民营中小企业奖金分配的公平性探究本科论文.docx

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民营中小企业奖金分配的公平性探究本科论文

民营中小企业奖金分配的公平性探究

1引言

1.1选题的背景

奖金即浮动薪酬，是指公司根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬；同时奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。

其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种桥梁，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。

我国民营中小企业迅速发展的同时，也面临着许多亟待解决的问题使得民营企业越来越意识到激励的重要性，期望能有效地激发员工的工作热情与创造力，通过良好的激励机制吸引并留住优秀人才，以提高企业效率[1]。

许多民营中小企业已经意识到激励的重要性，却未能从企业自身情况出发，而是盲目借鉴西方管理学发展起来的激励理论，忽视了中西管理文化差异和企业实际差异状况，或者照搬成功企业的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下；此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在着严重的问题[2]。

本文在分析当前我国民营中小企业激励机制存在问题的基础上，提出如何完善激励机制，以期帮助我国民营中小企业构建适合自身特点的激励机制。

1.2研究意义

民营中小企业要想在日益激烈的竞争中良好的发展，就必须要注重员工的激励，在激励措施中占主导地位的奖金是最直接而有效的。

而公平性则是奖金分配首要考虑的因素，不然奖金就失去了其意义，甚至还可能产生负作用。

奖金的公平性意义有三点：

（1）有助于民营中小企业做到外部公平。

即同一行业，同一地区或同等规模的不同企业中，类似职务的薪酬应基本相同，在条件允许的情况下最好能稍稍高出其他具有竞争力的企业。

因为类似职务对员工的知识技能与经验要求相似，付出的脑力和体力也相似，薪酬水平应大致相同。

有助于提高公司在同一行业，同一地区或同等规模的不同企业间的竞争力，员工的忠诚度也会提高。

（2）有助于民营中小企业做到内部公平。

即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应与其各自对企业做出的贡献成正比，避免员工产生薪酬不公平的感觉。

此时，员工为了更好的职业发展，取得更高的工资和奖金，实现其人生意义，便会自觉地公平的竞争；更重要的是，做到了内部公平，员工间就不会有矛盾，和谐发展才是硬道理。

（3）有助于民营企业做到个人公平。

即同各个员工在不同工作日内所获得奖金是合理的。

也就是说，其工作绩效提高了，便会理所当然的获得高的奖金，反之其奖金就相对较低一些。

奖金分配的公平性研究是当前我国民营中小企业管理的重要方面，做好公平的奖金分配可以使公司效益很快提高。

因为做到了公平，所以企业的员工之间的和谐度便会提高，在和谐社会的大国情下，公司发展也就是势在必得的[3]。

1.3国内外研究现状及分析

1.3.1国内研究现状及分析

（1）用人机制落后，用工形式任人唯亲

现阶段我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族优秀员工进入企业工作.即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族员工在企业中的作用。

其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有至高的权利与地位。

这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”的经营模式，导致高优秀员工因缺乏认同感而离开企业。

实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不能胜任该职务。

（2）重视短期激励，忽视长期、综合激励

民营中小企业由于本身的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权.在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。

长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏[2]。

据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。

对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。

（3）重视物质激励，忽视精神激励

马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求.低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。

现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。

由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。

目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励[4]。

（4）缺乏制度化的薪资标准

民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一.民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平.同时也弱化了激励[5]。

公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。

（5）盲目照搬西方或大企业的激励分配制度

诸多民营中小企业已经意识到激励的重要性，但未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西管理文化差异和企业实际现状，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下；此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国民营中小企业在激励机制设计上存在问题[6]。

1.3.2国外研究现状及分析

在日本，几乎所有工作人员均有年终奖，普通行政职务的国家公务员年终奖金平均68.3万日元（约4.8万元人民币），地方公务员65.2万日元（约4.6万元人民币）。

2006年以首相安倍晋三和最高法院院长稻田二郎为最高，他们大约获得了582万日元（约41万元人民币）的奖金。

日本企业的员工在同一个企业中工作时间比较长，构成了深厚的人际关系网络，想要封住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化。

