客户经理转型专题汇报.docx

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客户经理转型专题汇报

**市烟草公司

客户经理转型情况专题汇报

省局（公司）调研组：

按照《关于开展客户经理转型专题调研的通知》要求，我市人事科、卷烟营销中心就客户经理转型问题召开了专题会议，广泛听取了意见建议，按照调研提纲，现将具体情况汇报如下：

一、卷烟访销情况

（一）本单位卷烟访销线路基本情况

线路数量、线路距离、线路所辖客户数量、城乡结构比例、业态比例、访销量、拜访周期；

1、线路情况。

全市共有客户经理线路105条，辖区内山区、丘陵面积达到14262平方公里（**年统计年鉴），占总土地面积的75.4%，服务商户之间距离普遍偏远，最远线路达80公里，全市平均线路距离30公里左右；

2、商户分布情况。

线路所辖持证商户数量26400户，按城乡结构分，城市9493户，占总商户的36%，农村16907户，占总商户的64%；按业态分，食杂店19483户，占总商户的73.8%，烟酒店3313户，占总商户的12.55%，超市1003户，占总商户的3.8%，商场36户，占总商户的0.14%。

便利店1603户，占总商户的6.07%，娱乐服务类538户，占总商户2.04%，其他类424户，占总商户的1.61%；

3、访销量情况。

全市人均服务商户251户，其中,人均服务最多的辖区达到415户。

拜访周期要求：

每月至少拜访一次；大多数客户每周订货、送货一次。

（二）订货及结算方式基本情况

订货方式及比重，结算方式及比重

1、订货方式及比重。

全市涵盖了电话订货、电脑订货和手机订货三种订货方式，其中电话订货3156户，占持证商户的12%，电脑订货19848户，占持证商户的75%，手机订货726户，占持证商户的2.75%；

2、结算方式及比重。

全市有电子结算和现金结算两种方式，截止到3月份，电子结算商户23456户，占持证商户的89%，其中在线划拨21854户，占持证商户的83%，POS结算1602户，占持证商户的6%；现金结算户274户，占正常经营户的1%，多为偏远、无银行网点的商户。

（三）卷烟访销管理机构设置情况

1、营销中心职能定位、人员构成及职责

**市烟草公司卷烟营销中心成立于**年**月，定位为市公司直属的二级机构。

现有综合部、采供部、市场部、订单部4个部门，主要职责是：

组织、协调、指导、规范辖区内卷烟营销工作；研究卷烟品牌销售情况，编制卷烟购销存计划；执行卷烟价格政策，签订卷烟购销合同，管理货源的分配、调拨；采集、汇总销售订单；研究制定市场营销和客户关系管理策略并组织实施；组织实施品牌培育策略；受理客户投诉；负责卷烟网络建设工作；编制卷烟营销统计报表；负责本部的财务、纪检、安保、人事劳资、党政工团及其它综合管理工作。

目前有在岗员工**人、退休人员**人，其中在册在岗**人，聘用在岗**人。

卷烟营销中心订单部目前作为全市的访销机构，统一实施订单采集，现有**人，其中在册**人、聘用**人。

2、县级分公司客户服务部设置情况、人员构成、各岗位职责

县级分公司客服部设有客服部主任、内勤、客户经理三个岗位。

客服部主任主要职责：

分解销售计划，组织客户经理完成销售目标任务；组织客户经理完善客户信息资料，并实施动态管理；组织客户经理按照客户分类及服务标准为零售客户开展服务；执行品牌培育方案，组织本区域客户经理落实品牌的宣传、促销、推广等工作；

客服部内勤岗位职责：

拟定卷烟销售计划，编制销售任务的分解方案；统计、汇总、提供相关报表，分析卷烟销售动态，预测市场需求，编制分析报告；收发、登记、传递各种文件，管理各种文书资料，做好文件、材料、报表的汇总、传递和上报工作等日常事务；完成好内管工作；完成好网建达标工作；

客户经理岗位职责：

我们对客户经理的职能定位，与“135工作法”相适应，即客户服务员、市场维护员、品牌培育员。

客户经理对各自辖区内的客户、市场、品牌负责。

（1）客户关系管理：

处理零售客户档案信息；客户分析、分类和评价；收集、响应、反馈零售客户需求；客户拜访和日常维护。

（2）卷烟市场维护：

处理市场信息；卷烟市场需求预测；指导零售客户经营卷烟。

（3）卷烟品牌培育：

处理品牌信息；品牌维护、推广、建议；执行品牌方案。

（四）所属基层访销机构设置情况

各县区公司无访销机构，访销职责集中在卷烟营销中心订单部。

订单部共计**人，设有订单部设主任**人（营销中心副经理兼任），副主任**人、结账管理员**人，订单班长**人，网上订货管理员**人，电话呼叫员**人。

二、客户经理情况

（一）卷烟客户经理基本情况

人员数量、年龄结构、文化程度、职级职称、从事客户经理时间

我市客户经理全部都是正式在册人员、平均年龄偏大、人均服务客户数偏多、辖区地域交通较艰苦服务难度较大。

全市共有客户经理105人，平均年龄42岁，其中年龄在30岁以下的12人，占比重11.43%，30-35岁的11人，占比重10.48%，36-40岁的17人，占比重16.19%，41-45岁28人，占比重26.67%，46-50岁19人，占比重18.09%，50岁以上18人，占比重17.14%；

