精选EAP的服务形式及操作程序.docx
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精选EAP的服务形式及操作程序.docx
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精选EAP的服务形式及操作程序
EAP的服务形式及操作程序:
EAP的服务形式包括教育培训、团体心理辅导、个体及家庭心理辅导、危机干预、随访服务、升级支持服务、监控评估七类。
员工帮助计划的制订应按各企业的具体情况和要求而设计出针对性的方案。
一般包括以下几个阶段和内容:
1、准备阶段:
专家访谈、集体授课、心理健康评估、职业心理测评、心理档案的建立、帮助计划的制定等。
2、帮助实施阶段:
A、团体辅导(包括:
放松训练、信任跌倒、信任之旅、互助建设、人际交往能力的提高、挫折和压力的应对等项目);
B、个体咨询(包括清理情绪垃圾、分析问题的原由、达到认知上的领悟、改善心理状态、提高心理健康水平、调整行为模式等)。
可采取多种形式,如:
面咨、心理咨询热线、网络沟通平台等。
3、结束与评估阶段:
接受结束,总结和交流经验,自我评估效果。
将所学的知识和技能运用到实际生活和工作中;通过专家评估和量表测量来客观评估该帮助计划的有效性。
4、追踪与回访阶段:
结束后的三个月至几年定期的对员工的心理健康状况进行跟踪和回访(可用座谈、个别交流等形式)。
您提出的这个EAP问题很有价值,因为我国目前尚未形成或者还未完全形成EAP市场。
另一方面,就企业而言,EAP也是凤毛麟角。
下面,针对您提出的这一问题,烈夫浅谈陋见。
一、什么是EAP?
EAP全称为employeeassistantprogram,直接翻译过来就是“员工援助计划”。
EAP在国外非常普遍,国内正在兴起。
二、EAP的来历。
员工援助计划起源于美国,人们对EAP的定义多种多样,可是它们都包含了一些共同的内容,如:
为员工提供保密的个人评估、心理咨询和治疗服务,帮助员工解决家庭、法律、医疗和经济问题。
三、EAP的目的。
员工援助计划最初的目标是帮助企业中的问题员工,不仅仅是要帮助他们应付所遇到的应急事件,更要帮助他们掌握心理调适方法以获得成长。
后来,这一计划逐渐为大家接受,服务对象也扩展到所有的员工,甚至包括员工的家属。
四、EAP的服务模式。
EAP服务的主要模式是提供服务的公司与政府组织或者需要服务的公司达成协议,收取一定的费用,而对员工不额外收取费用。
员工们通过固定地点的咨询以及免费的热线电话、网络服务等,倾诉他们的困境和心理问题。
五、EAP的专业人员。
提供EAP服务的人员主要包括:
心理咨询专家、管理专家、律师以及家政服务人员。
六、EAP的国内外状况。
为了规范EAP的市场,美国成立了EAP协会,还专门设置了EAP注册咨询师的认证工作。
我国目前还没有相关的认证和规定,市场也正处于开发阶段。
七、EAP的建议
尽管国内还没有相关的认证和规定,市场也处于开发阶段,但是,纵观我国企业的现状,烈夫认为:
1、有条件的企业应该建立内部的EAP组织。
有企业工会的应该成为EAP的牵头人。
没有企业工会的应该以人力资源部为牵头人。
没有专职人力资源部的企业,应以行政人力资源部或行政综合办公室牵头。
总之,企业一定要有这样的组织。
2、经费问题可以多方筹措。
比如:
可以从工会经费、福利经费、企业公益金中按比例列支;可以把罚款集中用于EAP;可以号召捐赠等等。