在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。

他们企认为，“太太奖金”很重要，能有效督促员工太太们更好地支持丈夫的工作[7]。

如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则并不是每个公司都有年终奖，也不是每位员工都有年终奖[16]。

而且在美国，企业把年终奖作为一种管理的工具。

年终奖一般发给中层以上员工，比如说霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%到10%，高层在50%甚至更高。

此外，高层还有期权等其他红利发放，规模较大，可能远远超过年薪。

不过，一如美国人对工作的认真和幽默以及自信的态度，美国人虽然对年终奖很重视，但并不像日本人那样将其当作老板对自己信任与否的表现。

对于美国人来说，如果今年奖金拿得少，通常的想法是:

等着吧，明年好好干，我也能拿到高额奖金[8]。

英国公司分发年终奖金首先是行业差别。

以伦敦商学院2004年毕业的工商管理硕士（MBA）为例，在咨询、金融、产业界工作的毕业生，2004年得到的平均年终奖分别约为1.1万英镑、2.6万英镑和9000英镑。

其次是地域差别。

伦敦地区的年终奖金明显高于伦敦以外的地区。

另外，英国公司对在不同地区工作的员工实行不同的奖金制度。

最后是职位差别。

管理人员的年终奖金高于非管理人员。

在英国，高级经理人员一般能拿到相当于底薪20%左右的年终奖金，而从事文秘或体力劳动的员工只能拿到6%左右[9]。

2奖金在企业绩效管理中的地位和作用

2.1奖金在企业绩效管理中的地位

奖金是指企业业务收入看好，老板拿出一部分（超出业务安全准线）业务收入的获利，以酬谢参与这份工作的所有员工，因此，奖金是人力资源成本中的变动给付（variablepay---因为存在于或有或无的基础上称之）。

奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予的报酬。

奖金是对劳动者在创造了超过计划目标以外的社会所需品的劳动成果时，所给予员工的物质补偿[10]。

绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。

有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划——绩效实施——绩效考核——绩效反馈——绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。

一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。

通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。

绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单位，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标；而且能够通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。

给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。

现在越来越多的企业都开始将员工的奖金与其绩效挂钩，而不再像传统的工资体系中只强调工作本身的价值。

因此，绩效是决定奖金的一个重要因素。

在不同的组织中，采用不同的奖金体系，对不同性质的职位而言，绩效所决定的奖金成分和比例有所区别[11]。

2.1.1员工在企业中的地位

（1）员工是企业的基础

由于人是生产力三要素中最活跃的、员工是企业人力资源的全部，而人力资本是最重要的资本，因此只有将人力资本与企业的物资资源有机的结合起来，企业才会有效地创造财富，才会有经济效益和社会效益。

（2）员工是企业成功的关键

现在我国已逐步进入知识经济时代，在知识经济时代，人力资源，尤其是优秀人才空前地被放在了一个最重要的位置，越来越多的国家和企业相信人才是企业成功的关键，并不遗余力地改进和实施更有效的人才政策。

在知识经济时代，企业迫切需要大量的知识性员工，满足越来越激烈的市场竞争需要。

谁拥有知识型、复合型员工，谁就会在市场竞争中站稳脚跟，获得成功。

（3）员工是企业发展的需要

员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力，企业的发展需要有一支训练有素，具有较强执行力的员工队伍的支持，同时在企业发展过程中，要不断发展，提高员工素质，调动员工的积极性、主动性。

