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商业力量的38种崛起路径
商业力量的38种崛起路径
0.0关于此篇
2004年5月3日出版的《经济观察报》,用了20个版面,刊登了一篇《商业力量的38种崛起路径》,企图展示商业力量“和平崛起”的种种方式。
平心而论,对中国企业,我一向不敢恭维;而对中国“企业家”,我大体持汪丁丁的看法,即中国尚未见“国际通用标准企业家”。
虽然如此,我却一直是私营企业的鼓吹者,1991年与时任中共中央书记处书记、中央政治局委员的丁关根的一场争论,便是为了私营企业的地位——虽然从一个个企业看,中国迄今仍无能令我敬仰者,但作为一个群体,我却认为他们正是中国自80年代以来推动社会进步的最重要力量之一。
1998年,我的朋友罗教授对我说:
“推动世界进步的主要力量是企业家。
”作为一名历史学家,他确是目光如炬。
今天,主流媒体也开始正襟危坐讨论这个话题了。
这是让人高兴的进步,为了这个进步,我决定认真读完这20个版面,并提出自己的见解与思考。
是为序。
1.0商业与道德的对立说
作为20版文章的引子,《经济观察报》写了一篇《商业力量也要“和平崛起”》。
“和平崛起”始于2003年温家宝总理的讲话,用在这里,是有感而发?
是幽默?
还是趋附?
从文中可见其本意是正面的,但难道就没有更直接的其它表达吗?
也许是我挑剔,打住不提。
我承认,引文中提出的问题是我感兴趣的——尽管我不知道“企业非道德化(企业是非道德实体)”的提法源自何处,但商业与道德对立说却是自古有之。
在中国,这一观点的历史更为久远、影响更为广大,这从今日许多受过一些教育的人仍羞于言商便可见一斑。
依我之见,凡为正当交换发生的活动均为商业活动,如制造商生产机器是为了交换,银行提供服务是为了交换,小贩沿街叫卖是为了交换等等。
交换可互通有无,其结果必然是各取所需。
当交换变得越来越频繁时,民众生活便愈发丰富多彩,社会便愈发繁荣发展。
可见交换是一件大好事。
这样的大好事,何以竟与不道德相提并论呢?
这涉及诸多重大领域,不是这篇文字所能说出个一、二的。
事实上,即使给我20版,我也无能力将其说清。
尽管如此,阅读当中获得的一些心得,还是想说出来供大家批评。
何谓道德?
道德是对人类行为的一种约束力量,而其目的本应是让人活得更好。
但时境不同,道德也便不同。
从来也没有一个放之四海而皆准的道德。
所以,如果将“符合人性的便是道德的”作为一个准绳,恐怕其普适性会更强些。
国人将商业(即正当交换行为)与不道德的捆绑,大体来源于孔孟之道。
孔孟对商的鄙视和否定,是其思想中的糟粕,其影响之深远更使其背上了沉重的十字架。
所以会如此,大体又源于董仲舒“罢黜百家,独尊儒术”,不然,墨子等人的思想绝不会湮没至此。
今人所以鄙视商业,除了上述原因外,至少还有一个虽不可对人言、却让许多人念念不忘的现实原因:
因对财富极度渴望而又不可得而产生的愤懑——这里有既有偏狭的意识力量,也有社会转型中不可避免的混乱力量。
大多数人对财富的理解是物化的。
“才高八斗,学富五车”者从来也不会被称为拥有“财富”的人。
既然财富在大多数人眼中便是金钱的等价品,对金钱的攫取便成了许多人唯一的生存乐趣。
于是,欺诈、掠夺乃至非法占有便发生了。
人们看在眼里、想在心里、甚或身受其害,怎能不义愤填膺?
其实,非商而不道德者绝不比从商而不道德者少,如以权力寻租的官吏、剽窃的学者、收受红包的医生,出卖学历的教师等等。
人们何以不语“官吏是不道德的”、“学者是不道德的”、“医生是不道德的“、”教师是不道德的”乃至“人人都是不道德的”?
!
