TPS的核心.docx
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TPS的核心.docx
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TPS的核心
[管理百味]TPS管理体系的核心
作者:
ty_adm 提交日期:
2006-11-66:
56:
00
第一次发帖,不一定合这里人的口味。
__________________________________
学过管理的朋友,一定听说过一两个管理体系,如:
ISO,QS,TQM,Lloyds,Lean,6SIGMA,SPC等。
也许是因为反日情绪,TPS,这个在北美非常流行的体系,在中国却没有得到应有的关注。
这里也不给出TPS的全名了,以免让一些人因为名字而错过学习的机会。
管理体系发展到今天,已经像宗教一样,各人有自己的信仰。
各个公司所采用的系统各不嗤<词故峭幌低常褂玫姆椒ㄒ膊灰欢ㄏ嗤?
br>
从美国实施各种系统的情况来看,TPS带来的利润最高。
在同行一片萧条、经济衰退时,仍然能挣个盘满钵溢。
而采用其它系统的很多公司,却是在越干越亏。
分析其中的主要原因,发现很多管理体系,是为管理而管理,建立了一套繁琐复杂而官僚的体系,和TPS的核心原则背道而驰。
TPS的核心,就是减少浪费。
识别各种形式的浪费,然后找出有效的方法,消除浪费。
从核心,TPS演化出了若干个方法:
JIT(宜时生产,JustInTime),Kaizen(改善,ContinuousImprovement),Kanban(看板,Sign,IndexCard),Jidoka(自动化,Autonomation-automationwithhumanintelligence),Heijunka(平准化,ProductionSmoothing),等。
很多人不了解TPS的核心原则,只学到了一些方法,到处去套用。
举几个例子,了解一下浪费的各种形式:
次品、返工、过量生产、等候、内耗、多余的工序、多余的库存、多余的运输、多余的会议等。
目的不明确,是引起极大的浪费的主要原因,越做越错、越走越远。
“目的分析”的过程,是一个最重要的环节,却往往被人忽略。
目的,是个金字塔,或者说是瀑布形式的。
主目的只有一个,往下,越接近具体操作层面,子目的就越多,往往造成因为子目的混乱而不知道为什么而做事。
体制不完善,是造成内耗、窝里斗的主要原因之一,体制决定人的行为
。
中国因为几千年的帝皇制,往往是人治体制,即使有法,也是刑不上大夫、执法者、执法者的朋友、上司等。
西方世界依靠机械思维,容易形成严格的法治制度。
惩罚不明确,产生消极怠工、无效活动、懒散混日、办公室政治等。
引起做事不认真,造成次品、返工、小洞不补大洞吃苦、甚至解决一个问题,产生几个新问题,等。
作者:
ty_adm 回复日期:
2006-11-6 06:
56:
52
企业管理目的金字塔
金字塔原则定义为:
●任何事情都可以归纳出一个中心论点,而此中心论点可由三至七个论据支持,这些一级论据本身也可以是个论点,被二级的三至七个论据支持,如此延伸,状如金字塔。
企业管理的最终目的是什么?
赢利。
赢利是由什么决定的?
利润=产品数量X(价格-成本)。
产品数量是由什么决定的?
定单、产能和产能利用率。
定单是由什么决定的?
广告、品牌、关系。
广告是由什么决定的?
媒体、活动、会议。
例如,在电视上做广告,赞助体育比赛,在国际会议上宣读论文等。
产能是由什么决定的?
设计产能、产品种类、瓶颈。
设计产能大小决定最大产出,要再多,就只能改设计或再投资了;一般来说,产品种类越少,产能越大。
而生产过程中,总是存在瓶颈,限制了其它部门的发展,任何在非瓶颈上,化力气,都是浪费精力。
设计产能是由什么决定的?
设计中的瓶颈、设计可靠性、设计的改进或改造。
产能利用率由什么决定的?
生产率、设备可用率、产品合格率。
要提高劳动生产率,就要进行不断改进;还要有一套奖励制度,把生产率提高带来的好处,与员工分享;要预防问题,‘防范于未然’,‘小洞不补,大洞吃苦’,而不是擅于救火,出了问题才重视。
要提高设备可用率,就要有一套预防性维护设备的方案,定期保养设备,上上油、加加水;还要有预防性维修的方案,定期停机检修;要有设备备件,不一定公司内储备,但要知道那儿能买到,让供应商随时报告库存量。
..........
