将CRM提升到战略高度.docx

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将CRM提升到战略高度

将CRM提升到战略高度

编者按：

最新研究表明：

crm的成功率不高在很大程度上是由于缺乏企业级CRM战略，没有能够将技术很好的与清晰的企业级战略相结合。

因此企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值，必须制定受到最优管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。

ChinaByte一直以来认为，应当把CRM上升到战略高度，因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。

根据美国研究机构Frost&Sullivan的最新研究报告表明，客户关系管理（CRM）的实施缺乏企业级CRM战略设计，技术未能很好的与清晰的企业级战略相结合，结果导致了CRM实施的成功率降低。

CRM的实施应该从两个层面进行考虑。

其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。

这两个层面相辅相成，互为作用。

管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。

一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。

企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。

CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。

之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。

本文中，我们首次从战略管理的角度来分析企业如何在管理层面上部署CRM战略。

通过本文的阐述，我们有一个最重要的目的：

希望大家在实施CRM时，能够全面理解和把握CRM，不要把CRM仅当作一种技术、仅当作一次性的项目。

CRM应该是一场崭新的、长期的、管理变革，是一个持续改进的过程。

一、企业战略管理

战略一词来源于希腊语strategos,其含义是指“将军指挥军队的艺术”。

人类战略意识及战略思想渊源流长，有关战略的知识体系伴随着人类文明的发展而不断丰富、完善、深化。

从公元前360年前我国伟大军事战略家孙武的《孙子兵法》，到征服了欧亚大陆的亚历山大大帝的军事学原理；从近代西方军事理论家克劳塞维茨Claausewitz的战略巨著《战争论》，到我国一代伟人毛泽东的《中国革命战争的战略问题》、《论持久战》等伟大著作，无不反映了人类文明对战略问题的深刻认识和巨大发展。

千百年来，人类的战略思想及其理论在军事、政治、外交领域已经枝繁叶茂，形成了博大精深的理论体系和研究方法。

但是，战略的思想应用于企业经营发展只是随着资本主义工业大革命的兴起、发展，并且随着企业这种特有的社会经济组织形态的发展才逐步发展起来的。

美国通用电气公司董事长威尔逊先生曾说过一句令人深思的话：

“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。

有资料统计表明：

美国、日本在50年代末到70年代初，几乎100%的企业都订有认真详细的企业战略。

20世纪60年代始战略用于企业，出现了企业战略管理。

战略管理要求企业在环境分析的基础上制定战略目标，选择战略重点，制定实现战略目标的方针及实施方案，指导企业在激烈的竞争环境中取得长期稳定的发展。

它具有长期性、系统性、对策性、风险性、相对稳定性等特征。

实践证明，当今企业要在瞬息万变的市场环境中生存与发展，必须实施战略管理。

现代企业正面临国内和国际两个市场的竞争挑战，尤其是在信息时代和管理现代化的今天，企业管理者的行为时时刻刻要涉及到战略问题。

战略管理是企业管理者确定战略目标，在综合考虑企业内外部环境中相关因素的基础上制定并实施达到目标的战略和一系列行动计划的过程。

我国在实施现代企业制度和经济可持续发展的过程中，应充分运用战略管理思想。

（一）、战略管理的现实意义

1．战略管理可以为企业提出明确的发展方向和目标。

企业管理者可以运用战略管理的理论和方法，确定企业经营的战略目标和发展方向，制定实施战略目标的战术计划，从而可排斥企业管理的短期目标，促使企业在全面了解预期的结果之后，采取准确的战术行动以确保在取得短期业绩的同时实现企业原定的战略目标和发展方向。

2．战略管理为企业迎接一切机遇和挑战创造良好的条件。

现代企业面临的外部环境是变幻无穷的，这种变幻既给企业带来了压力，又给企业带来了意料之外的机遇和挑战。

战略管理理论和方法有助于企业高层管理者集中精力迎接这种机遇和挑战，分析和预测目前和将来的外部环境，采取积极行动优化企业在环境中的处境，使企业有能力迅速抓住机遇，减少与环境挑战有关的风险，更好地把握企业未来的命运。