几千年的封建势力,几百年的贫困艰难,几十年的教育缺失,一旦遭遇经济、社会转型,其冲突之烈、混乱之巨,自然较无此等磨难的民族更甚,何况这是一个“没有童年”的民族(马克思语)——即天生缺乏幽默、纯真、求新的民族。
想到此,对一切便多了许多平和与宽容。
一切都会过去,从商者不必为从商羞愧,公正者不必为不公愤怒,求知者不必为贫困汗颜,待到风停云静时,一切都会归于澄明。
正如近几年“诚信”之呼声甚高,显然是因为人们遭遇了太多不诚信的缘故。
物极必反,当诚信之类的基本约定荡然无存时,便正是其周而复始之时。
这既是社会发展规律,也是现实利益驱动——因为“诚信”一类的东西会换得忠诚、愉悦、和谐、低成本和高回报。
2.0各路精英
2.1海尔
20版的《崛起》将海尔列在第一位,标题是《不断的抛弃》。
这里出现了一个不该出现的别字:
将“地”写成了“的”。
在此文题头,作者引用了张瑞敏的一段语录:
“从来不会有事物能从混沌直接到有序,只能是从有序到混沌,再到一个新的有序的过程。
……”我是第一次听到这样的说法。
天地之初是有序的吗?
认识之初是有序的吗?
人出生时的思想是有序的吗?
……非也,一切都始于混沌,进而有序,进而再混沌,再有序……这是一个被叫做螺旋式上升的过程。
历史从来如此,何以张瑞敏反其道而说?
海尔真是在这种认识论中崛起的吗?
扬弃,是我习惯的说法。
否定之否定,是一种扬弃,扬弃通常总是与上升并行的。
上升到一定阶段,便扬弃,然后再积累,上升,再扬弃。
抛弃与扬弃是有区别的,抛弃中没有上升。
但无论怎么说,海尔是有很大价值的。
一个国有企业,在产权不清晰情形下能走到今天,不易;但若一个企业仅因为或主要因为某企业领袖的存在而存在,危难便不远了。
2.2新浪
新浪排在《崛起》第二位。
题目叫《网络新闻的工业化实验》,篇头有汪延语录,说的是实话。
说实话好,至少比扮哲人的张瑞敏好。
新闻工业化,是个新词,新词往往意味着创新。
网络新闻的特点是迅速、自由与互动,几乎无边际的空间。
与传统纸质新闻比,由于大大减少了制作时间,所以几乎可以做到与新闻同步;而网络本身的无边界性,也使得愚蠢的封杀变得几乎不可能;存贮空间的无限性是显而易见的;至于互动性,传统媒体无法与网络同日而语,只要上了网,想说就说,而载体绝无拒绝发表的可能。
这一切都是网络自身带来的优点,新浪的价值在于:
主动彰显这一价值并使其成为全新媒体。
新浪用做工业的方法做网络新闻,她孜孜不倦地做市场分析、产品定位、生产流程……采、编、印、发在这里变成了另外一种过程,比如海量处理既让人兴奋又让人难着边际,但新浪却可将一切都做的差强人意。
新浪有40多个频道,200多名编辑,20多个主编,6个总监,还有一个总编辑,不知道哪一个传统媒体有如此阵容?
更难得的是,在新闻工业化之后,新浪又做起了精细化工作,其基础是一系列规范——上千页规范!
除此之外,新浪新闻工作的精细化还表现在诸如人员分工精细化和工作内容精细化上,显然,面对浩如烟海的信息和新闻自身的严苛,这一切都是必要的。
新浪认为其新闻工业化的价值在于一套完整的生产系统和一套精细的生产工艺。
有了这个底子,如果改行,这帮人同样应该做的不错。
2.3中集海运
“中集”是“中国国际海运集装箱股份有限公司”的简称,看名字,就知道是一家国有企业背景的公司。
这个“中集”被《崛起》排在第三位。
其总裁麦伯良的语录是:
“随着国际壁垒的拆除和全球化经济迅猛发展,生产技术走向共有化,品牌和文化成为市场主流。
只有卓越的企业文化才能塑造出成功的企业,企业有形资产和企业理论的关系恰如肉体与灵魂的关系。
因此,我们听到了一个响亮的说法:
昨天的文化是今天的经济,今天的文化是明天的经济,企业的竞争正是文化的竞争。
”这类话许多人都在说,若此话确是麦总裁的感悟,当为他高兴。
这篇介绍中集崛起的短文叫做《做负责任的世界第一》,“负责任的”定语加得好。
中集是一家上市公司,上市十年中,募集资金7.15亿元,累计现金分红6.3亿元,同期总股本增加24倍。
若所言不虚,应是一个不错的蓝筹股。
在市场上,中集亦有骄人业绩:
她是全球唯一能提供所有集装箱品种并拥有完全自主知识产权的供应商,占有全球集装箱市场50%的市场份额。
据说,中集是负责任的行业领导者,这种责任表现在为行业树立榜样、建立秩序和带来利润。
一个例子是2003年原材料价格上升60%,中集却未乘机做出可能带来巨大利益却遭人唾弃的事——倾销或抬价。
“商道有正、邪之分,行业领导者必须是正人君子,生意才能做得长久。
”中集负责战略的副总裁吴发济说。
负责任比不负责任累,做正人君子比做奸邪小人累,但前者是正道,后者是邪道;愿厚积薄发者是正道,想急功近利者是邪道。
正邪之道,大抵在于此。
在中集看来,市场占有率并不是最重要的。
“什么是世界第一?