作者:
manager365_com 回复日期:
2006-11-6 09:
57:
19
好帖子,支持一下
作者:
sqrfly 回复日期:
2006-11-6 12:
25:
29
不错希望再接再厉继续发下去我会一直关注你这个帖子的
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-6 14:
22:
45
谢谢鼓励。
没多少货,汗颜。
帖个画,试一试.
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-20 15:
55:
44
TPS的核心,是减少浪费。
最大的浪费,是目的不明确。
越做越错、越走越远。
用金字塔原则,分析企业管理目的,可以减少这种浪费。
第二大浪费,是机构不合理、体制不完善。
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-21 2:
31:
22
知道不合这里的口味。
还是自言自语地写写,为自己总结一下。
也许有一两个,对管理实践有兴趣的,能看到。
十几年前,在北京国际机场,曾经看到过这样的现象:
四个售票处,有一个排着长队,两位售票小姐,忙的晕头转向。
其它三个售票处没一个顾客,六位售票小姐,偷的浮生一时闲。
那时航班少,总是临飞前售票处忙一阵。
也就是说,在不同时期,四个售票处,总是有排着长队的,也总是有没人的。
一天八小时,八位售票小姐的工作,实际效率低于1/4,或者说效率在25%以下。
因为各自为自己的航空公司服务,所以闲人不可能去帮助忙人,只能看着。
浪费惊人。
公司职场,也存在这种现象,只是没这么明显。
因为各自有岗位职责、领地,有人闲的发慌,有人忙的发晕。
但是,因为谁也不希望被人看到闲得无事,所以都在假装忙,所以老板很难看到真正的情景。
那些为忙而忙的人,不仅在做无用功,也在浪费公司人力、物力、财力资源。
造成的浪费,大大地高于上面所说的25%以下的低效率。
浪费非常的惊人。
如果只是无事忙,也就罢了。
很多人,不仅不帮忙,还捣乱,所谓“内耗”。
所以,第二大浪费,是机构不合理、体制不完善。
作为业主或者为公司着想的高级管理人,就需要将精力放在完善体制上,体制决定人的行为嘛。
作者:
yanghua_8212 回复日期:
2006-11-21 8:
39:
56
好贴,顶,
期待下贴
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-21 11:
34:
18
谢谢鼓励。
两个人分饼,一刀切下去,总是会偏离中心线,切成一大一小,造成分配不均。
如果让一个人切饼,另一个人先挑,切饼的人就会尽最大的努力,将饼切得大小相同。
这就是“体制决定人的行为”。
为了打破各自为政、鼓励团队精神、促进雇员参与、集中众人才智,TPS创立了Kaizen概念,由3-5个不同工种的员工,围绕一两个专题,组成“改善小组”,解决工作中的实际问题。
每个改善小组,由不同的员工组成,每个员工,也参加不同的改善小组。
这种跨职业的专题小组,不仅打破了职责界限,也让员工互相学习。
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-25 16:
10:
47
说到“团队”,有一点很悲哀的现象:
中国人没有“团队精神”,几个人在一起做事,不一定是团队,甚至可能是内耗。
“一对一,日本人赢不了中国人。
但是十个中国人,赢不了一个日本人。
”中国的团队精神,主要靠“自己人”意识,如:
群带关系、哥们、老乡等。
成功的有:
“三结义”、晋商、潮州帮、温州人、福建人等。
“自己人”可大可小,小到仅有三、五个人抱团,大到整个民族。
这种团队的缺点是,有强烈的排他性。
而且,除了“人情债”、“生死之交”等以外,这种基于“自己人”之上的团队,基本上仍然是一盆散沙,随时会随着“自己人”的重新定义而产生内讧,并且容易形成凌驾于规则之上的帮派团体,团队是为了开后门。
问题仍然是在几千年形成的“人治”体制上。
团队是靠人的自觉,或者道德、意气等维持的,而不是靠一个能保证团队有效运作的体制。
TPS的Kaizen概念,提供了一个“团队”的形式。
有了形式,要获得有效的团队运作,减少内耗,凝成一股劲,还需要有一套科学的奖励制度。
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
31:
12
关注ING。
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
33:
02
我们把错误的视为学习的机会。
在发生错误时,我们不责备个人,而是采取更正行动,并在企业内广泛传播从每个体验中学到知识。
学习是一种持续的、遍及全公司的流程,上司激励并训练部下,前辈激励并训练晚辈,所有层级的团队成员彼此都分享知识。
——丰田汽车公司2001年文件“丰田模式”
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
34:
16
丰田公司比其他公司更乐于改善它本身的制度,并向我们展示这些改进如何使我们身为供应商也获得改进……丰田会做一些事使供应商的运营作业更加顺利,例如该公司使其生产系统更加均衡、稳定,帮助减轻压力,减少造成我们的生产波动的因素,训练我们的员工。
在商业方面,他们也经常亲自动手做,他们来我们公司进行评估,设法降低我们的成本。
和丰田做生意,更有赚钱的机会。
我们开始和丰田来往是我们的加拿大设立的一座生产零部件的工厂,当我们在几乎已经拥有一大片战场,相较于我们往来的其他汽车制造公司,丰田是最好的。
——一家汽车零部件供应商
泰勒的科学管理方法和丰田模式的关键差别在于,丰田模式相信员工是最珍贵的资源,员工不是徒具接受命令的一双手,他们是分析师,即问题的解决者。
在种种观点下,丰田的官僚式、由上而下的制度反转为弹性和创新的基础,阿德勒把这种行为称为“民主的泰勒主义”(democraticTaylorism)。
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
35:
16
尊重员工,并不断激励他们做得更好,这两者相互冲突吗?