3．战略管理可以将企业的决策过程和外部环境联系起来，使决策更加科学化和规律化。

现代企业面临的外部环境更加动荡不安。

由于环境条件的复杂化，任何企业都将采取一定的措施来适应。

非战略管理的企业，只能采取被动的防御决策，仅在环境发生变动之后才采取选择，显得十分被动，成效有限。

而战略管理的企业则可采取进攻防御决策，通过预测未来的环境，避免可能发生的问题，使企业更好地适应外部环境的变化，更好地掌握自己的命运。

（二）、战略管理的含义。

什么是企业战略？

“企业战略就是指企业在市场经济体制下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。

”

“战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的、跨功能决策的艺术与科学。

战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。

”

战略管理的实质是摆脱自由竞争，实现战略竞争――推进企业的“跃迁”式发展。

战略的制定具有前导性、主观性和独特性等三大特色，其实质是以“与众不同”来换取未来的收益。

如果说传统产业下的战略是以系统化的管理和实施为本意，那么信息时代的战略则在此基础上，熔进了创新的灵魂――战略就是创新。

在创新基础上，谁找到并实施了适应未来的战略，谁将是战略的最大受益者。

（三）、战略管理的内容

企业的战略管理包括三个阶段：

战略制定、战略实施、战略评价。

在分析战略管理对企业管理的重要作用以及应用方法时，有几个关键的问题需要特别注意：

（1）资源的有限性决定了战略管理的重要，由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。

（2）战略管理在实施阶段与企业的人际关系技能的关系十分密切，战略实施活动会影响到企业中的所有雇员及管理者。

每个分公司或部门都必须回答诸如这样的问题，“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么?

”以及“我们能将工作做得多好?

”等等。

（3）战略管理在企业发展的不同阶段应有不同的内部或自我方法，即企业要在不同阶段制订并执行或开展不同的战略管理方法、规则及活动。

（4）战略管理在任何时候都是管理者“直觉”的投影或反映。

直觉的正确程度应被方法所规定，应避免风险。

（四）、组织――环境适应性战略

在世界经济一体化的今天，企业面临的竞争和压力剧增，其中一个最显著的特征就是企业周围的环境变化速度加大，管理大师波特也曾经提出有助于公司适应环境，从而增加其潜在利润的一系列外部条件。

他们是：

（1）进入市场的高大障碍；

（2）软弱的竞争对手，（3）替代品很少，（4）顾客地位软弱（5）供应商地位软弱。

公司的规模和定位战略也将决定企业的利润，大公司特别是跨国企业开始享受世界一体化所带来的较低的单位成本，并且因此带来了较大的购买力，但是关键因素是公司在市场中的定位战略。

按照波特的观点，公司在一个市场中，可以采取如下三个总竞争战略中的一个：

（1）总成本方面领先；

（2）差别化；（3）集中化。

波特指出，凡是采取以上三个明确的战略之一者，往往经营的很好，采取同一战略的公司变构成了一个战略群；而没有明确战略的公司，它们成为走中间道路的公司，则难以获得长久的竞争优势。

但按照麦肯锡咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅仅是最佳管理公司所必备的七个要素之一。

世界营销大师科特勒在其风靡全球的《营销管理――分析、计划和控制》书中，对“在变化环境中的公司效益理论”中的“组织――环境互适性”进行了深刻的剖析，书中引用了麦肯锡咨询公司的的“7―S构架理论”。

如图1所示：

图1麦肯锡7―S构架

按照麦肯锡以及科特勒的综合观点，前面三个要素――战略、结构和系统被认为是最成功的硬S；后面四个要素――作风、人员、技能和共同的价值观念是软S。

每个组织都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，并且把这一部分成为相关环境，并且指出最能适应环境的公司必将获得成功。