3、有了组织就要定期开展活动,活动内容可以根据企业员工的实际状况来具体开展。
4、企业的老板要充分利用这一组织向员工献爱心。
5、把企业内部有能力担任心理咨询、管理咨询和法律咨询的员工组织起来,充分调动他们的积极性,同时要给与一定的专业培训,以提升他们的水平和素质。
6、企业聘请的管理顾问和法律顾问要适时参与企业内部EAPD的活动。
等等。
总之,一句话,要想真正发挥企业内部EAP的作用,就必须充分发挥老板、职能部门、专业人员和员工四个积极性。
关于运行EAP的具体流程,如果按照全套的EAP项目实施,通常设定为六个阶段:
1、前期调研与诊断阶段;
2、宣传与推广阶段;
3、组织与环境改善阶段;
4、全员培训与团体训练阶段;
5、个人咨询阶段;
6、评估阶段与持续改进。
(目前也有专家提出是五个阶段,在内容上是大致相同的。
)
以上只是就框架上所谈的流程,因EAP属于刚刚进入国内不久的服务模式,且不同的企业在行业、规模、性质、人员结构及特点等方面存在很大差异,因此在实施中应根据实际情况灵活掌握。
3.以下案例,有具体操作的流程和管理程序,或许对你有所帮助
案例一:
大型国企对EAP浅尝辄止
国内企业也对EAP已有了解,但面对这个新鲜事物,国内企业的管理层很容易三心二意。
2002年,广州一家大型公司因为转型,必须裁掉数百名老员工,这些员工曾是公司元老,为公司的发展立下了汗马功劳。
“对这样的事情,我们的文化决定我们很难处理好。
”袁荣亲说,“因为在集体主义文化影响下,公司高层会认定这是丑事,被裁的员工也会认为这是丑事。
再加上‘家丑不可外扬’的古训,我们的企业在处理这种事时会出现这样几个特点:
隐瞒、遮掩、躲闪……直到最后一刻才公布裁员名单。
”
这家公司也不例外,公司高层一直压着裁员名单不公布,结果小道消息盛行,令人人自危,本来裁员只涉及到数百人,但现在数千人都感受到危机,每个人都想方设法打探“确切消息”,无数人送礼、求情以图为自己争取机会。
最后,公司的工作效率大大削弱,几近瘫痪。
无奈之下,公司高层决定学习外资企业,请来了EAP专家组为员工做心理辅导。
作为专家组的成员,袁荣亲说,他非常清楚自己的工作:
不是去处理利益,而是去处理情绪。
一般说来,怀疑自己将被裁员后,一个人可能会出现以下四种不良情绪:
愤怒,“为什么是我?
我做了那么多贡献!
”恐慌,“被裁了后,我还能找到什么工作?
”内疚,“我上有老,下有小,我怎么给家人说?
”
焦虑,“到底是怎么回事?
到底我会不会被裁?
”未被裁的员工也要做心理辅导
从这四种情绪出发,EAP专家组对员工做了以下几点工作:
1.告诉他们,如果事实已定,迅速地接受事实是最好的改变方式。
2.清晰地告诉他们,被裁后自己会得到哪些补偿,而且要具体到何时何地可以以什么方式拿到,“非常具有操作性”。
3.进行必要的离职后培训。
多数员工并不知道现在该怎样找工作,培训主要是教他们如何写简历、如何面试等一些技巧。
4.学习和家人沟通。
因为种种原因,许多员工不敢告诉家人自己可能被裁的事实,这样一来,他们就只好自己独自一人承受巨大的压力,丧失了与亲密的人分担忧愁的机会。
对于留下的员工,也必须做辅导,因为即便知道了自己肯定不会被裁员,他们一样会有一些不良情绪,如:
1.内疚,“好伙伴走了,我却留下来。
”
2.焦虑,“未来的人会是什么样的?
”
3.担忧,“下一个会不会是我?
”
4.不适,因为工作调整,一些员工被调离了熟悉的岗位,到新岗位后,这些老员工也成了新手。
5.排斥,新员工到位后,老员工群体会对新员工产生抵触情绪,“就是你们这帮家伙挤走了我的伙伴!