世界标准修订你参加了没有?
国际行业会议上有没有你说话的资格?
对质量要求最苛刻的日本市场你进入了没有?
……”为实现这一切,中集靠成本优势、技术优势和服务优势。
而且这些技术背后,是“为现代化交通运输提供装备的服务”的战略定位,从“集装箱”到“现代交通运输”,视野和地位都是一个大提升,沿着这条战略路线,中集进入了专用运输车制造领域,因为这是全球市场的需求——“如果没有全球市场,在中国做第一是没用的。
”吴发济说。
2.4南方日报
在地方党报中,《南方日报》系中的《南方周末》是我熟习的。
作为她的长期读者,我始终觉得这份报纸是一个异数,她既能让读者感受到其真实与大胆,又不会触“政治雷区”而死,真个是长袖善舞。
按照其社长范以锦的说法,《南方日报》系成功在于以下几点——
将办报理念与企业经营紧密结合,比如历史责任感与使命感;
缔造一个强势品牌和一套品牌战略;
坚定的决心和勇气;
创新精神。
其实,任何一个企业都需要这些东西,而“南方日报”系的成功在于她得了其中三味:
既不触雷自杀,又不胆小怕事,同时在文字质量上做好功夫。
2.5李宁运动服
看报纸才知道,李宁这个品牌已经有14年历史了。
运动员在我心中一向难与从商相联系,尽管在此之前,体育服装类企业未见成气候者,但一个退役运动员将这件事做到如此地步,做成中国第一,实属不易。
李宁是怎么成功的呢?
从战术上,他们走通了一条商业示范推广之路,即先从高端用户国家队开始(这里,李宁过去的积累起了重要作用),再到各专业队,到体育爱好者,最后到普通消费者;从战略上,“帮中国体育发展,也帮自己发展”的思想方法是李宁运动装的底气和源动力;至于赞助商角色,则是其一以贯之的品牌策略。
“抓住机会,一切都有可能”。
如果李宁真能抓住2008奥运的机会,将会怎样呢?
2.6招商银行
为增加资本充足率,招行在2003年8月欲发行100亿可转换债券,后因其余股东的反对酿成一场风波,也正是这场风波,改变了招行的发展思路。
马蔚华认为,这一风波的本质是流通股对资本市场现有制度弊病的抗争,理智的思考是:
如何才能更好地在法人股股东和流通股股东之间寻求平衡?
结果是招行提出了新的发展观:
“效益、质量、规模协调发展。
”提出这个观念,当然绝不是为了应对风波之后的反省,更重大的理由是,希望能应对国有银行改制和外国银行全面进入,招行在寻找未来格局下的招行角色——按照WTO协议,给她们的时间只剩下三年。
在已经完成的招行五年规划中,她做了三件事:
第一,以产品促品牌建设,如“一卡通”、“金葵花”;第二,树立自己的特色,产品特色、服务特色、特定客户、特定市场;第三,在以上基础上追求和扩大社会认知度。
她的竞争战略是:
以差异化产品和服务与国内大银行对阵,以强化本土优势和向对手学习与国外银行对阵。
在学习一条中,招行最成功的是IT在个人业务上的应用,其应用水平不仅为国内银行中的翘楚,也位于国际银行的前列。
对于一些技术性经验,学会并掌握并不难,难得的是,马蔚华深谙此理并身体力行。
国内银行的不良贷款率之高尽人皆知,最高时,约为资本总值的一半!