许多管理学文献都强调硬要素。

一个成功的公司，就在于制定适当的战略以实现其目标，建立适当的组织结构以贯彻战略，并装备具有有效信息系统、计划系统、控制系统和奖励制度的组织以完成各项工作。

其关键性的观念为：

出发点是战略，而不是结构。

公司首先应该决定今后往那里走，其次是发展一个组织结构和系统来贯彻执行。

而信息时代企业面临的最大挑战是迅速变化的商业环境，如何让企业的战略紧紧的适应乃至引导商业环境的变革成为众多企业家深思熟虑的最大战略。

信息时代的信息技术已经不可阻挡的成为企业家的得力助手。

二、客户关系管理战略

当一个聚焦企业业务和“以客户为中心”的CRM战略获得正式实施时，它将对定位组织很有意义，可以来预测、管理、满足未来客户与供应商的需求。

而要让这些CRM功能得到全面的发挥，离不开CRM战略的制定、战略的设计以及战略的实施。

（一）、何为CRM战略？

对于大多数公司而言，一个产品战略很好理解。

但是CRM战略却不太让人理解。

这是因为在CRM产业界、学术界对“CRM是什么”、“CRM战略由什么组成”还没有达成共识。

因此，以下所阐述的CRM战略并不一定胜人一筹，但我们会努力全面论述CRM战略框架。

我们认为一个CRM战略必须包括以下几个内容：

定义价值前提、定义客户战略、企业变革计划。

定义价值前提

企业价值前提是指作为一个企业应当完成什么使命，企业价值观是什么。

这是企业的核心，因为它是区别其他企业的核心所在。

针对CRM的价值前提必须被应用到两个领域：

它必须确定客户价值是什么（毕竟我们现在是“以客户为中心”。

）；它必须确定能为客户提供什么（企业的品牌价值）。

如果与价值前提密切相关的这两个方面没有得到很好的界定，企业的客户价值交付必然会存在问题，企业将难以赢得客户满意。

定义客户战略

客户战略定义为公司如何建立和管理一个客户组合，一个客户战略至少包括四个元素：

（1）客户理解。

客户战略的中心在于将客户群分解成可管理的细分客户，而细分客户形成客户组合的结构。

对于每一种细分，客户对产品和服务需求必须要被考虑在内。

而对于每一种产品和服务需求，企业需要区分是积极的还是被动的需求，即“推式需求”还是“拉式需求”。

总之，企业应当深刻理解客户、理解客户的需求。

（2）客户竞争。

在一个竞争激励的市场中，一个客户战略必须能够为竞争服务。

企业的竞争力战略是否既可以保持原有客户的份额，也可以提高客户的份额？

（3）客户亲和力。

客户对公司的亲和力是非常关键的，因为这将是公司能够通过交叉销售和向上销售来保持和提取更大客户价值的首要因素。

（4）客户管理。

在大多数公司中存在一个有趣的问题：

谁来管理客户？

事实上，客户正受到公司的每一个职员的管理；而且，已经有一部分公司把管理客户的工作交给了技术，而不是人。

这些做法行吗？

谁应当管理有情感的客户？

客户关系由谁来维护和管理？

　　一个客户战略必须要能够回答：

客户是谁？

客户想要什么？

客户如何被管理？

这种理解将能够确保客户群被作为一种客户组合来管理，而不是简单作为营销活动的对象。

全方位变革的支撑

一个客户战略并不是一种简单的规划图。

客户战略的实施需要很多方面变革的支撑。

1.业务流程。

所有主要的流程都必须从客户战略的角度来重新定位，流程要能够确定“是否”以及“如何”满足客户的需求。

2.组织。

组织变革，包括文化转变，是绝大多数建立客户战略的企业所不可避免的。

客户对企业评价好坏的主要因素依然是人际交互，而并不是技术能力。

3.位置和设施。

企业的实物资产也要受到战略的影响。

尤其是客户所访问部门（例如分店）的位置对“客户感知企业”有着深远的影响。

甚至通过职员的作用，接触中心设施和网站也会对客户有一个间接的影响。

4.数据流。

对于绝大多数CRM战略而言，必须要收集大量的数据，然后对数据加工、处理，再让企业员工和客户得到不同程度的共享。

