维护;
1.4工程管理涉及使用期管理方的管理,项目管理不涉及。
2、建设工程项目管理的目标和任务
2.1项目的实施阶段:
决策阶段(项目建议书、可研)、设计前的准备阶段(设计任务书)、设计阶段(初设、技设、施设)、施工阶段、动用前准备阶段(竣工验收)和保修期(开业、通车、投产)。
2.2项目实施阶段管理的主要任务:
过管理使项目的目标得以实现。
2.3项目管理的时间范畴:
实施阶段
2.4项目管理的内涵:
通过项目策划和项目控制,使项目的费用、进度和质量目标得以实现。
2.5项目管理的核心任务:
项目的目标控制。
2.6项目管理的类型(时间范畴:
实施阶段)(安全任务都有,安全目标只有两家有)
①业主方的项目管理:
投资方、开发方、咨询公司)工作涉及项目实施阶段的全过程(全过程)
目标:
总投资目标、总进度目标(动用交付目标)和总质量目标(施工、设计、材料、设备、环境)(不谈成本)
任务:
安全管理,投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调
②设计方的项目管理:
主要在设计阶段也涉及整个实施阶段
目标:
设计的成本、进度和质量目标,项目的投资目标(谈成本和投资)
任务:
与设计有关的安全管理,设计成本、进度、质量控制,设计合同、信息管理,组织与协调
③施工方的项目管理:
施工总承包方、总承包管理方、分包方)工作主要在施工阶段
目标:
安全、成本、进度和质量目标(不谈投资)(有安全目标)
任务:
安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调
④物资供货方的项目管理:
主要在施工阶段也涉及整个实施阶段
目标:
供货方的成本、进度和质量目标(不谈投资)
任务:
供货的安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调
⑤建设项目的总承包方的项目管理:
工作涉及整个实施阶段(全过程)
目标:
安全、成本、进度和质量目标(谈成本和投资)(有安全目标)
任务:
安全管理,成本、进度、质量控制,合同、信息管理,组织与协调
管理的内容:
任命项目经理,组建项目部,进行项目策划编制项目计划;实施设计、采购、施工、试运行管理;进行项目范围管理(范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制);
3、建设工程项目的组织
(四图四关系四方框、三种组织结构模式、两个分工表、三种流程组织、两种合同结构)
3.1建设工程项目特殊点:
一次性、全寿命周期、多个参建单位;
3.2控制项目目标的主要措施:
组织(最重要)、管理、经济、技术
3.3系统的目标决定了系统的组织,组织是目标能否实现的决定性因素,除此以外,组织、人、工具方法影响组织目标实现的因素。
3.4组织论主要研究:
系统的组织结构模式(指令关系(静态))、组织分工(工作任务和管理职能分工(静态))和工作流程模式(逻辑关系(动态))
组织工具
连接的表达
表达的含义
矩形框的内容
项目结构图
直线
工作任务
项目所有的工作任务
组织结构图
单箭线
指令关系
工作部门
合同关系图
双箭线
合同关系
参与单位
工作流程图
单箭线
逻辑关系
各项工作
工作任务分工表
管理职能分工表
3.5项目结构图(任务)是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反应组成该项目的所以工作任务。
直线连接
3.6组织结构模式(指令关系):
①职能组织结构(多个矛盾的指令源)
②性线组织结构(唯一指令源)
③矩阵组织结构(指令源:
纵向,横向,适用于大的组织系统)
3.7项目管理的组织结构图(OBS):
对一个项目的组织结构进行分解,并用图的方式表示(组织关系)
3.8管理任务分工表:
任务分解—定义项目经理、主管部门人员—编制(是组织设计的一部分)
①工作任务分工表(主管人员):
首先对项目实施各阶段的管理任务进行分解,然后确定工作任务,最后编制工作任务分工表。
②管理职能分工表(工作岗位):
用表的形式反应管理职能分工
3.9工作流程组织:
①管理工作流程组织:
(投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程)
②信息处理工作流程组织:
(生成月度进度报告有关的数据处理流程)
③物质流程组织(钢结构深化设计、弱电工程物资采购、外立面施工工作灯流程)
3.10工作流程图(逻辑关系):
用图的形式反映工作间的逻辑关系(组织工具),单向箭线表示逻辑关系,菱形框表示判别条件
3.11合同结构图(合同关系):
反映业主和参与各方之间的合同关系,双向箭杆
4、建设工程项目策划
4.1建设工程项目策划目的:
项目建设的决策和实施增值
4.2工程项目策划的过程:
是知识管理的过程,专家知识以及信息的组织和集成,是开放性的。