只有这样，企业才能在竞争中发展壮大[12]。

2.1.2奖金对调动员工积极性具有重要意义

（1）发挥职工的积极性和创造性，推动企业不断发展

现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。

（2）调动员工的积极性、主动性，才能提高员工的执行力，从而提高企业的经济效益

在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章。

也就是说，企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。

企业管理者是否遵从这一管理之“道”，将是企业成败的关键。

与顾客直接接触的时期也得员工，因而企业员工的表现直接影响顾客的满意程度，从而影响企业经营状况。

（3）企业的成功，取决于把职工的积极性和才干于企业的目标结合起来

企业的发展需要员工的支持。

管理者应该懂得，员工决不是一种工具，起主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。

二要取得员工的支持，就必须对员工进行激励，调动员工积极性是管理激励的主要功能。

建立有效的激励机制，是提高员工积极性主动性的重要途径。

一项有效的激励机制需要进行设计和实施。

激励机制设计重点包括四各方面的内容：

首先是奖励制度的设计；其次是职位系列的设计；完成激励机制和职位系列的设计后就是是员工培训开发方案的设计；最后是其他激励方法的设计，具体包括员工参与、沟通等。

设计好一套激励机制后需要对其进行实施，以检验激励机制是否有效。

一套全面有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，归纳起来有以下几个方面：

1）员工是否感到公平

亚当斯的公平理论认为，员工经常会就自己的所得与同伴的所得进行比较。

当自己在公司所获得的报酬比同伴（与自己从事基本相同工作）明显少时，他就会感到明显的不公平。

或者要求公司提高自己的所得，要么就不自觉地减少对公司的付出。

同时，他也会与自己在以前的回报进行比较，当明显不如以前时，他也会感到明显的不公平，从而也会不自觉的减少对公司的付出。

无论是以上哪一种情况的发生，员工的绩效都肯定会有降低。

因此，公司必须要采取相关的措施，以消除或防止员工产生的不公平感。

2）公司的激励

我们认为激励主要包括两部分：

物质激励和精神激励。

物质激励主要有公司的工资和福利，精神激励主要有口头表扬、书面表扬、培训与升迁的机会等。

如果本公司的薪酬低于同行业的平均水平时，在一定程度上就会影响员工积极性的发挥，进而影响到员工的绩效，如此长期下去，员工流失率就会增高。

普通员工都是我们经济学上所讲的经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果从来都不用公司原有的职工来填补空缺的职位，只是通过外部招聘来满足公司的需要，公司当前的员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，自己可有可无。

如此长期下去同样也会出现绩效下降的情况。

此外，无论是物质激励还是精神激励，都应该体现出激励的时效性，如果激励不及时，就起不到应有的效果。

3）是否有相应的培训及培训的效果

当公司为了扩大生产，取得更大的收益时，就回开拓新市场、开发新产品或者上新生产线，就必然要求有新的员工或者培训出具有相关能力的员工进行相关的操作。

但必须强调的是，员工对新的工作并不是很熟悉，所以要给他们提供培训与指导。

员工在新的工作过程中所取得业绩的好坏除了自身因素外，与培训效果是成正相关的。

如果公司仅仅为了节省成本，提供的培训不到位，培训项目不全面，这样的后果是员工操作不熟练和技术不到位，会影响到他们潜能的充分发挥[13]。

　　新员工的入职培训同样重要，特别是刚刚走出校门的大学生，他们有着比较扎实的理论知识，但缺乏实践能力。

让他们尽快的了解公司的文化与规章制度，尽快地融入到公司中来，同时也要注重岗前培训和在职培训，提高其未来工作的绩效。

还有很多因素影响激励机制的制定，比如有员工的心理状况、精神状态及家庭因素和员工的文化背景等。

对于员工自身的因素，领导者一定要主动地与员工进行沟通交流，帮助他们解决问题；对于公司层面的影响因素，管理者需要去找出问题的关键点，及时地对问题分析处理，从而提高员工的实际工作绩效[13]。

2.2奖金在企业绩效管理中的作用

奖金作为一种工资形式，其作用是对与生产或工作直接相关的超额劳动给予报酬。

奖金是对劳动者在创造超过正常劳动定额以外的社会所需要的劳动成果时，所给予的物质补偿。

奖金作为物质激励的主要形式之一，对于充分调动广大职工的积极性，具有不容忽视的作用。

但从近些年各民营中小企业奖金分配的效果来看，奖金的激励作用明显减弱。

出现这种状况，主要是由于当前企业的奖金发放方式不科学。

因此，本文认为，有必要认真地研究分析奖金激励机理，制定科学、合理、有效的措施，以发挥奖金在激励机制中的功能。

2.2.1明确奖金发放标准

奖金能否达到激励机制所要求的高度，就要看奖金发放是否公平。

要使广大职工对奖金分配方案认同，就必须做到两个认识、一项原则。

即：

对奖金发放公平标准统一的认识。

何为公平？

怎么才能做到公平？

在不同的参照物下有不同的衡量标准。

亚当斯在美国民营企业中做了大量调查，研究表明在职工中对分配公平与否，有三种衡量标准，他们分别是贡献率标准（按劳动的贡献大小实行较大差距分配才算公平），平均率标准（差距不大的平均分配才算公平）和需求率标准（按各人的需求大小确定分配额才算公平）。