一个不包括数据战略的CRM战略就像一辆没有汽油的汽车。

5.技术设计。

在一个CRM项目中，新的硬件、操作系统和操作员是费钱又费力的重要因素之一。

因此，在具体实施CRM战略时，企业必须要考虑技术设计，包括硬件、软件和人。

定义CRM战略

企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。

CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。

战略目标的实现需要所有全体员工和高层管理者的参与和支持，各个部门领导的参与对于整体实施成功非常关键。

这是实施CRM的一个基本原则。

要想成为一个“以客户为中心”的组织，需要进行运作管理创新和流程变革，以让公司能够快速响应客户行为的变化。

这可能需要更多的员工授权、灵活的产品/服务的价格模型；以及扩充的产品特征/收益。

然而真正实现“以客户为中心”是一个不容易达到的目标。

组织为了识别CRM实施的目标区域，必须要重新定义他们的业务方法。

这将有助于识别和定义创新可以实现的目标。

一个成功的CRM创新开始于：

真正理解谁是公司真正的客户？

公司已有的客户体验是什么？

客户未来希望接受什么样的服务？

需要执行什么样的运作变革？

在如今的环境下谈论一个结构化的思路是CRM战略满足业务需求的最好方法。

其中包括以下步骤：

确认将被CRM支持的产品和服务

画出现今的业务工作流、接触点和内部关联图

评估现有技术、特性和能力

讨论CRM运作和业务远景

（二）、为什么要把CRM上升到战略高度

“处于激烈竞争中的企业，最可怕的事莫过于机会/危险已悄然降临而自己却还木然不知”。

对于CRM许多人耳朵也许都听出了茧，因此很容易犯眼高手低或自以为是的毛病；而对其新的思想、观念、方法、技术和应用视而不见。

这种意识在“客户就是财富，客户就是资产，客户就是价值”的年代无疑是十分危险的。

那么作为非专业的普通用户对CRM究竟应持什么样的态度呢？

GartnerGroup认为CRM是迄今为止规模最大的IT概念，但CRM并非等同于单纯的信息技术或管理技术。

它是一种企业战略，目的是使企业根据客户分段进行重组，强化使客户满意的行为并联接客户与供应商之间的过程，从而优化企业的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。

CRM近来的迅猛发展，再次向人们证明CRM绝不是一种简单的软件和技术；CRM而是一种新的企业管理思想和管理模式，当然其中管理方法的实现需要CRM应用系统的支撑。

CRM已经渗透到各行各业，在买方市场逐步成熟的今天，企业在保证产品质量的基础上，竞争的是服务、营销和销售，而这正是CRM的焦点。

因此CRM将为企业带来新的契机、新的核心竞争力。

因此，CRM不再是某一个部门（例如，营销部门或服务中心）的事，CRM应当成为整个企业关注和重视的焦点。

企业应当要从全局来部署CRM的实施；而且企业要从长远来考虑，进行整体的战略设计，并分步骤实施。

企业的高层领导要在战略的高度重视CRM管理层面和技术层面的实施。

首先当然是管理层面，企业领导应当始终坚持“以客户为中心”的理念，争取在企业中间形成一种企业文化（共同价值观），真正将该管理理念灌输到企业的每一职工之中。

该理念的灌输需要一个循序渐进的过程，我们可以考虑采用这种方式：

首先要让企业各个流程上的负责人坚持该思想，然后再让具体工作岗位上的职工逐渐形成一种意识：

客户永远是第一位的。

这样就会在公司上上下下形成一种氛围，从而慢慢会形成一种文化，让所有的人都知道，公司的发展离不开客户，只有不断改进企业与客户的关系，提升客户忠诚度，扩大忠诚客户的数量，企业才会在激烈的市场竞争中取得竞争优势，企业才会永葆青春活力。

一句话：

客户资源是企业发展的动脉。

而企业要想持久的把握住客户资源，必须要进行CRM战略设计、CRM战略目标制定和实施。