项目
决策阶段内容
实施阶段内容
对比
项目(实施的)环境和条件的调查与分析
自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境
自然环境,建设政策环境,建筑市场环境,建设环境,建筑环境
宏观经济和政策环境在决策阶段
项目定义和项目目标论证;项目目标的分析和再论证
确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;项目的规模、组成、功能和标准的定义;项目总投资规划和论证;建设周期规划和论证
投资目标的分解和论证,编制项目投资总体规划,进度目标的分解和论证,编制项目建设总进度规划,项目功能分解,建筑面积分配,确定项目质量目标
总体的规划在决策期,分解工作都在实施阶段
(项目实施的)组织策划
决策期的组织结构;决策期任务分工;决策期管理职能分工;决策期工作流程;实施期组织总体方案;项目编码体系分析
业主方项目管理的组织结构,任务分工和管理职能分工,项目管理工作流程,建立编码体系
总体方案在决策期
(项目实施的)管理策划
项目实施期管理总体方案;生产运营期设施管理总体方案;生产运营期管理总体方案
项目实施各阶段项目管理的工作内容,项目风险管理和工程保险方案
总体方案在决策期
(项目实施的)合同策划
决策期的合同结构;决策期的合同内容和文本;实施期合同结构总体方案
方案设计竞赛的组织,项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案,合同文本
(项目实施的)经济策划
项目建设成本分析;项目效益分析;融资方案;编制资金需求量计划
资金需求量计划,融资方案的深化分析
(项目实施的)技术策划
技术方案分析和论证;关键技术分析和论证;技术标准、规范的应用和制定
技术方案的深化分析和论证,关键技术的深化分析和论证,技术标准和规范的应用和制定
深化的部分都在实施阶段
项目实施的风险策划
4.3决策阶段策划的主要任务:
定义项目开发或建设的任务和意义(总体方案)
①定义论证:
目的、宗旨、指导思想;规模、组成、功能、标准定义;总投资规划和论证;建设周期规划和论证;
②组织策划:
实施期组织总体方案;决策期组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程;项目编码体系分析;
③管理策划:
项目实施期管理总体方案;生产运营期经营、设施管理总体方案;
④合同策划:
实施期合同结构总体方案;实施期合同内容和文本;决策期合同结构;
⑤技术策划:
技术方案的分析和论证;关键技术分析和论证;技术标准规范的应用和制定;
4.4实施阶段策划的主要任务:
确定如何组织该项目的开发和建设
①分析和再论证:
投资目标、进度目标分解和再论证;编制项目投资、进度总体规划;功能分解;面积分配;确定质量目标;
②组织策划:
业主方项目管理组织结构;任务分工和管理职能分工;项目管理工作流程;监理编码体系;
③管理策划:
项目实施期项目管理的工作内容;项目风险管理和工程保险管理;
④合同策划:
方案设计竞赛的组织;项目管理委托、设计、施工、采购合同结构方案;合同文本;
⑤技术策划:
技术方案的深化分析和论证;关键技术深化分析和论证;技术标准规范的应用和制定;
5、建设工程项目采购的模式
5.1项目管理委托的模式:
①业主方自行管理
②委托咨询公司承担全部管理任务
③委托咨询公司与业主方人员共同管理(业主方从属)
5.2设计任务委托的模式:
①委托一个或联合体作为设计总负责单位
②平行委托多个设计单位进行设计
5.3建设项目工程总承包方式:
①设计—施工总承包(DB);
②设计采购施工总承包(EPC)
5.4建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加,以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
意义为项目建设增值的目的。
5.5工程总承包的工作程序:
①项目启动:
项目经理和项目经理部
②项目初始阶段:
策划、编制计划、开工会议、协调程序、设计基础数据、定项目控制基准
③设计阶段
④采购阶段
⑤施工阶段:
竣工试验、移交工程资料、办理管理权移交、竣工结算
⑥试运行阶段
⑦合同收尾:
合同目标考核证书、决算手续、清理债务、取得履约证书
⑧项目管理收尾:
办理资料归集;项目总结;考核评价;解散项目部
5.6项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序:
①业主方编制项目建设纲要或设计纲要②总承包方编制项目设计建议书和报价文件③设计评审④确定合同价
5.7施工任务委托模式:
①业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包单位,总包单位再分包;
