担保业务发展思路思考.docx

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担保业务发展思路思考

融资担保经营思路思考

--富海肖乐义

行业篇：

融资担保行业的发展及竞争态势

一、目前全国融资担保行业发展特征

（一）全国情况：

1.机构数量增长迅猛，机构数量急剧膨胀。

我国担保业1999年开始发展试点，2000年全国担保机构203家，2003年全国拥有担保机构966家，2006年全国担保机构数量达3366家，2007年全国担保机构数量达3729家，2012年6月最新数据全国担保机构8402家。

年份

2000

2003

2006

2007

2012

机构数量（家）

203

966

3366

3729

8402

2.行业平均资本实力在不断攀升：

2007年注册资本亿元以上的担保机构有528家，2012年注册资本在10个亿以上的担保机构共34家。

3.担保放大倍数普遍偏低，融资担保公司普遍处于饥饿状态，依靠融资担保业务，难以维持生存。

目前全国融资担保公司平均担保放大倍数为2.1，广东省为1.74倍，深圳为1.5倍。

融资担保行业没有办法实现规模化经营，单纯依靠融资担保业务难以生存。

勤劳不能致富，薄利不敢多销，成为大部分融资担保机构的现实生存状态。

4.行业监管逐渐从严，落实监管责任，从严整顿，规范管理，控制行业过快膨胀，压缩担保机构数量，从数量到质量的转变，实现行业规模化和集约化经营，成为行业监管的主基调。

2010年《融资性担保公司暂行管理办法》实施以来，担保行业进入行业整顿和规范期。

（二）深圳情况

1.机构数量。

截止2012年8月最新数据，深圳融资担保机构83家，其中国资背景的担保公司5家，民营机构78家；法人机构76家，分支机构7家。

其中有9家没有获得银行担保授信额度，2家有银行担保授信额度但开业至今没有开展过一笔融资担保业务，即只有72家融资担保公司开展融资担保业务。

2.注册资本。

76家法人担保机构总注册资本132.446亿，平均注册资本1.74亿。

注册资本5亿以上的有5家（占比6.5%），3-4亿的有10家（占比13%），注册资本4-5亿为零户，注册资本2-3亿的有5家（6.5%），注册资本1-2亿的64家（占比84%），我司注册资本3.52亿排名第6。

3.担保业务。

2011年末深圳市担保贷款余额421.8亿元（担保总额616.47亿），据此粗略计算平均每家（按72家算）在保余额5.8亿，其中2011年深圳中小企业融资担保集团融资担保总额约200亿元，约占全市融资担保总额的30%，排名前7家担保公司业务约占全市融资担保业务的60%。

找到我们的位置，我们的位置在哪里？

我们的注册资本在深圳市名列前茅，但担保余额及担保放大杠杆倍数均低于行业平均水平。

二、当前融资担保行业发展的三大严峻形势及我们面临的问题

（一）上游伙伴——合作银行渠道受限--如何减少对银行的依赖程度？

（二）服务对象——中小企业生存危机--如何突破危机服务中小企业？

（三）行业自身——监管部门从严规范—如何在规范监管下持续盈利？

三、目前融资担保行业的市场发展空间

（一）空间

1.全国融资担保机构担保贷款余额占全国信贷总量的2%，从来没有超过3%，行业存在较大的增量市场空间。

2.跟据国际经验，担保公司是金融市场分工细化发展的结果。

随着金融产品创新发展，资金的风险价值管理将日益脱离时间价值管理而独立存在。

专业信用担保机构将以专业的风险管理能力和专业队伍成为专门从事资金的风险价值管理的“一个有活力的独立行业”。

3.行业发展将逐步回归理性和规范，行业向规模化、资本化、专业化方向发展。

同时行业本身也正在受市场及行政力量的双重压力下，正在经历市场淘汰、行政整顿清理和规范劝退的过程，行业整体机构数量正在逐步压缩，行业空间将正在逐步释放。

按照《融资性担保公司暂行管理办法》及当前政府各主管部门对融资担保机构整顿规范要求，担保业大洗牌正在进行，目前全国各地在开展对融资性担保公司的清理规范，预计逐步将有一半的融资担保公司被清理出局，行业向规模化、资本化、专业化方向发展。