尊重员工指的是尊重他们的智慧和能力,不希望他们浪费时间,这就是尊重他们的能力。
美国人认为,团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。
其实,相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作,使我们整个公司成功,并非指我们彼此互相喜欢对方。
——北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆·赫特曼(SamHeltman)
自丰田创办以来,我们一直坚持制造高品质的产品与服务以贡献社会的核心理念。
我们本着此核心理念的企业实务与活动所发展出来的价值观、信念与做事的方法在历经多年以后,已经成为竞争优势的来源,这些管理的价值观与做事的方法就是所谓的丰田模式。
丰田公司总裁张富士夫,2001年
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
37:
38
三种经营思想
售价=成本+利润
利润=售价-成本
成本=售价-利润
如何降低成本?
大野耐一:
我们所做的,其实就是注意到从顾客订单到向顾客收账这期间的作业时间,由此剔除不能创造价值的浪费,以缩短作业时间。
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
39:
06
小例子
某计算机图文公司对其一个分厂生产计算机键盘的66道工序进行了这样一个调查,首先把生产过程中的每一道工序记载下来,注意,不是查看工艺文件规定,而是实际观察询问现场工人做了什么,以确定要记载的工序。
每道工序的内容都用非常简明的语言加以记录,接着对所有的工序进行了分类。
如“熔断”,“放置新元件”,“焊接”等为产品增加价值的工序被归为一类;如“登记测试结果”,“运去检查”,“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类,列表统计表明,生产计算机键盘的66道工序中,仅有21%的工序是增值的,其余均是无效劳动。
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
40:
43
MUDA–浪费
Anythingotherthanabsoluteminimumresourceofmaterial,machineandmanpowerrequiredtoaddvaluetotheproduct
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
43:
01
我们最重视的是确实执行与采取行动。
我们所不了解的事情很多,因此,我们重视要求员工:
何不采取行动,尝试不同的方法呢?
当你诚实面对自己的失败时,才会了解自己知之甚少,你可以矫正那些失败,再做一次,在第二次尝试中,你发现了另一个错误或你不满意的事,然后,你可以再尝试。
于是,通过不断改进,或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进,就能提升实务与知识.
丰田汽车总裁张富士夫,2002年
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
44:
15
许多优秀的美国企业不仅尊重个人,还实施持续改进及丰田生产方式的其他工具。
不过,重要的是,要把所有要素结合成一个完整制度,而且每天都必须以贯彻一致的态度、以具体的方式在工厂实行,而非只是一阵旋风而已。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
大野耐一先生曾经说过,暂停生产线而找出的任何问题,都必须在第二天早上以前解决,因为当你每分钟制造出一辆车时,今天未解决的问题,明天必会再发生。
——丰田汽车公司总裁张富士夫
作者:
木易士心宁 回复日期:
2006-11-25 19:
44:
58
我打算尽可能地缩减工作流程,以及输送零件、材料流程中的松散时间,为实现此计划,基本原则是采取准时制生产制度,指导原则不要太早或太晚输送货品。
——丰田汽车公司创办人丰田喜一郎,1938年
在“一个流”的制造方法中,若有问题发生,整条生产线都会暂停。
就此来看,这是一种糟糕的生产制度。
可是,当生产停止时,每个人都被迫要立刻解决问题。
于是,大家都被迫去思考解决之道,通过彻底思考,团队成员因而成长,变得更加胜任。
北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕普照幸
作者:
fengzhongju100 回复日期:
2006-11-25 21:
25:
10
LZ接着发呀!