②业主委托一个施工单位或联合体单位为总承包管理单位,业主另委托其他施工单位作为分包单位;
③业主平行委托多个施工单位进行施工。
不同点
施工总承包
施工总承包管理
开展工作程序
全部施工设计完成后开始招标,再施工
施工总承包管理单位的招标不依赖施工图的完成情况,可以缩短建设周期
合同关系
与自行分包商签订合同
一般情况下,由业主与分包商签订合同,也可以由总承包管理单位和分包商签订合同
对分包的选择
总包选择分包,由业主认可
所有分包由业主决策,但要经总包管理单位的认可
对分包付款
自行分包的付款由总包直接支付
可由业主直接支付、也可由总包管理单位支付
合同价格
工程总造价
只确定总包管理费
5.8施工总承包模式特点:
①投资控制方面:
(以施工图为报价基础,有利于总投资控制,可能发生索赔)
②进度控制方面:
开工晚,建设周期长(最大缺点)
③质量控制方面:
取决于总包单位的管理水平和技术水平
④合同管理方面:
(业主工作量小)
⑤组织与协调方面:
(业主工作量小)
5.9施工总承包管理模式特点:
①投资控制方面:
早控不利、总控有利。
一部分施工图完成后就招标,只确定管理费不确定总造价,增加业主方风险
②进度控制方面:
有利于提前开工和缩短建设周期
③质量控制方面:
减轻业主管理工作量
④合同管理方面:
业主方合同工作量较大
⑤组织与协调方面:
业主工作量小
5.10国际上物资采购的模式:
采购程序:
要求、分工、组织—策划计划—市场调查—招标—合同—交货—处理不合格—资料归档
①业主自行采购
②与承包商约定指定供货商
③承包商采购;国内只有甲供和乙购
平行承发包
施工总承包管理(组织)
施工总承包(组织+执行)
费用
控制
对投资早期控制不利
投资早期控制不利(等最后一个合同出来才能确定总价)
投资早期控制有利(签定合同时就知道工程总造价)
进度
控制
有利缩短建设周期
一部分设计完成,就可以进行分包招标,有利缩短建设周期
全部施工图完成才可以招标,对进度控制不利
质量
控制
有利质量控制
有利质量控制,合同控制、他人约束
对总承包的依赖大
合同
管理
合同数量多,管理工作量大
分包与业主合同数量多,管理工作量大
分包与业主合同少,工作量小
组织
协调
协调工作量大,对业方不利
协调工作量小、业主负担大大减轻,这是这种委托形式的基本出发点(有利)
协调工作量小(有利)
适用
条件
时间紧迫只有设计边施工、业主管理能力强
工程规模大,工期要求紧迫、业主经验、管理能力不强
工期要求不严,容易选择总包
6、建设工程项目管理规划的内容和编制方法
6.1建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件,涉及整个实施阶段,属于业主方项目管理范畴,应对项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
它必须随着情况的变化进行动态调整。
6.2.项目管理规范的类型:
项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
6.3.价值工程是研究对象的功能与费用的比值。
6.4项目管理规划的编制:
①项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;
②项目管理实施规划由项目经理组织编制。
6.5项目管理规划大纲的编制依据和程序(内容为规划):
依据:
①可行性研究报告(没有项目建议书);②设计文件。
标准、规范与有关规定;③招标文件及有关合同文件;④相关市场信息与环境信息。
程序:
①明确项目目标②分析项目环境和条件③收集项目的有关资料和信息④确定项目管理组织模式、结构和职责⑤明确项目管理内容⑥编制项目目标计划和资源计划⑦汇总整理,报送审批。
6.6项目管理实施规划的编制依据和程序(内容为计划,平面图)
依据:
①项目管理规划大纲②项目条件和环境分析资料③工程合同及相关文件④同类项目的相关资料。
程序:
①了解项目相关各方的要求②分析项目条件和环境③熟悉相关法规和文件④组织编制⑤履行报批手续。
7、施工组织设计的内容和编制方法
7.1施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段,它具有战略部署和战术安排的双重作用。
7.2施工组织设计的基本内容:
①工程概况:
本项目的性质、规模、建设地点、结构特点、建设期限、分批交付使用的条件、合同条件;本地区地形、地质、水文和气象情况;施工力量、劳动力、机具、材料、构件等资源供应情况;施工环境及施工条件;
②施工部署及施工方案:
根据工程情况结合人、材、机、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;对拟建工程可能采用的几个施工方案进行定性、定量分析,通过技术经济评价,选择最佳方案;
③施工进度计划:
反映最佳施工方案时间的安排;编制人力和时间安排计划、资源需求计划和施工准备计划;
④施工平面图:
施工方案和进度计划在空间上的安排;
⑤主要技术经济指标:
7.3施工组织设计的分类(方案无部署、方案无布置、单位有方案):
①施工组织总设计:
以整个项目为对象而编制,是指导全局性施工的技术和经济纲要。
群体和特大型为主要对象(25层、100m、单体3万平、30m跨、10万平小区、1亿)
内容:
工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备和主要资源配置计划、主要施工方法,施工总平面图设计。
②单位工程施工组织设计:
以单位工程为对象,简单工程编制施工方案、进度计划和平面图,一般工程按下列内容编制
内容:
工程概况及施工特点分析;施工部署;施工进度计划;施工准备和施工进度计划;主要施工方案;施工现场平面布置图。
③分部分项工程施工组织设计(施工方案):
针对特别重要的、技术复杂的、或采用新技术、新公寓施工的分部分项工程(如深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破等)
内容:
工程概况;施工安排;施工进度计划;施工准备和施工进度计划;施工方案和工艺要求。
类别
编制对象
内容比较(逐步细化)
审批人
施工组织总设计
整个项目,群体工程或特大型项目
概况;总部署;总计划;总资源;主施工方法;总平面
总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计
单位工程
概况;部署;计划;资源;主施工方案;施工平面
施工单位技术负责人或授权的技术人员
施工方案
分部分项工程或专项工程
概况;安排;计划;资源;施工方法及工艺要求
项目技术负责人
7.4施工组织设计编制依据:
①施工组织总设计编制依据:
计划文件、设计文件、合同文件、建设地区基础资料、有关标准规范法律、类似工程项目的资料和经验;
②单位工程施工组织设计编制依据:
建设单位的意图和要求、工程施工图纸及标准图、施工组织总设计对本单位工程的工期质量成本的控制要求、资源配置情况、建筑环境场地条件及地质气象资料、有关的标准规范和法律、有关技术新成果和类似建设工程的资料和经验;
7.5专项方案与专家论证(深基坑、地下暗挖、高大模板)
①施工组织总设计—总包单位技术负责人审批
②单位工程施组—施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员
③施工方案—项目技术负责人
④危险性较大的—施工单位技术负责人、总监签字后实施
7.6施工组织设计的编制程序:
①施工组织总设计的编制程序:
收集和熟悉编制施工组织总设计的资料和图纸,进行调查研究;计算主要工种工程的工程量;确定施工的总体部署;拟定施工方案;编制施工总进度计划;编制资源需求量计划;编制施工准备工作计划;施工总平面图设计;计算主要技术经济指标。
(顺序)
②施工组织设计修改和补充(重新审批和交底):
重大设计变化、法律法规变化、施工方法调整、主要资源配置调整、施工环境重大变化。
8、建设工程项目目标的动态控制
8.1项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
8.2项目目标动态控制的工作步骤:
①项目目标动态控制的准备工作:
将项目目标分解确定用于目标控制的计划值;
②项目实施过程中目标的动态控制:
收集实际值;定期进行计划值和实际值的比较;有偏差,则采取措施纠偏;
③如有必要进行目标调整,调整后再回到第一步。
8.3项目目标动态控制的纠偏措施:
①组织措施:
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员
②管理措施:
调整进度、质量、成本管理的方法和手段、改变施工管理和强化合同管理
③经济措施:
资金
④技术措施:
调整设计、改进施工方法和改变施工机具
8.5项目目标的动态控制和主动控制:
①动态控制的核心是纠偏措施(被动)
②主动控制:
预防措施
9、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
9.1项目经理的工作性质:
项目经理是受企业法定代表人委托对项目施工过程全面负责的项目管理者,是建筑施工企事业法定代表人在工程项目上的代表人。
是否担任项目施工的项目经理由企业自主决定。
建造师是一种专业人士的名称,项目经理是一个工作岗位的名称。
在国际上,建造师可以在施工企业、政府管理部门、建设单位、工程咨询单位、设计单位、教学和科研单位执业。
项目经理离开事先通知总监,并取得发包人书面同意;紧急情况先暂后奏处理后,应在48小时内向发包人代表和总监书面提交报告。
更换项目经理提前14天通知发包人和监理人,并书面同意。
发包人要求更换,承包人14天内提交改进报告,仍要更换,接到第二次更换通知28天内更换。
