企业人力资源管理师一级精读摘要第五章薪酬管理.docx

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企业人力资源管理师一级精读摘要第五章薪酬管理

企业人力资源管理师一级

教材精读第五章薪酬管理

第一节薪酬制度设计

第一单元战略性薪酬管理

【知识要求】

一、企业薪酬战略的制定与实施

（一）薪酬的概念

薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

（二）薪酬的形式

四种形式：

基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

二、薪酬战略

人力资源管理职能部门的层面战略选择，就是回答“应如何构建包括规划、培训、绩效、薪酬等在内的整体性人力资源战略，有力支持和帮助企业赢得并保持竞争的优势”

（一）薪酬战略的含义

经营战略

市场反馈

人力资源配合

薪酬体系

创新：

提高产品复杂性，缩短产品的生产周期

产品领导地位

产品大众化

产品创新

供货周期

头脑灵活，反应灵敏，具有冒险精神，富于创新的人才

以市场为导向的动态工作分析，激励产品创新与技术变革

成本控制：

注重效率

规模经营

操作精确，寻求节省成本的方法

强化定额标准，挖掘内部潜力，提高工时利用

研究对手劳动成本，提高可变工资比重，注重系统控制

关注顾客：

提高顾客消费

需求与期望值

与顾客保持密切联系，对市场反应迅速，良好的售后服务

使顾客达到完全满意的态度、行为和技能的培训

以顾客满意度为标准的岗位技能评价与激励工资

（二）薪酬战略的目标

效率、公平、合法

1.效率目标

效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。

可分解为

（1）劳动生产率提高的程度；

（2）产品数量和质量、工作绩效、客户的满意度等；（3）劳动力（人工）成本的增长程度

2.公平目标

实现公平是薪酬制度的基础，也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。

3.合法目标

（三）薪酬战略的构成

1.内部的一致性

内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。

保持薪酬内部的一致性，有利于鼓励员工参加更多的专业培训，提高他们的综合素质，是他们承担起更重要的岗位工作。

薪酬差距间接地影响着工作效率，进而影响整个企业的效率。

2.外部的竞争力

外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。

视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：

一是确保薪酬足够吸纳和维系员工，一旦员工发现他们的薪酬低于企业内其他同行，他们就很有可能离开；二是控制劳动力成本，使本企业的产品或服务具有较强的竞争力。

3.员工的贡献率

员工的贡献率是指企业相对重视员工的业绩水平。

4.薪酬体系管理

（四）影响薪酬战略的因素

1.企业文化与价值观

2.社会、政治环境和经济形势

3.来自竞争对手的压力

4.员工对薪酬制度的期望

5.工会组织的作用

6.薪酬在整个人类资源管理中的地位和作用

（1）三大制度改革即工资分配制度、劳动人事和社会保险制度。

（五）薪酬战略的设计技术

薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始，需要采集相关工作岗位有关信息，并在收集整理处理岗位信息的基础上，进行岗位的评价、设计、分类和分级，从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。

工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件和技能要求四个基本要素。

外部竞争力是企业通过薪酬的市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平而确立并实施的一种薪酬策略。

【能力要求】

一、构建薪酬战略的基本步骤

对企业薪酬战略的内涵进行必要的分析评价，是制定薪酬战略的第一步，它有助于企业制定出更具适应性的薪酬战略。

做出薪酬的目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪酬管理等五种薪酬决策，这是构建薪酬战略模型的第二步。