文化程度在本科及以上的27人，占比重25.71%，大中专的55人，占比重52.38%，高中及以下23人，占比重21.9%；

高级（营销员三级）49人，占比重46.67%，中级（营销员四级）40人，占比重38.1%，初级（营销员五级）1人，占比重0.95%，无职级15人，占比重14.28%；

从事客户经理时间3年以上58人，占总数的55.24%，1-3年39人，占总数的37.14%，不足1年8人，占总数的7.62%；

（二）服务商户情况

管理线路量、周期平均服务客户数量，服务客户年均访销量及销售量

全市共有客户经理服务线路105条，人均服务商户251户；

（三）客户经理管理考核情况

市公司负责全市客户经理管理考核指导意见，各县级分公司具体负责对各自客户经理的管理考核，市公司定期抽查通报工作情况。

一是市公司制定客户经理管理体系，并且每季度对全市营销人员的市场状况进行抽查通报，内容包括基础工作和阶段重点工作。

基础工作包括：

明码标价、卷烟陈列、终端建设、客户满意度、重点品牌培育、信息维护等基础性项目；重点工作指市公司每季度初下达阶段工作重点；

二是县区公司对本单位营销人员实施月度考核，考核项目包括经济类指标和基础类指标。

经济类包括上柜率、覆盖率、品牌动销率等；基础类指标包括客户拜访、信息采集、专销结合等。

三、客户经理人工成本情况

卷烟营销客户经理管理成本及工资收入情况

2014年，全市客户经理年均收入165945元，较县级公司平均收入（166695元）低750元。

四、积极推动客户经理转型

近年来，我们高度重视客户经理队伍转型工作，主要体现在着手早、重环境、重基础。

一是及早重视构建体系。

**年**月**日，春节后上班的第二个工作日，**局长到**县局调研提出，要建立科学有效的激励机制，在政治、荣誉、经济三方面着手；**月**日到**调研指出，要改善工作条件、建立长效机制建设营销队伍；**月**日，在**调研明确要重点围绕如何配强人员、界定职能、管理机制三个方面抓好基础队伍；之后在**、**等调研都分别强调了客户经理队伍建设的重要性和紧迫性。

4月初，我们在认真调研的基础上，制定了客户经理服务管理体系试行条例，分为岗位设置、人员配备、岗位职责、岗位权限、岗位待遇、工作条件、选拔任免、日常管理、考核评定、素质提升、沟通协调等内容，明确了客户经理服务客户、市场营销、品牌培育三大职能。

考虑到薪酬待遇、职级管理等方面的政策还不尽明确，我们没有正式下文，而是坚持逐步实践、不断完善的办法推行。

二是整体推进放大格局。

客户经理作为一支极其重要的营销队伍，并不是孤立的，是与整个专卖系统队伍和整个环境机制紧密关联的。

因此，在完善客户经理管理体系同时，首先注重整个队伍和管理机制的框架搭建。

**年以来，我们努力推进薪酬激励机制改革，在全省行业内率先向薪酬分配的平均主义“大锅饭”开刀，遵循“用活绩效薪酬，注重团队业绩，体现奖优罚劣，兼顾效率公平”的改革思路，建立整套目标管理体系，实施严格考核兑现，激发团队干事创业活力。

省局**局长在**调研时指出：

“**的各项指标之所以比较高，都与用活工资、建立目标体系、严格考核、拉开分配档次、奖勤罚懒有很大关系。

**激励机制值得在全省系统推广，值得其他地市学习借鉴”。

今年，要完善二次分配制度，细化目标分解，强化岗位责任，加强过程管理，注重结果导向，拉开分配档次，突出奖优罚劣，并准备专门召开大会，对2014年“卓越团队”进行隆重表彰，体现激励性和导向性。

三是巩固基础发挥优势。

从历年来的第三方客户满意度调查结果来看，我们成绩都在全省比较靠前，得益于我们拥有一支努力打牢市场基础、不断提升服务水平的客户经理队伍。

今年以来，我们将着重从三个方面夯实基础，促进转型。

一是强化服务意识。

加强形势教育，树立“拼销量、赶进度”的责任意识和担当精神，强化服务大局、服务客户、服务市场、服务品牌的服务意识。

二是提高业务素质。

加强营销队伍教育培训力度，鼓励营销人员参加更高等级的职业技能鉴定。

以“比武”立标杆、以竞赛促提升，开展一次营销人员业务技能竞赛活动，评选“全市卷烟营销业务能手”；积极参与“感动**烟草十大人物”评选，不断提高营销队伍干事创业氛围和创新提升能力，发挥先进典型示范作用。

三是完善服务体系。

积极适应市场化取向改革的新形势，立足解决卷烟营销服务工作的新问题，根据“4+X”评价模型产生的客户分类，凸显服务的个性化和差异化，积极推动客户经理由“推销”向“营销”的角色转型和服务升级。