9.2施工企业项目经理的任务:
①施工管理过程中履行的职责:
贯彻执行各种管理制度;严格财务制度,加强财务管理;执行合同条款;对项目施工进行有效控制,执行规范,推广新技术,确保质量、工期,实现安全、文明生产,努力提高经济效益。
②权力:
组织项目管理班子;以代表身份出来各种关系,受托签署有关合同;指挥生产经营活动;选择作业队伍;合理经济分配;法人授予的其他管理权力。
③项目管理方面的任务:
安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调
9.3项目管理目标责任书应在项目实施前,由法人或其授权人与项目经理协商制定。
依据:
项目合同文件;组织的管理制度;项目管理规划大纲(非实施规划);组织的经营方针和目标。
9.4项目经理的权限(四参与、两授权、一主持、一制定):
参与招投标和合同签订;参与组建项目经理部;参与选择并使用有相应资质的分包人;参与选择物资供应单位;授权范围内的资金投入和使用;在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;主持项目经理部工作;制定内部计酬办法;法人授予的其他权利。
9.5项目经理的职责:
项目管理目标责任书规定的职责;主持编制实施规划;对资源进行动态管理;监理专业管理体系并组织实施;进行授权范围的内利益分配;收集工程资料、准备工程结算资料、参与竣工验收;接受审计、处理项经解散善后;协助组织检查、鉴定和评奖申报。
9.6政府追究法律责任,企业追究经济责任。
9.7沟通过程的要素:
主体(主导地位);客体(出发点、落脚点、能动作用);介体(沟通内容、方法);环境(社会、区域环境);渠道(实施、提高重要环境)
9.8沟通能力:
表达;倾听;争辩;设计
9.9沟通能力两要素:
思维是否清晰,收集信息,分析判断;表达思维过程和结果;
9.10沟通障碍:
组织障碍(组织机构臃肿、设置不合理、职责分工不明、多头领导、人事);个人沟通障碍(个体因素;知识经验、记忆、信息态度、不信任、畏惧和心理品质)
10、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
10.1项目管理的风险等级
风险A区—5等风险;风险B区—3等风险;风险C区—3等风险;风险D区—1等风险;
轻度损失
中度损失
重大损失
很大
3
4
5
中等
2
3
4
较小
1
2
3
两大5等;一大一中4等;一大一小、两种3等;一中一小2等;两小1等。
10.2项目管理的风险类型
①组织风险:
组织结构模式;任务分工和管理职能分工;工作流程组织;人员能力经验。
②经济与管理风险:
宏观与微观经济;资金供应情况;合同风险;防火设施;事故防范措施;人身安全控制计划;信息安全控制计划;
③工程环境风险:
自然;岩土;气象;引起火灾爆炸因素;
④技术风险:
勘察资料;设计资料;施工方案;工程物资;工程机械;
10.2项目风险管理的工作流程:
①风险识别:
收集风险信息;确定风险因素;编制风险识别报告;
②风险评估:
利用已有资料分析风险发生概率;分析风险的损失量及对工程各方面的影响;确定风险量和等级;
③风险响应:
风险规避、减轻、自留、转移及其组合;
④风险控制:
收集和分析风险信息,预测可能发生的风险,对其监控并预警。
11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
11.1监理工作的性质(业主方项目管理):
服务性;科学性;独立性;公平性(维护业主不损害承包商);
11.2实施建筑工程监理前,建设单位应将委托的监理单位、监理的内容及监理的权限,书面通知施工企业。
监理人发现工程施工不符合设计要求、技术标准和合同约定的,有权要求施工企业改正。
监理人发现工程设计不符合标准和要求的,应当报告建设单位要求设计单位改正。
11.3工程监理的主要任务
①施工准备阶段:
审查施组符合强标;参与设计交底;检查质量、管理制度、组织、人员;检查专职安全员;审核资质;检查试验室;检查测量放线;审查开工条件、签发开工令;
②施工阶段:
质量控制;进度控制;投资控制;安全控制;(审查)总监能下达暂停令。
③竣工验收:
督促竣工文件和资料;审查验收申请,编写质量评估报告;组织预验收、参加竣工验收、签署竣工验收意见;监理资料;
11.3监理的工作程序:
①组成监理机构,配备人员与设施;②编制工程建设监理规划;③实施监理服务;④组织预验收,出具评估报告;⑤参与竣工验收签署意见;⑥向业主提供监理工作报告及档案文件。
11.4工程建设监理规划:
①应在签订委托合同及收到设计文件后编制,交监理单位技术负责人审批,召开第一次工地会议前送报业主;
②总监理工程师主
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 总结