是一篇不错的贴子.
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-26 10:
28:
09
谢谢支持和补充。
也让我知道了很多词汇的中文翻译。
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-26 10:
35:
37
科学的奖励制度,就是让体制来决定人的行为。
这里也有个“人治”、“法治”的问题。
很多人不能“君临天下”,就“君临企业”,在小范围内做个土皇帝。
赏罚,就成了自己“君临”的工具、权力的象征。
科学的奖励制度,基于“法治”、依法行事,是一个公司最重要的游戏规则。
遵循公司规定来决定任何赏罚,如果没有规定,先制定规定,再按规定执行,而不是由老板说了算。
可以说,员工的任何行为问题,都是因为奖励制度中,存在着不科学处所造成的。
最常见的问题,是奖励制度不公开、不公平公正统一、多变、由老板喜好决定、“刑不上大夫”、潜规则、事后才定、等。
不科学的奖励制度,造成极大的浪费,不如没有奖励制度。
当然,没有奖励制度是不可能的。
老板的一举一动,一微笑一瞪眼,都可以变成赏罚的形式之一。
奖励制度,和规章制度一样,各公司按自己的特点制定适合于自己的条款,不多说了,只强调一点,就是“法治”(把老板的权力剥夺了,也不再那么好玩了)。
是否有效,就看能否减少浪费。
说几个成语、古训吧:
赏罚分明。
赏以兴功,罚以禁奸。
赏不论冤仇,罚不论骨肉。
重赏之下,必有勇夫。
赏赐知其所施,则勇士知其所死;刑罚知其所加,则邪恶知其所谓。
赏虚施则劳臣怨,罚妄加则直士恨。
作者:
samuelhwh 回复日期:
2006-11-26 17:
38:
09
踩一脚,关注
作者:
合作双赢 回复日期:
2006-11-26 20:
42:
59
支持,慢慢体会!
作者:
海风0911 回复日期:
2006-11-26 20:
50:
58
说的还可以.最服他的改善/QC/团队
作者:
hardsome 回复日期:
2006-11-26 21:
50:
23
记号
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-27 9:
35:
14
第一次在北美的公司工作,找老板的情景,印象很深。
有一件小事,去找既是CEO也是业主的老板,让其定夺。
按照管理理论,找老板,不仅要提出问题,还需要提出解决问题的方法,所以给出两个很简单的选择,两者实际上都可行的。
老板的反应却很出乎意料。
老板说:
工作手册上怎么说的?
然后顺手拿起手册翻了起来,还真被他找到了。
后来发现,几乎任何决定,他都是按手册来的。
没有规定,就让经理们在例会上讨论,定出规定后,再去做。
虽然对这种做法,一开始不理解,效率太低了,一句话就能解决问题的,议论个大半天。
时间长了才发现,慢胜于停,更胜于走错。
常常奇怪,为什么西方人不喜欢君临天下、凌驾于他人之上。
看来西方人的“法治”概念,应该是与生具来的,不用太刻意就可以做到。
而中国人的“人治”意识,也是几千年的封建制度决定的,根深蒂固,即使在思想上想要法治,行动上也会不知不觉地唯我独尊。
作为中国人,要做到法治,需要时时刻刻提醒自己,是“我”还是“系统”在控制人的行为?
有系统吗?
