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5中国ERP拨开云雾见太阳
中国ERP拨开云雾见太阳
作者:
陈熙亮
福州宏帆信息科技有限公司
序言
ERP是个好东西,是企业提升经营管理水平必备的信息化管理工具,这早就是业界广泛认同的共识。
可就是有非常多的企业引进了ERP后没用好,或者没用起来,或者和企业原先想象的差距太远,--------。
最后,还把ERP没用好的原因归结为“是企业的基础不够”。
事实真是这样的吗?
真是企业的基础不够吗?
本书将从根本之处,解开这些谜团,将明明白白的告诉所有的企业,不是我们企业的基础不够,我们企业没有问题,而是这些ERP产品的设计与开发者闭门造车,是他们开发出来的ERP产品不适合我们中国企业,是他们错了,不是我们企业错了。
同时本书还将重点介绍,专门针对中国企业的经营管理特点和经营管理模式开发的宏帆H3-ERP,是如何采用最简单的方法解决中国企业的经营管理问题的,并做到操作简单、容易上手、维护方便的。
并使之成为从几十人的企业到几千上万人的企业都可以轻松应用的ERP产品的。
目录
中国ERP拨开云雾见太阳5
第一章中国ERP行业现状综述5
1.1中国ERP行业产品情况综述5
1.2目前市场上的ERP产品,在应用中出现的问题综述6
1.3目前市场上的ERP产品,在客户方没用好的原因综述6
1.4中国ERP行业的认识误区综述7
第二章中国ERP行业的问题与误区分析7
2.1“ERP应以财务为中心”的错误观点分析。
7
2.2ERP123是误导是变相销售财务软件8
2.3引进ERP是引进西方先进的管理模式的错误观点分析10
2.4引进ERP是要对企业进行流程再造的错误理解分析11
2.5为何只引进供应链不能解决采购计划问题分析11
2.6为何有些ERP的营销业务模块用不起来分析12
2.7为何有些ERP的生产排产模块用不起来分析13
2.8为何有些ERP适合不了手工半自动的生产模式?
14
2.9为何有些ERP适应不了外销定制型企业的生产模式?
14
2.10为何国外ERP适应不了刚柔相济的中国企业文化?
15
2.11ERP没用好责任在ERP产品厂家而不在用户15
第三章正确的ERP理念确立16
3.1正确的ERP理念确立16
3.2如何判定一个ERP软件是否适合自己企业17
3.3ERP与其它管理软件的区别17
3.4财务软件不是ERP18
3.5供应链是财务软件不是ERP18
3.6中国企业的管理模式比国外企业的管理模式更复杂19
3.7国外引进的ERP适应不了中国企业的管理模式20
3.8模仿国外ERP开发的产品也适合不了中国企业20
3.9根据中国企业的管理特点开发的ERP才适合中国企业20
第四章宏帆H3-ERP介绍21
4.1宏帆H3-ERP特点介绍21
4.1.1B/S架构、维护简单、硬件投入低21
4.1.2以生产管理为中心,以营销业务管理为中心21
4.1.3操作简单、流程适合、菜单通俗、容易上手21
4.2宏帆H3-ERP与同行产品有什么区别介绍22
4.2.1宏帆H3-ERP与国外引进ERP的区别22
4.2.2宏帆H3-ERP与仿国外引进ERP产品的区别22
4.2.3宏帆H3-ERP与财务软件的区别23
4.2.4宏帆H3-ERP与进销存软件的区别23
4.3宏帆H3-ERP能解决企业哪些问题介绍24
4.3.1宏帆H3-ERP解决企业管理三大问题24
4.3.2宏帆H3-ERP提高工作效率六个方面25
4.3.3宏帆H3-ERP提升企业管理九个层面26
4.4宏帆H3-ERP的产品及用户案例介绍31
4.5宏帆H3-ERP投资收益介绍32
第五章中国迎来了ERP的春天32
中国ERP拨开云雾见太阳
ERP是个外来词,是英文enterpriseresourceplan(企业资源规划)头一个字母的缩写。
意思是应用信息系统,充分规划调度企业的各方面资源,把企业经营管理的更好的意思。
ERP产品进入中国,也已经有十多年的时间,在这十年间,有很多企业尝试引进了ERP,也有很多企业尝试开发了ERP产品,ERP应企业发展需求而生,应IT技术的进步而发展。