（二）受限

1.银行的风险控制技术将愈加成熟；

2.目前银行间的业务竞争正在逐步加剧，对风险的容忍度及企业的准入条件及审查标准正在逐步放松，而作为专营“次级贷款”的融资担保业务生存空间将遭到进一步压缩。

市场篇：

我们的业务和盈利模式思考及建议

一、开展金融服务片区化。

做熟片区金融服务。

例如利用、发挥好龙岗创投广场办公场地的作用，并以此为中轴，将公司部分营销力量下沉，将小额贷款、担保业务辐射到周边的高新园区、创业园区。

通过将片区周围深耕细作，做熟品牌，逐步实现片区资源的掌握和公司品牌知名度的成熟。

发展和做熟片区金融，也是基于小额贷款及融资担保本身就是金融市场深化分工以及小额贷款、融资担保公司的实力所决定，国外社区银行的发展经验其实就是国内小额贷款及融资担保公司的发展范本，将有限的实力聚焦在有效的区域范围内才能真正放大效用，深耕细作，做熟（非做大）品牌，才能做到以无竞争之态势将外来竞争拒之门外。

二、探讨金融服务特区化。

谋求区域围点经营。

瞄准深圳市周边资金洼地城市高新产业园区，锁定园区客户，在异地开劈一片特区，实行围点经营，特殊对待，实现2小时车距跨区域业务经营。

（一）深圳地区的金融竞争过于激烈，作为市场细分的小额贷款极融资担保业务，行业市场空间发展受限，高新投、担保中心已在谋求异地发展。

（二）产业转移深圳周边区域，周边城市产业获得聚集和快速发展，但当地金融服务水平及服务意识落后，资本不充裕，实业与金融发展的不平衡为我们的抢先发展带来机遇。

以惠州市为例，惠州市就有两个国家级高新技术园区（大亚湾国家高新技术园区及仲恺国家高新技术园区），聚集了如中海壳牌、TCL、比亚迪、三星电子、索尼精密、纳伟仕、侨兴集团、德赛电池、雷士照明等知名企业），仲恺国家高新技术园区高新产业发展聚集，有26家世界500强企业在高新园区内兴办了约40家企业，2010年仲恺工业园区产值1500亿元，高新园区内及附近聚集了大批大批中小供应商客户。

我们可通过在园区内设立常驻办事处，圈定园区内客户，为园区内企业提供融资服务，不得跨园区外展业，目的在于集中精力，将异地客户资源固化，化解信息不对称以及由于业务线过长，导致客户管理、监控精力分散而发生风险。

由于在特定区域内经营，客户的空间跨距短且集中，金融服务特区化大大提高了客户的监管效率，降低风险概率，而高新园区内大批企业的聚集，也为这种商业模式的实施提供了可能。

（三）利用产业转移机会，大批本土外出企业家回流故土继续创业，这批人的稳定性和社会信用会较深圳、东莞的流动人口创业老板的信用会相对较好。

三、金融服务产业化。

细分行业发展产业金融。

协助行业协会打通行业金融服务通道，建立行业金融服务平台，利用协会平台，通过我司金融运作方案的植入、实施与计划的实际执行和推动，将客户资源控制在自己手中，从中获得自身发展。

例如：

（一）协助建行福田支行开发安防行业协会，协助深圳市仪器仪表行业协会等建立行业产业金融服务平台。

我们出运作方案，派遣我工作人员（专业渠道经理）指导并负责实际和具体实施，通过我们对实际运作方案的实施和客户资源的实际掌握，达到投桃报李的目的。

（二）特色行业特色金融产品。

如黄金行业特色担保产品，和行业内优秀公司，成立行业性融资担保公司，为行业内企业及行业下游客户提供产业链金融服务，此种方式的好处一是可以较容易获得客户，解决客户来源的问题，同时行业内客户的经营及老板的信用信息较容易获得，我们可以实现信息对称经营，化解经营风险。