”
针对这些情况,专家组为这家公司提供了一套完整的EAP方案,“但可惜的是,国内企业容易对EAP三心二意,他们开了头就放弃了,没有执行下去,我不知道结果最后如何,但肯定会越来越糟,而不是越来越好。
”
案例二:
EAP帮外资巨头渡难关
国内企业因文化、管理水平等问题,在利益处理上都未必能处理得很合理。
但是,那些特别讲究人性化管理的欧美企业,在处理像裁员这样的事情时,一样会遭遇挑战。
2004年,一家欧洲集团公司进行战略调整,决定在三年内关掉在广东的一家工厂。
这家工厂开了20多年了,有数百名工人,效益一直不错,工人们干得也卖力。
之所以关掉它,不是厂子不好,不是工人干得不好,而仅仅是不适合公司的未来战略。
当年,公司按照正常程序,裁掉了数十名员工。
因为非常强调人性化管理,公司较早发布了裁员名单,但事前做了大量的安抚工作,而且公司提供的补偿也很优厚,远超出了法律规定的正常要求,可以保证一个员工在两年内的正常生活。
但是,这次“人性化裁员”仍引发了地震。
被裁掉的员工自不必说,那些没有被裁掉但知道自己将来很难幸免的员工也产生强烈的情绪,他们纷纷消极怠工,甚至主动破坏工厂的设备,从而给公司的整个运营带来了不少麻烦。
公司虽然决定关掉这家工厂,但仍希望它在2006年关门之前保持正常运行,而工人们的消极怠工和破坏行为大大妨碍了这个目标。
并且,2005年夏天,公司计划裁掉更多的员工,约上百人。
集团的管理层非常头疼,很担心员工们闹出一些极端事情,于是,在做第二批裁员前请来了EAP专家组来做辅导工作。
先让管理层学会“否定的转移”
吸取以前的教训,专家组在给工人做辅导前,先给公司管理层做了辅导工作,目的是帮助他们理解员工的情绪。
专家组向高层强调,“补偿不是问题,情感才是问题”。
因为完善的人性化管理,工人对厂子的认同感非常强,他们对自己能在这个厂子里工作一直引以为傲,而且一直努力为工厂作贡献。
所以,工厂对他们来说不只是提供了工资、奖金等生活保障,满足了他们低层的安全需要,也满足了他们高层的归属需要和尊重需要。
所以,厂子要关了,对他们来说,像是亲爱的人要死亡;而被裁员,则像是被亲爱的人抛弃。
工人的情绪反应,决不只是从利益出发。
并且,集团强大,个人弱小。
虽然在集团看来,关掉这个厂子像是对集团的否定。
但在员工看来,这是对自己的否定,他们会因此失去价值感、尊严感等,而容易觉得自己一无是处。
所以,管理层在做安抚工作时,必须学会“否定的转移”,必须向员工强调“不是你们干得不好,不是要否定你们,而是集团的战略调整,是集团对自己的一次否定”。
这个重要的铺垫工作很快得到管理层的认可。
接下来,专家组对将被裁员的工人做了四个步骤的辅导工作。
1.首先通告,他们每个人都有6次免费的心理咨询机会。
如果他们觉得自己难以化解自己的情绪压力,任何时候都可以得到心理专家的帮助。
并且,这6次免费的咨询机会,他们的家属也可以享用。
2.提供就职前培训。
这些工人在厂子里干了好多年了,长的达20多年,少的多数也有五六年,他们以前找工作的环境和现在已经大不一样,这让很多工人觉得无所适从,他们担心自己适应不了现在的社会。
对此,EAP小组将提供一些必要的培训,譬如写简历、网上投递简历、面试等。
这一步花了一天时间。
3.帮助员工了解并化解自己的负性情绪。
这一点在所有被裁员的员工身上有共性,就是前面的愤怒、恐慌、内疚和焦虑这四种情绪。
但这家开办了20多年的工厂,还有相当的特殊性,很多人会说“我干了一辈子了,你让我现在到哪儿去?
”,“我把厂子当成自己的家里,现在你不仅要把家拆了,还要赶我走,为什么这么无情!
”等等。
这是最重要的一步,专家组花了三天的时间,做了大量的集体培训,以化解员工的消极情绪。
被裁工人为“裁员演讲”热烈鼓掌
等做完这些准备工作后,公司迎来了最关键性的时刻:
集团在中国分部的老总召开大会宣布裁员的消息。
大会用的演讲稿,EAP专家组事先审阅,并提出了许多修改意见,其终极目标是,这篇演讲稿一定要让工人们感受到,老总是站在他们的角度上,设身处地地为他们考虑的。
具体意见则包括以下四个方面:
1.再一次实施“否定的转移”,由老总亲自告诉员工,战略调整是公司的自我否定,是集团的过错,而你们是优秀的,你们不必因此否定自己。
2.公司为工厂自豪,你们也要为工厂自豪。
工厂有辉煌的过去,它将被关掉这个事实并不能否定它的辉煌。
作为工厂的一员,你们一样不要因此否定工厂。
3.作为老总,“我非常难过”,同时真诚而具体地袒露集团的困难,请大家给予谅解。
4.清晰地透露公司会提供什么补偿,清晰地透露工厂的裁员步骤,如果工人不明白,可以到哪里去了解具体信息。
“信息越少,人们越不安,谣言越容易产生;信息越多,人们越镇定,情绪也越容易稳定。
”袁荣亲说。
这篇演讲稿的效果远远超乎了中国分公司老总的预料,等“裁员演讲”结束后,被裁和即将被裁的员工
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