它包括制定薪酬决策以适应企业总体战略和环境背景。

不同的薪酬决策支持不同的经营战略，因此要根据企业参与市场竞争的总目标和总任务，做出正确的薪酬决策。

必须指出，企业薪酬战略模型正式由上述五种薪酬决策构成的。

薪酬战略的第三步是通过制定薪酬体系来实现薪酬战略。

薪酬制度体系使薪酬战略成为现实。

第四步是对薪酬战略重新做出评价和调整，并使该战略各个工作步骤形成环状的循环结构。

这一步意味着薪酬战略必须不断调整，以适应环境的变化。

为确保这种适应性，定期重新进行评估是很必要的。

二、薪酬战略的定位

三、薪酬战略的实施

1.薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值

2.企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。

3.企业薪酬体系与人力资源其他活动之间的适应性和配套性。

4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

第二单元薪酬水平和薪酬策略

【知识要求】

一、现代西方工资决定理论

（一）边际生产力工资理论

（二）均衡价格工资理论

（三）集体谈判工资理论

工会提高工资的方法一般四种：

限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除企业在劳动力市场上的垄断。

（四）人力资本理论

人力资本是通过人力资本投资形成的，人力资本投资多是方面的：

1.有形支出，主要形式教育支出

2.无形支持，机会成本

3.心理损失，精神成本或心理成本

二、对劳动力供求模型的理论修正

（一）对劳动力需求模型修正的三种理论

1、薪酬差异理论

负面特性

（1）培训费用很高

（2）工作安全性差（3）工作条件差（4）成功的机遇少

2.效率工资理论

高薪酬可以提高企业效率

（1）吸纳高素质应聘人员

（2）减少跳槽人数，降低员工的流失率（3）员工对企业的高度认同感，会激发员工更加努力地工作（4）因为被解雇的代价增加，工人会尽量避免怠工（5）减少管理及其相关人员的配备。

效率工资理论的基本假设是薪酬水平决定员工的努力程度。

3.信号工资理论

薪酬水平对物质型的应聘者非常重要。

（二）对劳动力供给模型修正的三种理论

1.保留工资理论

2.劳动力成本理论

劳动力成本理论也许是解释薪酬差异的最有影响的经济理论。

3.岗位竞争理论

劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用。

劳动力供求是决定企业薪酬水平的主要因素。

影响产品市场的两个关键因素是产品市场的竞争程度和产品需求。

三、工资效益理论

工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益。

工资效益是决定工资水平的重要依据。

四、薪酬竞争力的含义

影响外部竞争力的三个因素：

产品市场、劳动力市场、企业组织

【能力要求】

跟随型、领先型、滞后型、混合型四种薪酬策略

一、跟随型

最常用。

适合平稳发展期的企业。

使用跟随型策略的三点理由：

（1）薪酬水平低于竞争对手会引起企业员工的不满，导致生产效率下降

（2）薪酬水平低还会制约和影响企业在劳动力市场上的招聘能力（3）关注同行业的市场薪酬水平是企业高层决策者的责任，薪酬水平的合理确定不仅关系到外部的竞争力，还关系到内部人力成本合理确定的问题。