ERP在中国得到了很大的发展,也遇到了很多问题。
ERP让企业有很多期待,但ERP又像云山雾罩的仙女一样,让人看不清楚,或者总觉得和我们中国广大企业的实际情况有一定的距离。
本书力求用最浅显的语言,揭开ERP的面纱,使之成为可以看得明明白白的,浅显易懂的,非常贴近我们企业的,非常容易掌握和使用的,每个企业都能用得上的,实实在在的中国企业信息化管理工具。
第一章中国ERP行业现状综述
1.1中国ERP行业产品情况综述
在中国ERP市场上,进行ERP产品推广比较早的产品有:
用友的“U8”和金蝶的“K3”;在用友和金蝶之后,进行ERP产品推广的有:
神州数码的“易飞”、以及其他厂家的一些ERP产品等。
目前市场上,与ERP相类似的企业管理软件,还有各种财务软件、进销存软件、供应链软件等。
目前市场上的各种企业管理软件很多,每家软件也都有自己的特点,都有自己的市场定位。
宏帆的H3-ERP产品,是熟悉中国企业经营管理模式的中国企业家,针对中国企业的经营管理特点设计的本土化ERP。
宏帆H3-ERP与其它厂家的ERP产品有较大的区别,其最显著的特点就是:
◆以销售、生产、采购、仓库、质量等部门的日常业务管理为中心,把财务管理渗透到各部门的日常业务管理中去;
◆在于其业务流程设计:
能适合中国企业制度化管理与人文管理相结合的刚柔相济的管理模式,能适合灵活多样的营销管理模式,能适合手工半自动生产的管理模式,能适合特殊要求很多的外销定制型企业的生产管理模式。
1.2目前市场上的ERP产品,在应用中出现的问题综述
除宏帆H3-ERP外,中国企业在应用ERP的过程中,遇到的基本情况是:
“标准化程度比较高”的“财务管理”模块和“仓库管理”模块普遍都能用,但牵涉到复杂程度比较高的“营销业务管理”和“生产排单管理”、“采购计划管理”、“生产质量管理”、以及它们之间的“协调调度管理”就用不起来了。
目前市场上的ERP产品在应用中普遍存在的问题是:
◆营销业务模式过于简单理想,适应不了多种模式并存的、灵活多变的实际业务管理需要。
◆模仿国外ERP产品开发的生产排产模式与中国企业实际情况出入太大,根本用不起来。
◆模仿国外ERP产品开发的生产模块,只适合自动化程度很高的生产模式,对以手工半自动生产为主的中国企业生产模式适应不了。
◆模仿国外ERP产品开发的生产模块,只适合产品标准化程度很高的大批量定型产品的生产管理模式,不适合每个订单都有很多特殊要求的外销定制型企业的生产管理模式。
◆模仿国外ERP产品开发的业务流程设计,管理的刚性太强,不适合刚柔相济的中国企业管理文化和简约高效的中国企业管理流程。
◆模仿国外ERP产品开发按单管理模式,不适合灵活插单的排产管理需求。
1.3目前市场上的ERP产品,在客户方没用好的原因综述
目前市场上的ERP产品,在客户方没用好,其责任不是客户的原因,不是客户的企业管理不规范,也不是客户企业的员工素质不够,而是因为这些厂家的ERP产品设计有问题,是这些ERP产品的业务流程设计不适合于企业,是这些ERP产品的业务流程设计太理论化、太理想化,或者是按照国外的ERP做法模仿照抄过来的,不适合中国企业的实际业务管理流程。
总结一句话:
目前市场上的ERP产品,在客户方没用好的原因,是ERP产品没做好,不适合中国企业的实际情况,责任在产品方,而不在于企业方。
1.4中国ERP行业的认识误区综述
中国的ERP行业,之所以发展很不顺利,是因为整个行业对ERP的理解,在概念上存在很多误区,主要表现在以下几个方面:
◆错误认识之一:
“ERP应以财务为中心”;
◆错误认识之二:
“先财务后业务,分步引进ERP的理论,即ERP123的理论”;
◆错误认识之三:
“引进ERP,是要引进西方先进的管理模式”;
◆错误认识之四:
“引进ERP,是要对企业进行流程再造”;
◆错误认识之五:
“以为只要引进了供应链软件,企业的采购供货问题就解决了”;
◆错误认识之六:
“错把财务软件或会计电算化软件当成ERP”;
◆错误认识之七:
“客户对ERP的期望过于理想,不切实际”;
第二章中国ERP行业的问题与误区分析
本章将深入分析中国的ERP行业中存在的各种问题与误区产生的原因,并力求通过对这些问题与误区的分析,帮助中国ERP行业建立正确的ERP理念,使得中国ERP行业的发展从此走上健康正确的发展轨道。