五、存在问题

一是解决客户实际问题不够。

以市场为导向的意识没有真正树立起来，客户经理在市场走访遇到问题多，能解决的却较少，面对客户经理的要求则是“多能化”，后台支持前台的功能未能有效发挥。

二是投入重点工作的精力不够。

受客户数量的快速增加和岗位编制标准不明确双重限制，客户经理单纯“服务”客户多，例行公事拜访的多，深入的客户沟通、品牌跟进和市场分析的时间较少。

案头工作过多，工作重点不突出（见附件，日常工作统计调查表）；服务客户的针对性、培育品牌的有效性、把握市场的准确性有待加强。

三是与岗位要求相适应的待遇不匹配。

一方面，客户经理承担着客户、市场、品牌职能，卷烟经营的主要成效都来自市场、客户和品牌，工作要求高、任务重、压力大。

另一方面，客户经理属于业务类岗位，享受的是副股级待遇，职业上升的通道是封闭的，优秀者“跳槽”，落后者“扎根”，称职者“观望”的现象，是制约营销能力提升的因素之一。

四是队伍的综合素质不高。

针对客户经理的培训方式多为以会代训，“填鸭式”、“培训+考试”、“学习文件”等培训方式，针对性和有效性不够。

六、意见建议

一是建立“减负增效”的考核体系。

我们目前更侧重的是结果管理，关心的是一些定量指标的完成情况。

可以借鉴日本烟草公司的过程管理（RG-PDCA循环战略），并在考核时定性指标和定量指标并重。

更加注重客观业绩和实际解决问题的能力和过程，例如业务业绩可包括销售指标、品牌培育和市场份额、向消费者介绍新品和评吸等；活动业绩包括敬业精神、责任心、客户的信赖度、团队贡献度等。

清清楚楚地告诉客户经理“什么时间，做什么，怎么做”等最基本的问题。

实现考核行为从“判断式”向“计划式”的转变；从依靠“评价表”到自觉关注“过程”的转变；从“检查问题”到“解决问题”的转变；从只重视“结果”到“结果”、“行为”并重的转变；从考核对客户经理的“威胁性”到“推动性”转变；从考核导向由“关注过去绩效”到“关注未来绩效”的转变，真正建立起客观、简便、有效的考核体系与评价标准，达到减轻客户经理不必要的工作负责、提高客户经理发挥服务客户、维护市场、培育品牌的核心工作效率。

二是打通职业生涯的“双通道”。

实行客户经理职业规划设计是提升客户经理能力素质，发挥客户经理效用，提高客户经理工作积极性的有效途径。

受体制影响，无职业上升通道显然不利于调动客户经理的积极性，打破这种尴尬局面就要在企业内部设置两种晋升通道：

管理型和业务技能型晋升通道。

管理型通道主要实现客户经理向市场经理（客服部主任）、销售经理（片区销售副经理）等行政管理等职位的晋升；业务技能型通道主要是采用客户经理评级制，推行实习、初级、中级、高级、首席客户经理等级级别，实现客户经理向更高级别的晋升，分阶段的提高经济待遇，在客户经理与一般人员之间、客户经理内部之间拉开档次，体现奖优罚劣，减少优秀人才流失。

两种晋升通道的待遇应当是同一水平的，不同特点的客户经理可以选择相应的通道，以实现人尽其才，这样才能充分调动客户经理工作的积极性。

三是构建系统、实用的培训体系。

重点解决培训存在的“散、乱、杂”等问题，不应只是短期行为，而要构建一套、科学、系统、持续的培训体系。

建议以全省为单位，根据客户经理年龄、工作年限、学历等相关因素，分门别类建立具体的培训计划；内容上建议推行案例教学，注重实际能力的培养。

实际中发生的案例是最好的教材，根据实际案例组织的课程，具有很强的针对性，能增强对参训人员的吸引力，根据不同时期的重点，通过案例分析、优秀典型引导，培养客户经理分析、解决实际问题的能力；在讲师队伍方面建议向地市公司纵深发展，行业内院校重点培养培训师队伍，提高培训效果，确保在本地持续开展培训，解决空间和时间限制有效持续改善客户经理水平。

四是适当增加对客户经理的授权。

在客户经理的职责上，适当增加营销策略制定方面的职能，如营销策略制定的参与、品牌培育、投放的建议、卷烟供应量的制定，让客户经理充分结合市场因素，提高分析和把控市场的能力，有效推动营销工作发展，同时让客户经理的价值得到充分体现，使客户经理有动力、有成就感，更好更快地响应工作的需求。

五是适度改善工作条件。

一是通信费用。

按最低标准，每个商户每月电话沟通一次业务，每次1分钟，按0.6元/分钟（神州行）计算，月费用为150元（按人均服务250户），年费用为1800元。

此项费用均由客户经理自己承担；二是燃油费用。

按平均30公里计算，每月20个工作日，往返合计1200公里，月均油费720元（百公里油耗8升，7.5元/升），目前油费补助还有较大差距。

建议对客户经理的两项费用考虑增加列支，适当解决客户经理日常工作需要。