　　当前，在我国民营企业的奖金分配制度改革中，人们普遍认同贡献率标准，但在实际操作中，大多数企业实行的实际上是平均率标准，劳动贡献率的物质满足差异度相当低。

奖金是对超过正常劳动定额以外的有效劳动所给予的物质补偿，劳动者为创造该部分超额劳动，将消耗超出正常水平的体力和精力，于是就应该获得较高水平的物质补偿。

　　另外，奖金的根本目的是激励职工加倍努力工作，创造出更多的、社会所需要的超额劳动，就要求更具诱惑性。

因此，如果劳动贡献率的物质满足差异度不够大，一方面将使努力工作者得不到足够的补偿，影响其积极性的进一步发挥；另一方面，不足以刺激一部分员工去努力工作，从而削弱了奖金应起到的激励作用。

所以，只有根据劳动者的贡献程度，实行具有明显差额的补偿，才会使职工从心底真正的体会到公平感，并以此激发起劳动者的工作热情。

　　对贡献评价尺度统一认识。

如上所述，奖金是从超额劳动的汇报中提取的，因此奖金的衡量标准应是超额劳动量，凡是那些并非超出正常劳动而完成的工作或直接属于职工的本职任务的，都不应计入奖金发放范围内。

如今，各企业单位平均奖是奖金的主要组成部分，而平均奖的评价尺度基本面上是以定额工作的计划完成度为参考的。

这种做法从根本上违背了奖金的实质意义，使奖金变成福利性的工资补充。

每到月初或月末，员工都等着发奖金，却没有人能搞清楚奖金的来由，同样大大地弱化了奖金的激励作用。

　　实是上，职工定额内的本职工作已经通过基本工资得到了补偿，不存在奖或不奖的问题。

因此，对单位来说，奖金应该发给超出定额的那部分劳动。

只有做到这样，员工才能意识到奖金的真正来源，从而诱导真正的刺激。

而企业也能顺理成章的获得更多的超额回报。

并随着平均产出水平的增多，逐步优化劳动定额，降低成本，提高效益。

综上所述，充分认识超额劳动是奖金发放最重要的标尺。

对于强化奖金激励作用至关重要。

　一原则即：

坚持公正、公开的原则。

如果说两个认识是建立职工公平合理感的基础，那么在奖金分配中，公正、公开则是建立职工公平合理感的保证。

何为公正？

即按照奖金分配标准办事，对员工无远近之分，一视同仁。

所谓公开，即提高奖金发放的透明度，让员工充分认识。

奖，为何而奖？

现在。

有大多数企业的奖金制度模糊不清，这种做法当然是不可取的。

世上没有不透风的墙，任意发奖容易使员工误认为管理者有可能在询私情，从而恶化员工间的关系，影响奖金激励的实际效果。

2.2.2掌握职工边际期望值，调整奖金刺激

奖金激励过程是一个心理的内在动机过程，它遵循报酬的心理物理法则。

在社会稳定、物价不变的条件下，如果职工原劳动报酬水平较低，则他对报酬增量感觉的差别就较明显，小额的报酬增量就可使他明显感到收入增加，并对此引起重视。

但随着劳动报酬水平的提高，他对报酬增量感觉的差别闭限也在增大。

因此，如果报酬水平增长率（或者说变化率）小于职工对报酬增量感觉的差别闸限，那么对企业来说，虽然支付了报酬，但由于这种报酬增量不易被明显地感知，就起不到应有的激励作用。