2.1“ERP应以财务为中心”的错误观点分析。
在中国有一些ERP是从财务软件演变过来的,或许这些所谓的ERP其实质还不是真正的ERP,还只是套着ERP外衣的财务软件或者会计电算化软件,这些厂家为了更好的推销自己的产品,就推出了“ERP应以财务为中心”的错误理论来误导客户。
这些厂家宣传“ERP应以财务为中心”的理由是——“因为企业是以营利为目的的,所以ERP应该以财务为中心”。
观念分析:
企业是以营利为目的的没错,但盈利是靠销售、生产、采购等各业务部门的辛勤劳作挣来的,而不是靠财务算账算出来的。
商贸型企业是以销售与采购为中心在运转的,生产型企业是以销售和生产为中心在运转的,当然这里的生产包含了生产、采购、仓库、质量和技术,是大生产的概念。
概括一句话,企业是以销售、生产、采购、仓库、质量、技术等日常业务部门为中心在运转的,财务是后台管理部门,账务管理是企业各部门日常业务管理的一条线索,账务管理包含在日常业务管理之中。
因此,作为企业日常业务管理工具的ERP,也应该以各部门的日常业务管理为核心,而把账务管理渗透到企业的各部门日常业务管理中去,并通过ERP这个信息化管理的工具,实现企业财务管理由核算财务到管理财务的转变。
“ERP应以财务为中心”的错误理论,搅乱了ERP的基本概念,造成了整个行业对ERP的理解错位,误导了整个ERP行业对ERP产品的理解与开发,使整个ERP行业,不管是客户还是产品开发厂家都蒙受了重大损失。
正确的理念应该是:
“ERP应以企业各部门的日常业务管理为核心,帐务管理是各部门日常业务管理必须要把握的一条线索,各部门日常业务管理包含帐务管理,帐务管理应渗透到企业的各部门日常业务管理中去”。
2.2ERP123是误导是变相销售财务软件
ERP123的理论认为:
“企业引进ERP应该先引进财务总账,再引进库存和供应链,最后再引进生产和销售等复杂业务管理软件”
ERP123的理论鼓励企业“由简单到复杂逐步引进ERP”,这种由浅入深逐步引进和应用ERP的理论,看起来符合企业认识信息化和认识ERP的过程,那他为什么也错了呢?
ERP123的理论前提是,企业的业务是可以由财务软件到供应链在到销售和生产,是可以分块切断的,但其实际上,除了财务是可以以财务凭证为界限,与其他业务部门分割开来之外,供应链(也就是采购和仓库)是很难与销售、生产、质量管理分割开的。
所以,企业按照ERP123的理论,在分步引进ERP时,刚开始只引进财务软件时,只有财务部门的几个会计人员在用,觉得还挺好用,实现了财务电算化的目的,减轻了财务人员的手工劳动工作量,财务人员都说很好。
但进一步引进供应链后,才发现光靠仓库部门的努力根本做不准仓库账,因为只有仓库部门用软件,其他生产、销售和质量部门都没有用软件,这些部门还都是以手工单向仓库领料,领完了之后,仓库部门再去录入电脑,仓库部门工作重复,仓库部门要等日常出入库业务忙完了,车间的人员不领料了再去补入电脑,自然就很不及时,再加上仓库人员本身的业务就很忙,所以,出入库单补入电脑的工作,往往都会堆积到月底财务要对仓库进行月末结账了,再来加班补入。
因此,平时查看到库存数据都是不准的,所以该库存数据对采购、生产、销售也就失去了参考和指导的意义。
同样,由于仓库数量不准,对采购没有参考意义,更由于生产排产模块没有,采购计划的源头模块没有,采购计划做不出来,采购模块也就只能用于手工做入库单和做采购账了。
因此,企业原先引进供应链的目的是想把库存账做准,为采购、生产、和销售服务,解决企业采购供货不及时影响生产的问题,和实现库存数据共享,解决采购、生产、销售各部门之间的协调配合问题,但实际运行的结果是库存数据根本就做不准,采购供货不及时影响生产的问题根本就没解决,也达不到通过库存数据共享,解决采购、生产、销售各部门之间的协调配合问题的目的。
因此,生产、采购、销售、质量等日常业务部门就说,引进ERP失败,没有达到引进ERP的目的,而财务部门还是说,引进ERP很成功,仓库账和采购账都管理起来了。
为什么采购、生产、销售等日常业务部门会说仓库账不准,而财务部门和仓库部门又说仓库账很准,仓库账已经管理起来呢?