四、稳步推进银行业务渠道与自有渠道的开发，坚持两手抓两手都要硬，坚持银行业务渠道与自有渠道两条腿并行平稳走路。

关于银行渠道的开发与维护，采用矩阵化开发、网格化管理模式，稳步推进银行渠道的积累。

为我司的业务来源打下坚实的基础。

所谓矩阵化开发的含义是指针对银行的存量结算客户和目标群体客户，我司和银行各派遣营销队伍，共同开发营销，两个营销团队横向统一作战，纵向分别受各自直线领导指导，此举目的在于利用银行渠道和影响力，并行战略业务资源，减少对银行的依赖，达到借梯上树的目的。

所谓网格化管理是指对于银行渠道，业务部门内部各团队之间有明确的分工和工作安排进度计划，按计划按步骤按分工行事。

在坚持稳步推进银行合作渠道开发的同时，大力拓展非融资性机构业务渠道，例如协会、商圈、园区、评级公司、券商、俱乐部等机构。

通过自有渠道的建立反向邀请银行共同开发，或者主动开发后反推给银行或者直接处理成小贷业务。

自立方可自强，拥用成熟的自有渠道一是可以提高我司客户选择的自由度，二是可以增加我们向银行要客户的筹码。

五、客户定位的再思考：

大力发展首贷客户

通过对深圳市担保中心、佛山中盈盛达担保两家国内资产质量优良的行业标杆担保公司的经营数据研究，两家公司的累计担保发生额和在保余额在国内一直处领先水平，代偿率及代偿余额一直保持在很低的水平，以深圳担保中心为例，自成立12年来累计代偿率始终控制在万分之几的水平上，截至2011年底，累计担保的867亿元贷款中，代偿余额仅152万元。

2010年、2011年连续两年零代偿。

两家公司如何基于良好业绩的基础上，保持良好的资产质量水平，是值得我们研究的地方，通过对这两家公司经营数据的进一步研究，发现这两家公司都有一个明显的共同特征，即每年新增的客户大部分是首次贷款即尚未贷过款的原生态客户，其中深圳担保中心85%的新增客户是首贷客户，中盈盛达约50%的新增客户是首贷客户。

个人认为原生态客户的不断补充和劣态客户的不断更换是这两家公司资产质量不断得到优化、保持良好水平非常重要的原因。

原因很简单，无论是小额贷款业务还是担保业务，都是对成长授信客户的一种附加成本的增信支持，如果一个企业连续3年的小额贷款和担保增信支持，还是没有办法脱保并走向银行融资，在营收规模和质量没有增长的情况实质上是一种经营倒退，如果继续沉淀在小额贷款或担保客户群里，这类客户的容易受经济环境风吹草动的影响产生风险隐患。

因此，将我们的客户发展重心放在原生态客户群即首贷客户基础上，控制和少接触一些在小额贷款、担保公司手中玩移花接木、击鼓传花游戏的客户群。

保持一定比例的客户更新率是我们保持优质资产质量的重要基础。

六、担保业务的创新发展---如何跳出担保做担保

（一）担保业务的去银行化发展

1.直接融资担保

包括债券担保、基金担保、信托计划担保、资产证券化、私募债券担保（目前市场发展较快，风险特征尚难以准确评断，但后续市场空间广泛，建议目前先加强市场观察、案例研究，视机进入）等。

2.过渡性担保。

如拍卖过度性担保，房地产开发在建工程、按揭销售过渡担保。

以房地产开发过渡担保为例，主要包括两种类型：

1）针对某些自用的非商品房项目（主要是商铺、厂房、办公、仓储、物流、酒店等非住宅类物业），在暂时不足值的情况下（尚未开发或土地证为绿本），以我公司担保向银行申请贷款，将项目完善（“绿转红”及开发建设），办出足值的现楼房地产证，再抵押给贷款银行，解除我公司担保。