要想提高报酬激励作用，唯一的方法就是调整报酬刺激强度。

所以，在各单位奖金发放中。

准确掌握职工边际期望强度值，并采取相应的奖励形式，是充分发挥和提高奖金激励功能的有效途径。

目前，随着我国整个社会经济的发展，人民生活水平在逐步提高，工资收入与几年前相比显著增加。

但是，这几年职工生活所需的必需品价格上涨幅度也较大。

且变动频繁，这就使职工对报酬增量的感觉差别闸限也相应地增高。

因此，各企业应及时地调整、加大奖金刺激强度，以强化奖金激励作用。

当然，绝对增加奖金发放总额是不可行的。

当前奖金分配改革的重点，应放在发放条件及发放方式上。

因此，第一，应进一步统一所有员工对奖金性质的认识，在平均奖的基础上，加大超额奖的发放强度；第二，要使员工充分认识奖金作为超额劳动的报酬，具有较强的变动性，非变相的基本收入。

在此基础上，取消月奖，该月奖累加，以加大一次性奖金的发放强度；第三，考虑到近年来大多数高层员工都已有一定的积蓄，各企业可以根据员工需要，灵活、适度地变换奖金的发放形式，将货币性与实物性奖励或其他形式（例如旅游、疗养等）奖励有机组合起来，提高奖金在员工心目中的期望值。

2.2.3科学地选择奖金发放时机

心理学研究证明，当人渴望获得某种需要时，如果给予满足，则在人的心理上产生的边际效用就大；相反，则其心理边际效用就小。

奖金的发放亦同此理，当职工渴望发奖金时得到奖金补偿，他就会感到这点奖金很重要、珍贵。

因此，科学地选择奖金发放时机。

其激励功能必然明显增强。

那么，如何选择奖金发放时机呢？

我们认为，要打破职工长期以来形成的月奖心理习惯，适当延长奖金发放间隔期，降低报酬增量感觉的差别阐限，提高奖金感知强度，以强化奖金激励作用。

一般说，改月奖为双月奖较为合适，经过一段时间职工心理适应后，各单位再根据需要作相应调整。

此外。

在奖金兑现准时性和兑现率问题上。

各单位也应引起重视。

一般来说，职工创造超额劳动价值并被确认之后，奖金兑现越准时。

兑现率越高，则奖金的刺激效率就越高；反之，则低。

当前，有些单位存在这样一种现象。

即派任务时许以重奖，但任务完成后，或拖延发奖，或不能按规定的奖金标准如约兑现。

这种状况实际上无形中增加了奖金的心理成本，使最终发下来的奖金起不到应有的激励作用，甚至产生负影响。

2.2.4提倡集体奖励制度

现代化大生产的特征之一是生产过程的紧密联系，要求各生产环节高度协同，特别是在自动化水平高、连续性生产的企业，这一特征和要求更为突出，个人提供的超额劳动也只能通过集体超额劳动成果才能最后得以体现。

因此，企业的奖金分配，必须与此相适应，才能发挥更好的激励作用。

前不少企业在拉开个人分配差距上采取了很多措施，这对打破长期存在的平均主义起到了积极作用。

但是在一些企业中由于过分强调岗位的分配差距，导致职工之间人际关系恶化，企业凝聚力下降，结果引发一系列生产不协调问题，影响了奖金应有的激励作用。

因此，在能够采用集体计奖的情况下，应尽量采用集体计奖，将个人奖励所得与集体完成的综合经济指标相结合。

这样，既可保持奖金的激励作用，又可避免个人为追求数量指标而出现与他人不合作现象，从而促进职工之间互相合作关系的建立与发展，以达到提高企业经济效益的目的[14]。

3民营中小企业在奖金分配过程中存在的问题

改革开放以来，民营企业作为我国国民经济中最具活力的一个亮点，成为支撑和推动经济增长的重要力量。

然而，我国大多数民营中小企业在激励机制方面还存在一定的缺陷和不足，人才流失情况严重。

据分析，一个员工离职后，企业会的竞争主要是人才的竞争，企业激励机制的建立健全迫在眉睫。

经调查分析，我国民营中小企业在奖金分配过程中主要存在以下问题：

3.1重视短期激励，忽视长期、综合激励

民营中小企业由于本身产权性质的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权.在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。

长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏[15]。

据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。

对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。

3.2重视物质激励，忽视精神激励

马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：

生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求.低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。

现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。

由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。

目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励[16]。

3.3缺乏制度化的薪资标准

民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一.民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励[17]。

公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进