因为,业务部门要的是每天随时查看到的仓库数据都是准的,但是仓库的日常业务出入库单的录入是滞后的,是事后补单,所以平时查看到的仓库数据一定是不准的,平时察看到的仓库数据不准,那对采购、生产、销售部门的日常业务工作就没有参考意义。
财务部门,使每月算一次账,只要每月月底的库存数据是准的,财务部门就说仓库数据是准的,因为,仓库人员在月底仓库月结之前,都有将当月的出入库单补录清楚,所以财务部门就说仓库的数据是准的,仓库的账务已经管起来了。
这就是财务部门和业务部门对引进ERP成败有不同表述的原因。
实质上他们表述的应该是两个层面的东西。
一是采购、生产、销售等部门,他们认为引进供应链的目的是要服务于他们的日常业务管理,这才是ERP真正的内涵,这个目的没达到,所以就说引进ERP失败了,二是财务部门,他们说的成功,指的是财务管理的目的达到了,所以就说成功了。
因此,准确的理解应该是,如果引进的是ERP,那应该说是失败的,如果引进的是财务软件,那应该说是成功的。
ERP123,分步引进ERP的第二步失败了,自然也就到不了第三步,进一步引进销售和生产等更复杂的日常业务管理软件。
其实,这些ERP厂家推出ERP123学说的真正原因是:
他们的“销售管理”和“生产管理”模块,根本就是不适合中国企业的实际业务流程,根本就用不起来(这一点会在后面的章节详细分析这些问题),是为了避重就轻、避实就虚的推销自己的软件产品,才推出ERP123的理论,来误导客户。
在企业实际业务运行过程中,企业的销售、生产、采购、仓库、质量、技术等业务是交织在一起的。
因此,在引进ERP的时候,只有把“销售、生产、采购、仓库、质量、技术”等相关联的日常业务模块一起上,才能解决企业各部门间的协调配合问题,才能解决采购供货不及时影响生产的问题,才能达到降低库存资金占用和提高产能的目的,才能达到提高企业资源利用效率和降低产品综合成本的目的。
同时,只要各日常业务部门感觉这ERP系统好用了,用得顺手了,各部门的日常业务数据进入电脑了,要实现财务部门的过程帐务管理需求,也就成了顺手牵羊的事情,只要把与财务有关的各部门日常业务单据转换成财务凭证,汇集到财务部门,即可形成财务部门所要的财务帐表。
2.3引进ERP是引进西方先进的管理模式的错误观点分析
为什么说“引进ERP是引进西方先进的管理模式”的观点是错误的呢?