过程包括：

土地受让（项目收购）、项目建设、竣工验收、“绿转红”、办理房产证、抵押登记等环节。

主要风险在于能否将所担保的在建项目顺利转抵押给贷款银行，这取决于项目手续齐全程度、工程质量、工程进度及项目评估价值。

2）房地产开发商将土地抵押给银行获得银行开发贷款，项目进入预售阶段需要银行解除土地抵押以便开发商办理房屋预售许可证或者土地使用权分户。

我司为银行提供银行解除土地抵押至房屋销售回款覆盖银行本息期间风险的阶段性担保。

3.经济合同履约担保（包括贸易合同、施工合同履约担保，技术、产权交易、过户安全担保，预付款担保，分期付款担保等）。

4.租赁业务担保（包括融资租赁担保、经营租赁担保、设备厂商分期付款担保等）。

（二）担保业务的专业化发展。

专注和开发细分市场，开发特色产业担保。

例如通过与特定行业、商圈内实力或辐射力强的企业合作，成立合作担保公司，开展面向特定行业、商圈内客户群体的融资担保，如黄金珠宝行业融资担保等。

（三）担保业务的延伸化发展。

1.担保业务的横向延伸发展

利用风险专业团队，开展专业风险管理衍生、延伸业务，增创盈利板块。

（1）投资决策前专项资信调查：

成为中国版的浑水公司，为风投、私募、其他投资者投资决策前提供专项资信调查服务，以调查报告收费。

（2）风险调查劳务外包：

为商业银行提供批量中小企业开发与尽职调查外包服务。

（3）为特定投资、并购提供全程资信调查、方案设计、风险控制、融资安排、风险分担等全套服务。

2.担保业务的纵向延伸发展

即担保业务向投资、并购的纵向延伸发展，融资与担保业务的捆绑发展。

九、担保盈利模式的再思考

（一）以综合平台和综合盈利水平的提升代替单一业务板块盈利，明确平台整体盈利观。

（二）明确融资担保的平台与盈利作用关系。

如果主要作为业务渠道和平台，就主要充分发挥好平台的作用，依靠单纯提高保费费率并不能改变公司的整体盈利水平，但目前我们率先在同行市场提高了保费水平，但其他同行尚没有采取动作，在合作银行中已经有不好的影响（虽然我们已经作了许多解释，但银行为上浮自身利息和客户对综合融资成本的接受度，目前从我们前期的营销观察来看完全接受还需一个较长的过程），在当前融资担保行业竞争如此激烈，同质化竞争严重，我们目前也确实没有较好的竞争手段，确实也担心反倒平台没做起来，高收费的坏名声却起来了。

久之，合作银行推过来的客户很多是其他担保公司做不了，才推到我们这里碰运气，久之我们反而成了风险漏斗，造成我司风险倒灌。

所以目前可以明确客户可以自主选择保费水平与保证金的搭配方式，即套餐式选择，扩大客户的选择权，尽量做到提高担保收费的同时较少不利因素。

（三）担保+小额模式的思考

1.小额担保+小额贷款模式。

大力发展小额担保业务，培植客户群，但发展小额担保业务的同时要求小额担保客户必须搭配一笔小额贷款业务，实现公司综合收益的提升，堤内损失堤外补，达到公司共同综合收益的提升。

2.小额担保业务高收费模式。

与中小商业银行或村镇银行合作，发展小额担保业务合作，通过提高担保收费，弥补由于发展小额贷款业务造成的机会成本，例如发展200万元以下的融资担保，可以按照5%或者更高的保费方式收取，收益水平相当于开展400万元以上的担保，保费相当，但风险总量却是400万元担保的1/2。