经过一系列剥离、稀释动作后,2004年1月银监会公布的数字是:
不良贷款金额2.4万亿,不良贷款率15.19%,而招行2003年不良资产率为3.15%。
所以如此,源于招行对不良贷款产生原因的冷静认识和防范风险的有效办法,前者如慎重对待房地产、票据业等热点行业,后者如迅速处理农凯系事件,因此,仅在2003年招行便化解近20亿重大系统风险。
银行经营的商品是货币,这种特殊商品的自身特性决定来自任何一方的风险都会反应在银行经营业务上,如政策风险、信用风险、市场风险、操作风险等。
复杂多变的风险让招行日渐清醒:
要么不做,要么便一定做好。
从其博士论坛和专家委员会等决策参谋机制的建立和运行中,我们不难看出其良苦用心。
国内银行的管理一向是“诸侯”割据式的,这必将造成参差不齐的运营水准。
招行自2004年开始实行“按照垂直型、专业化方向进行风险管理体制改革”,这包括垂直派驻审贷官制、支行审贷官制、专业化审贷、评级系统开发与实施、量化风险成本和管理体制扁平化等,这一计划招行想用三年完成——“外资银行全面进入中国以后,就不再有创新的时间差了”。
马蔚华是清醒的。
2.7戴尔
关于戴尔的这篇短文标题很有意思:
《简单又嚣张的模式》。
戴尔五年前进中国,其营业部从当年的2亿元销售收入直线升至200亿元,在中国市场的份额从不足1%上升至7.3%,让当年断定“直销模式不适合中国”的一大批行家瞠目结舌。
戴尔的核心竞争力建立在PC之上,正如IBM建立在IT服务、惠普建立在打印机及其耗材之上一样。
所以,她在PC上赢是有根源的。
对于这一点,想来联想一定有更深刻的体会。
用简单明了的直销模式战胜复杂的分销体系,看似奇怪,实则必然,至少对某些类型的产品如是。
今年一季度戴尔PC销量770万台、再一次超过HP便是明证。
戴尔并没有什么技术专利,但却拥有500多项管理和流程方面的专利。
这些管理的流程保证了戴尔的低成本、高效率。
她的三大法宝是:
用大量采购零部件降低出厂价、利用互联网直销和有效的售后服务。
在理念上,戴尔也在奉行一个简单的原则:
不可以诚信损失为代价做事;不可以损害公司声誉为代价做事;不可以违法为代价做事——哪怕有再诱人的眼前利益——不能这样做的人必须离开公司,不管你此前贡献有多大。
对于企业品格,戴尔是这样描述的:
在创业期与成长初期,敬业与辛苦是企业的主要品格表现,因为你要尽快立足;在成长期,合作与沟通是主要品格表现;在高速成长期,学习和提升则应是主要品格表现。
总之,有效增长、团队融合、沟通协作、管理效率、奉献与回馈等都应是企业让人尊敬的品格。
戴尔的信条和行为的确简单,但却一点也不嚣张。
2.8家乐福
1995年,家乐福成为最早进入中国的大型超市零售商。
与其它后来进入的沃尔玛等相比,其最成功的是全球采购系统。
家乐福在中国有4各采购区域中心,物品交付由采购中心财务系统统一支付。
2002年,全球采购中国总部落户上海,该总部采购量达到其全球采购总量的66%,采购总额16亿美元;2003年,再上升至21.5亿美元,同比增长34%。
在中国,家乐福的未来战略是“加大食品安全和质量控制体系建设”,这是为了符合中国市场现实需求,也是为了符合中国政府政策。
正在北京郊区留民村建设的有机食品生产基地,便是这一战略实施的具体项目。
显然,家乐福是为了从根源上控制食品安全的质量,以求获得“家乐福=食品安全保障”的口碑。
我们来看家乐福的销售网点管理。
家乐福在中国有25000名员工,其中仅80名属外派员工,其余均为本土人士。
在管理上,家乐福突出的特点是店长权利—责任突出,表现在4个方面——
顾客满意度开设800条热线;每天的一级主管晨会;顾客圆桌会议;市场调查。
店资本政策店长每年向区域总部递交年度投资政策,一般由店长决定该店是否需要投资。
商品库存量OP系统,建议定单量;对进销存自动系统的人工核查;制定商品价格。
人事变动权人为成果控制;管理层流动率控制。
应该指出的是,家乐福所以会给店长商品定价权和投资决定权,是因为家乐福的每个卖场都是一个利润中心。
她没有采购权,但要对自己的成本和利润负责。
作为闭环,家乐福还设有稽查部门,稽查部门负责对各卖场的管理进行检查,寻找其失误和不足,并指导其改进。
2.9UT斯达康
小灵通是一个典型的中国化产品,正如VCD一样。
1992年末,小灵通诞生,虽然饱受争议,但至2004年第一季度已有4000万用户,上海最近的解禁,一定会使其有更佳业绩。