这可以从以下三个方面来回答:
◆首先要肯定的是我们企业目前的管理模式并没有问题,企业遇到的问题仅仅是因为企业发展大了,大家就不能像企业刚创办时一样大家都在一起办公,信息沟通交流很方便。
现在大家分部门办公,由于空间距离的阻隔,日常业务信息沟通很不方便,因此就出现了各部门工作协调配合的问题。
◆其次我们要引进的应该是一个信息化管理工具,实现各部门日常业务数据共享,进而解决各部门间的日常业务工作的协调配合问题,达到强化企业日常业务管理、强化企业过程帐务管理、和强化企业基础管理的目的;
◆因此,企业引进ERP,要引进的是基于电脑、网络和ERP软件的信息化管理工具,通过把企业日常业务单据搬上电脑(即由手工单改成电脑单)的办法,实现各部门日常业务信息共享,达到解决企业目前存在的协调配合问题,和提升企业管理的目的。
正确的答案应该是,引进ERP的目的是要引进先进的信息化管理工具,而不是要引进西方企业的管理模式。
为了达到企业引进ERP的目的,该ERP软件应具备以下四个方面的特性:
◆ERP软件的业务流程设计,要适合企业各部门现有的业务流程,使得引进ERP后的业务流程不适应性最小。
◆ERP软件的操作应尽量简单,要目前企业现有的管理人员就能操作。
◆日常业务操作时,要有相关业务数据自动提醒功能,要能够通过这些数据提醒功能解决企业各部门间日常业务工作协调配合的问题,解决采购供货不及时影响生产的问题和其他相关问题;
◆要能够自动提供提升企业日常业务管理所需要的各方面报表,为全面提升企业管理提供强有力的数据依托。
2.4引进ERP是要对企业进行流程再造的错误理解分析
为什么说引进ERP是要对企业进行流程再造的理解是错误的呢?
这可以从以下几个方面来回答。
◆首先应该肯定的是企业目前的业务流程是长期的实践过程中不断总结锤炼出来的,是非常适合我们现有企业的。
◆企业目前的业务流程中,存在的问题应该是有些业务细节模棱两可,不是很清晰。
◆因此,在企业引进ERP的过程中,要把企业现有的业务流程梳理出来,要把界定的不是很清晰的模棱两可的业务流程界定清楚,规范出来,并把它固化到企业的ERP系统中去。
所以,企业在引进ERP的过程中,要做的是企业的业务流程梳理,而不是要对企业进行流程再造。
关于在引进ERP的过程中,要对企业进行流程再造的宣传是错误的。
当然,流程梳理也要结合信息化管理的方法与工具进行,因此,流程梳理需要既有企业管理经验又懂得ERP信息管理工具的跨专业管理顾问,协同企业的各部门管理人员一同完成。
流程梳理,也是一项高经验高技术的工作,是需要专门的人才去完成的工作。
2.5为何只引进供应链不能解决采购计划问题分析
有许多企业都简单的认为,企业总是不断出现采购供货不及时影响生产的问题,是因为库存管理混乱,只要把库存管理整清楚了,就能解决采购供货不及时影响生产的问题,于是就买了库存管理软件或供应链管理软件,结果发现库存管理软件或供应链管理软件引进后,采购供货不及时影响生产的事情是在不断的发生,根本就没有减少,原因在哪里呢?
首先,要解决采购供货不及时影响生产的问题,就一定要解决库存管理的问题,一定要把库存的数据整准确了,使得库存可以查询,低于下限库存会自动报警,这是对的。
但这只是解决采购供货不及时影响生产的必要条件,而不是充分条件。
在企业实际运行过程中,各部门的业务是不断重叠进行的,就拿库存来说,目前看到的是静态库存,当前库存中有很多物料是前面已经下达的生产任务单中还没领或将来要领的物料,还有,采购部还有一些已经下达了采购订单将来要入库的物料,以及已经在检验部门检验还没有入库的物料,另外还有一部分超定额领取的预领物料,除了库存材料之外,库存中还有一些成品与半成品,是可以直接利用,不要安排生产的,等等。
要真正解决采购供货不及时影响生产的问题,必须把库存原材料、生产前料、采购在途物料、检验部门在检物料、生产车间物料、库存成品、库存半成品、车间在制品、当前下达的销售订单的需求、前面已经下达但尚未完成的销售订单的需求、销售预测,产品BOM单结构、产品定额物料需求、等诸多因数统一考虑,才能真正准确的计算出接到目前这个销售订单后,所要购买的原材料。
也就是说,要做好采购计划,必须综合考虑这么多参数后,才能做出真正可用的准确的采购计划。