如果发展100万元以下的担保，我们就可以做到和银行利息一样的水平或者直接按照10%的保费水平直接收取（当然，我们可以分阶段收费，例如一年的保费分半年收费一次）。

这种业务模式关键是要找对合适的合作银行，例如村镇银行。

3.担保存量客户发展临时性小额贷款资金支持。

（四）担保+投资。

担保换股权、担保换期权、期权（选择权）的交易等。

（五）担保+不良债权并购、不良资产收购。

1.部分商业银行出现不良债权，在不良债权下往往有许多优质资产，在银行发现客户有不良征兆但未爆发的阶段，此阶段银行负责人会急于并积极配合不良债权收购方的行动，此时担保公司利用自己的信息渠道引入投资者（寻找长期合作伙伴），协助其收购不良资产，和银行、债务人进行谈判，以优势价格保障资产交易安全，按照资产并购额提取交易佣金（或者进行风险差额代理，对风险与收益进行结构化设计，对利润按照结构化设计进行分配）。

或者由担保公司直接收购银行的不良债权。

实现银行在不起诉、不拍卖资产的情况，顺利收回债权本金，同时债务人也不会由于优良资产的贱价拍卖而扼腕痛惜。

2.拍卖行业融资服务。

不良资产竟拍融资（主要指竟拍成功后，竞拍价款的交付）。

十、小额贷款未来几年的发展路径选择

目前小微企业压倒性的“过度举债”问题，源自微型贷款市场的过多参与者以及来自商业银行白热化的竞争，使得借贷者得以自不同的微型金融机构重复借贷，也令坏账的风险大幅上升。

在深圳每个微型金融机构的客户所发生借贷关系的机构数目，从之前的1家上升至3-5家，每家微型金融机构的客户有70%以上的比例亦是另一家微型金融机构的客户（个人凭经验预测）。

从小额贷款行业产生到现在的过去数年间，尤其是2010年至2011年，微型金融变得唯利是图、透明度、企业管治、尤其是过度重复竞争等问题，即使没有发生当前的经济困难，信贷风险仍将在未来数年内都会困扰深圳市整个小微贷款行业。

同时随着微贷行业信贷风险的上升，传统面店经营成本的上升，预计未来几年内深圳市小额贷款行业的面店数量扩张整体数量上会进入一个调整萎缩期。

所以:

（一）大力发展首贷（指小额贷款）客户。

（二）同时严格控制客户两件事：

一是重复举债，二是过度举债。

（三）把产品和服务卖给不需要的人。

在发展和营销担保业务客户的同时，担保客户往往没有借过小额贷款，负债水平相对较低，对利息的敏感度也较高，也正因此这类客户的信贷风险相对较低，所以以小额贷款业务的捆绑销售作为我们担保业务风险的补偿议价，要求客户就超出风险敞口的部分办理小额贷款业务。

（四）细分市场，准确定位，再谋求差异化竞争，例如基于订单基础上的供应链融资。

这类客户一般难以重叠，贷款模式也难以竞争。

但必须要做到手续相对简单而又直接有效，否则没有推广和复制意义。

（五）创先发展异地小额贷款业务，利用异地金融与实业发展的不平衡，抢吃异地市场的头啖汤。

团队篇：

如何建设我们的团队

一、重回创业原点，重塑企业文化。

我们目前正在面临二次创业期，市场在调整和重建，业务渠道在重建，客户基础在重建，业务团队在重建，企业文化需要重塑。

公司在风险文化不断强化并占据绝对的主导地位的同时，但其他的活性文化却在不断衰退，一个公司不能只有一种文化，否则它只能是排他的宗教文化，除了风险文化外，我们还需要市场文化、创业文化、创新文化等共存，否则一个公司没有办法实现平衡发展，人员也难以实现稳定，发展才是企业的永恒主题和硬道理，在谋求发展的过程中控制风险更考验一个强悍团队的实力。