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-27 11:
28:
53
有了一套科学的奖励制度,就可以不光是有“团队精神”,还可以实行扁平化机构,真正地打破各自为政、岗位的堡垒。
现在美国很多企业,已经开始考虑传统的金字塔型的多层次、职责明确的管理机构中,存在的问题。
GOOGLE,采用了扁平化机构。
而扁平化机构的鼻祖,应该是Nucor钢铁公司。
在美国钢铁业一片倒闭声中,Nucor仍然挣了个盘满钵满。
扁平化机构,去掉了职务界限,可能形成互相帮助,也可能大家混日子,滥竽充数。
实行扁平化机构的企业,有的很有效,更多的企业,试都不敢试,或者试了,却输得很惨。
水能载舟,也能复舟。
关键在于是否有一套科学的奖励制度。
现在又产生了一种新的太极双鱼图式的机构:
“交互式”组织。
哪种机构更先进,采用哪个,众说纷纭。
事实上,机构、体制,只是形式,“减少浪费”才是内容所在。
TPS介绍的各种方法,如果适宜于自己的公司,那当然最好,省时又省力。
不合适,就得从TPS的核心出发,去创造适宜于自己的方法了。
是否合适,就看是否能“减少浪费”。
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-28 4:
39:
22
最大的浪费,是目的不明确。
越做越错。
用金字塔原则分析、明确目的,减少这种浪费。
第二大浪费,是机构不合理、体制不完善。
造成怠工甚至内耗。
应该消除职位界限,建立团队和激励机制,让体制决定人的行为。
第三大浪费,是不能预防和及时解决问题。
“小洞不补,大洞吃苦”。
这里借用网上留流行的一则故事,来说明为什么经理人喜欢做消防队员,等到酿成大火,才到处去救火,而不是预防问题的产生:
扁鹊有两个哥哥,医术都在扁鹊之上,却没有名声,大家只知道扁鹊。
扁鹊解释说,两位哥哥医术高超,一位能在疾病刚有倾向的时候,就把疾病消于无形,一位在疾病刚刚有苗头的时候,就能把疾病根除于萌芽。
而扁鹊没有这个本事,只能在疾病严重的时候救死扶伤。
结果扁鹊成了举世闻名的名医,而扁鹊的两个哥哥,早被人忘记了。
“智者无功”,智慧的人反而不易立功。
作为经理人,解决大问题才能成为英雄。
预防问题,没有什么能见度。
作为最高管理者甚至业主,就不一样了。
只有预防问题,防范于未然,及时解决问题于微小,才能真正地做到减少浪费,也能防止雇员变成只说不做的混办公室专家。
需要设计一套合理的奖励制度,如果生产不出问题,员工可以到实惠。
有一家北美企业,实行奖金和产量挂钩。
如果客户因为质量问题而退货,则退货量以十倍的数量,从产量中减去。
这套方法,对这家企业非常有效,成了这家企业主的“杀手锏”,开一家,火一家。
TPS强调,“和机器交谈”。
要预防和解决生产中的问题,一定要到机器前,和它谈谈,而不是在会议室争吵不休。
曾经访问过一家日本企业,总裁办公室没有人,坐了一会后,来了一帮人,穿着工作服,身上油腻腻的。
一开始还以为是工人,一番介绍后,才知道都是总裁以及副总裁们,大家都吃了一惊。
对比北美的老总们,看惯了他们衣冠楚楚的样子。
情况的了解,都是从会议室或者上奏的折子上得来的。
偶尔出游,下面车间、部门如临大敌,红地毯大标语地欢迎。
最后形成了这样的一种观念:
“官越大,离具体工作越远;离具体工作越远,官越大。
”所以老毛说:
“低贱者最聪明,高贵者最愚蠢。
”作为企业最高老板,应该将企业中的高贵者,低贱化处理,让他们穿肮衣服,去和机器打交道。
自己也应该常常挽起袖子与民同乐,起码可以轻易下车间,而不是“皇帝出游”,也让工人们熟悉一下“龙颜”。
作者:
TY_Adm 回复日期:
2006-11-28 4:
42:
32
第四大浪费,是生产次品。
对待次品最原始的做法,是成立质检部门“QC”。
质检员按要求检验产品,合格的盖上“QC”的章。
不合格的报废。
QC不能保证不出次品。
比QC进一步,是质量保障“QA”。
质保员不是检验产品,而是检验生产工艺参数以及工人操作程序。
只要这两项符合标准,产品就能合格。
QA与QC相比较,做到了预防次品的产生,从而减少浪费。
可惜,真正的QA核心所在,现在知道的人却不多。
多数人以为,QA就是ISO、QS、6Sigma等繁琐的质量保障体系。
QA部门往往陷入错综复杂的认证、符合体系要求等纸面工作(PaperWork),不仅产品质量不能保证,而且大大地增加了浪费。
所以,现在ISO等认证,主要价值在于作为市场品牌。
获得ISO认证的厂家,产品仍然存在问题,而且,越是沉迷于质保体系的,经济效益往往越差,尤其是6Sigma,大家都忙于从白腰带进升为黑腰带,谁还记得质保是为了什么?
QA人士吃得肥头大耳,于是又提出了“瘦肉型制造体系(LeanManufacturing)”。
搞得企业里人人为QA体系而奔忙,顾不上具体的生产运作。
TPS不强调质量保障体系认证,不鼓励设立QA部门,而是将QA职能融入到操作
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