然而,以上做采购计划时所需要的各方面参数,从仓库一个部门是取不到的,要从仓库、采购、检验、生产、销售等各个部门分别去摘取数据才行,所以,要做好采购计划,必须销售、生产、采购、检验、仓库、技术所有相关联的ERP模块一起上,才能做的准。
这其实就是,只引进供应链模块为何会导致ERP引进失败,为何宏帆公司总是推荐客户必须“销售、生产、采购、质检、仓库、技术、财务”所有相关联的ERP模块必须一起上的道理,只有这样,才能真正解决采购供货不及时影响生产的问题,并且还可以把各部门间的协调配合问题等其他问题一起解决,达到整体提高企业综合管理水平的效果。
2.6为何有些ERP的营销业务模块用不起来分析
大家都知道,ERP不是闭门造车造出来的,而是依据企业的实际运转模式为原形,对其进行归纳、总结、提炼出来的;
国外引进的ERP为何在中国的应用遇到很多问题,而总是运行不好,原因就是中国企业与国外企业的运行模式差别太大,所以这些国外引进的ERP在中国总是水土不服,运行不好。
在中国虽然有很多ERP也是自己开发的,但这些ERP厂家也是没有深入中国企业的实际情况去归纳、总结、提炼,而是直接照抄或模仿国外的ERP进行开发,所以这些ERP产品也不适合中国企业。
就ERP产品的销售模块来说,国外ERP的销售模式是很简单的,因为国外发达国家是很成熟的市场经济体系,其销售方式,要么款到发货,要么开信用证,模式很简单。
而中国企业的销售模式就复杂了,特别是规模不大不小的中国内销企业,其销售模式就非常灵活,款到发货的也有、货到付款的也有、按月结算的也有、滚动结算的也有、先铺货后结算的也有、促销赠送的也有、促销降价的也有、代理分销的也有、换货经营的也有、正规代销的也有、员工代销的也有、退货换货的也有等等,只要能想得到的销售方法,在中国企业都会遇到,中国人的聪明就在于什么销售方法都想得出来。
所有能适合中国企业的销售管理系统是非常复杂的,远远比国外的ERP复杂的多。
宏帆H3-ERP能让客户认可,能让客户说好,其中很重要的一块就在于宏帆H3-ERP的营销业务管理模块是根据中国企业的营销业务管理特点总结出来的,能适合中国企业多种模式并存、灵活多变的营销业务管理模式。
2.7为何有些ERP的生产排产模块用不起来分析
大家都知道,ERP不是闭门造车造出来的,而是依据企业的实际运转模式为原形,对其进行归纳、总结、提炼出来的;
国外引进的ERP为何在中国的应用遇到很多问题,而总是运行不好,原因就是中国企业与国外企业的运行模式差别太大,所以这些国外引进的ERP在中国总是水土不服,运行不好。
在中国虽然有很多ERP也是自己开发的,但这些ERP厂家也是没有深入中国企业的实际情况去归纳、总结、提炼,而是直接照抄或模仿国外的ERP进行开发,所以这些ERP产品也不适合中国企业。
就以生产排产模块来说,国外企业的特点是生产自动或程度高,一个车间只有几个看机器的工人,而没有需要依靠工人手工去加工的工作,其生产的产品也是标准化程度非常高的面向全世界的定型产品,而没有像中国企业这样每个订单都可以接受很多特殊定制要求的准定型产品。
中国企业依靠工人手工或半自动生产的管理模式,与国外企业自动化程度很高的生产管理方式是大相径庭的,而且是更复杂、复杂的多。
中国企业的生产方式是可接受特殊定制的准定型产品生产管理方式,并且产品品种多、批量小,与国外企业按定型产品生产、产品品种少批量大的生产管理方式是大相径庭的,而且是更复杂、复杂的多。
总结一句话,中国企业的生产管理方式与国外企业的生产管理方式大相径庭,中国企业的生产管理方式要比国外企业的生产管理方式更灵活、更复杂。
适合中国企业生产管理模式的ERP产品更难设计,而且是难得多。
这就是为何以西方发达企业的管理模式开发的国外引进ERP的生产模块在中国企业用起来的原因,也是很多仿国外产品开发的中国ERP产品的生产模块也用不起来的原因。
宏帆H3-ERP的生产管理模块能够在企业中用得很好,能得到客户的一致好评,就在于宏帆H3-ERP的生产模块就是根据中国企业手工半
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