小灵通所以能在一片反对声中大行其道,本质在于它是市话的一种成功延伸。
在市区范围内,它就是一部移动电话,与双向收费的正规移动电话比,它对顾客有更多实惠。
由于此物影响到移动电话运营商的利益,2000年5月信息产业部发文禁止,企图以行政力量干预市场交易;戏剧性的是,仅一个多月后,又发生解禁;在其后的八个月里,又下文要求提升小灵通的月租费和通话费,以求给移动通讯更大市场空间;但由此得到益处的电信部门却有意变通,小灵通仍得以快速发展;2001年5月,信息产业部又企图用行政方式“清除其所占频段”,市场又陷迷茫;同年11月,政府又正式表态:
可在试点范围内继续经营,但不得进入北京、上海、广州等大城市……但需求就是需求,自2003年1月起,先是珠三角,后是长三角,继而武汉、天津、北京、上海全部一片绿灯,小灵通大行其道之时到来——这实际是市民选择廉价无线通信权利的胜利。
在这一消长过程中,信息产业部扮演的角色是尴尬而可笑的,但愿她能从中学习何谓市场。
从技术上讲,小灵通是有其局限性的,如只能局限在一个地区使用,但这也是它便宜的重要原因。
3G(与小灵通用同一个频率)开通后,如果采用双模方式,3G便成为小灵通理想的补充。
这一事实再一次告诉我们,并不是越先进越好,而是越接近市场需求越好。
越南、孟加拉、印度、老挝、缅甸、泰国、印尼等国对小灵通的热情将再次证明这个道理。
小灵通是UT斯达康80%利润的来源,但吴鹰明白这只是一个过度性的产品,“要延长企业生命周期,只有发展新业务,也就是推动多元化布局的新产品。
”
小灵通的出现有效打击了中国移动和中国联通的霸市行为,这正如当年稻盛和夫有效降低日本人的通信费用一样,意义重大,居功甚伟。
2.10通用电气
一家GE有100多位副总裁!
世上少有。
但这100多位副总裁正是这个企业王国多元化战略的执行者,绝无冗余。
从机构层面讲,GE有十余家跨国公司,比如仅在中国便有医疗、飞机发动机等六个工业集团,但其媒体公关、政府公关、人力资源、体育赞助等统一由通用电气(中国)有限公司管,从这个角度,她又是同一家跨国公司。
能容纳100多位副总裁的前提是多元化,这是GE的特色。
只要看《财富500强》即知,绝大多数强是专业化公司,GE是少数派。
其实,专业化和多元化孰优孰劣的争论是没有多大意义的,因人而异、因地而异,多元化或专业化可能是带来成功的原因、也可能是导致失败的原因。
相比较而言,多元化需要更多的资源和魄力,也就是说,多元化难度更大一些。
在GE,多元化的真正含义是多元化投资,而中国企业的所谓多元化却是多元化经营。
这不是一个概念。
在财务上,多元化投资指一个控股企业分别向不同企业投资,并通过被控股的企业经营该投资项目,一旦失败,只影响投资收益,却不会累及投资公司的现金流;而多元化经营指一个企业在本实体内向多个方向投资并经营所投资业务,一旦失败,则不仅损及投资收益,还会导致现金断流的生存挑战。
为了这个多元化投资,《追求卓越》一书的作者批评说:
“GE曾经是本世纪最光彩夺目的技术类公司,现在正在变成大杂烩、变成一个杂牌公司。
”韦尔奇反驳说“杂牌公司是一些没有核心理念、没有统一步调的企业组合,而GE的各个企业却有着一套统一的价值观念,这种观念的形成和落实靠一个专门的系统——克劳顿学院,这个学院向GE不同企业的高级领导人传授这些观念;同时,GE还有一个市场研究机构,向GE的所有企业提供研究结果。
这样,GE从任何一个方面看,都是一个集中领导下的公司,是一个‘统一多样化’的公司,而且有能力在变革时代保持领先地位。
”
在并购中,GE从不在文化上妥协——哪怕有极大的利润吸引。
在GE看来,文化不是虚无缥缈的,它是经营方式、工作方式和行为方式的指南和表征。
基于这一点,GE不想在中国再开办另一家合资企业——文化磨合的代价太大。
2.11华为
华为的老板任正非是个低调的人,无论这是为了什么,我都欣赏,因为这无论如何总比那些虚张声势却胸无点墨的企业主强。
我更愿意相信,他是为了不断地纠正错误——人的一生总会犯这样、哪样的错误,而对于一个追求完美的人来说,他可能永远也不会对自己满意——正如他的名字所寓意的。
也许正因为如此,关于华为的各种猜测和传言便很多,如围绕《华为的冬天》的背后传闻,股权纠纷官司的联想,员工泄密事
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