当前阶段当以积极的创业精神和文化激励员工，引导员工设定自我目标、实现自我激励和自我超越。

二、处理好公司经营理念与员工价值观念的关系。

担保公司是经营信用与风险的行业，优秀的担保公司它的每一个员工都应成为增进公司良好信誉与参与风险控制的重要节点，而在这方面，优秀的企业文化将能渗透每个员工的内心，将企业所认同的价值观与员工的价值观形成“无缝”对接。

这样的企业文化好比有一股强大的合力，能迅速形成公司核心的不可复制的竞争力，又好比是功能超强的润滑剂，能疏通或解决担保公司诸多内部的管理磨擦。

如何将公司的风险文化、市场文化、管理理念灌输到每位员工心中，将公司文化潜移默化的转化为员工心中的行动准则。

这是我们要考虑的问题。

棍棒之下难出孝子。

三、关注并解决员工的心理需求（我们的员工需要什么？

），找到企业发展与员工成长的共振点。

我们的员工为什么会不断离职，不管是已离职的还是将有可能离职的，是他们自身的问题，还是我们一直并未真正关注和了解员工的真实想法，忽略了他们真正的心理需求。

对于市场部门，根据我们对市场员工真实的心理需求调查和了解，以下四项（按重要的顺序先后排列）是员工选择留下并共同奋斗的原因。

（一）团结、上进、效率的工作氛围；（工作环境）

（二）广泛的积累客户资源的机会；（积累人脉）

（三）学习、锻炼以及通畅的职业上升机会；（锻炼提拔）

（四）有竞争力的薪酬待遇和员工收入空间。

（收入）

其中第

（二）项即广泛的积累客户资源机会是当前困扰市场员工的最为突出问题，大部分人担心在一个主营业务发展速度几近停滞的公司里，公司及员工个人未来的发展出路问题。

收入只是暂时的，但连续工作几年却发现没有积累到几个客户对未来而言却是危险的。

四、处理好员工数量与质量的关系，精英与团队的关系。

（一）提拔优秀、淘汰落后，能者生存、智者发展。

在培养人的机制上要求所有人都要同进共退，先进落后者，一个都不拉；

在淘汰人的机制上要求所有人都要一视同仁，停滞不前者，一个都不留。

（二）团队文化优先于精英文化，目标建立由精英组成的团队。

五、处理好市场开发与阶段性市场营销支持问题。

第一阶段：

渠道开发初始阶段，开发渠道需要大量的人力及财力投入，依靠个人收入目前难以承担，公司额外投入一定资金支持，目前阶段是银行等各方面渠道全面建设阶段，但团队收入低，营销费用低。

第二阶段：

渠道开发进入相对稳定阶段，公司在规定营销费用支持的基础上，按营销阶段划拨一定资金额度支持团队开发市场；

第三阶段：

渠道开发进入相对成熟阶段，以部门或团队为单位，按照创收的一定比例计提营销费用。

六、培养团队经理文化：

储备后续管理人才梯队,完善营销、管理、专业化人才结构。

七、强化渠道开发能力：

招聘培养一支专业的渠道开发经理队伍。

要求：

（一）市场营销能力、渠道开拓能力、沟通谈判能力强；

（二）专业基础知识扎实，方案策划能力、资源整合能力、项目运作能力强。

（三）专门负责各种机构业务渠道的开发与运作，不参与具体项目的运作，但按照开发效果计提提成。

（四）对总裁助理负责。

八、创新团队管理模式：

按照矩阵管理模式，管理和培养团队。

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责日常考核，专业上司负责晋升和任免。

借鉴矩阵管理办法，部门内实行矩阵管理办法，项目经理实行双线管理，团队经理负责协调统一日常工作安排及具体项目的协同推进，与项目经理是横向关系，部门经理负责项目经理绩效考核、专业培养、业务渠道建设与业务方向指引，与项目经理是纵向关系。

九、队伍建设的方向：

学习型队伍向实践型队伍转变。