二、领先型

强调高薪用人，突出高回报，以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。

能最大限度地发挥组织吸纳和留在员工的能力，同时把员工对薪酬的不满意度降低最低水平。

三、滞后型

适用经济萧条时期，或企业处在创业、转型、衰退等特殊时期

四、混合型

灵活性。

第三单元薪酬制度的完善与创新

【知识要求】

一、激励理论

（一）马斯洛需求层次

生理需要

安全需要

社会需要

自尊的需要

自我实现的需要

（二）赫兹伯格双因素理论

（三）需要类别理论

成就需要、权利需要、亲和需要

（四）弗洛姆期望理论

效价、期望、工具

二、分享理论

1.无保障工资的纯利润分享。

2.有保障工资的部分利润分享。

3.按利润的一定比重分享。

4.年终或年中一次性分红。

三、企业各类人员薪酬特点

（一）研发人员

1.工作价值的衡量

2.人员素质的特殊要求

3.具体的薪酬政策和策略

（二）高级主管薪酬

1.工作价值的衡量

2.人员素质的特殊要求

3.具体的薪酬政策和措施

（三）销售人员薪酬

1.工作价值的衡量

2.人员素质的特殊要求

3.具体薪酬政策和措施

四、薪酬制度的评价

（一）评价薪酬制度的目的

1.不断完善企业员工的薪酬激励方案

2.提出更加适合企业特点的独特薪酬激励方案

3.充分发挥薪酬福利制度的保障与激励的职能

（二）优化薪酬制度的特征

1.从劳动者角度看，薪酬制度应达到以下要求：

（1）简单明了、便于核算

（2）工资差别是他们所认同的（3）同工同酬，同绩效同酬（4）至少能保证基本生活（5）对企业未来有安定感，能调动积极性。

2.从企业角度看，薪酬制度应达到以下要求

（1）促进企业提高经济效益

（2）发挥员工的劳动能力（3）有助于员工之间的团结协作（4）有效地吸引高效率、合格的劳动力。

【能力要求】

一、评价企业薪酬制度的步骤

（一）薪酬调查

（二）调查分析

（三）对工资方案进行评价

1.对工资方案管理状况的评价

2.对工资方案明确性的评价

3.对工资方案能力性的评价

4.对工资方案激励性的评价

5.对工资方案安全性的评价

二、薪酬制度的完善与创新

1.建立以岗位工资为主的基本工资制度。

2.灵活多样的工资支付形式。

3.实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法。

4.对科技人员实行收入激励政策。

5.探索进行企业内部员工持股试点。

6.积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法。

7.可以试行劳动分红办法。

8.加强企业内部分配基础管理工作。

9.实现人力成本的合理约束。

10.员工民主参与决策和监督。

第二节薪酬激励模式的选择和设计

第一单元经营者年薪制的设计

【知识要求】

一、年薪制的概念与特点

（一）年薪制的概念

基本收入（基薪）和效益收入（风险收入）

（二）年薪制的特点

1.适用范围较为特定

2.支付周期长

3.收入存在一定风险

二、经营者年薪制设计

（一）经营者年薪制的概念

以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。

（二）经营者年薪制的本质

本质是把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果的风险挂钩。

（三）经营者年薪制的职能

1.补偿职能

（1）劳动的复杂性

（2）劳动的非时限性

（3）劳动的风险性

（4）劳动的创造性

2.激励职能

3.核算职能

4.约束职能

（四）经营者年薪制的实施条件

1.现代企业管理制度的建立。

2.有科学的企业绩效评估机制。

3.理顺经营者与出资者的关系，以及经营者与企业其他员工的关系；加速完善职业经理人市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在一起。

（五）经营者年薪制设计应突出的特点

1.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。

2.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化其所负责任、生产经营成果和应得利益的一致性。

3.能够较好地体现企业经营者的工作特点。

4.使经营者收入公开化、规范化。

【能力要求】

一、年薪制的范围和对象

（一）何种企业可以实行年薪制

1.s模式

2.N模式

3.Y模式

（二）年薪制范围

第一种企业中的董事长、总经理和党委书记。

第二种法人代表

第三种企业经营集团的全体成员，N模式企业经营集团和企业董事会、企业党组织的正副职及企业监事会、企业工会的正职。

二、经营者年薪的支付形式与构成

（一）支付形式

1.基本年薪+效益年薪，年薪制基本形式

2.基本年薪+效益年薪（购买本企业股份）

3.基本年薪+认股权

（二）结构模式

1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励

2.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪

3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资

三、经营者基本年薪的确定

（一）分类定级综合指标模式

1.参照当地职工收入水平确定基薪。

2.参照企业规模和企业效益确定基薪。

3.参照多种标准确定基薪。

（二）单一企业指标模式

1.单一企业规模绝对水平模式

根据企业规模大小确定基薪。

2.单一企业规模类型系数模式

基薪=（0.4W1+0.4W2）x2xR

W1=地区职工当年平均工资的1.5倍

W2=企业职工当年平均工资的1.5倍

R=企业生产经营规模调节系数

R1.4大型

（一）1.3大型

（二）1.2中型

（一）1.1中型

（二）1小型

3.以单一所有者权益指标确定岗位系数模式

基薪=企业本年度职工人均收入x岗位系数

4.单一企业规模倍数模式

5.单一企业净利润指标模式

四、经营者效益年薪的确定

效益年薪决定于经营成果。

（一）G模式：

效益年薪与企业利润挂钩

（二）S模式：

效益年薪与企业多种效益指标挂钩

效益年薪=增值年薪+奖励年薪

1.增值年薪

董事长增值年薪=3x基薪x（0.4x利润增长率+0.6x净资产增长率）/25%

总经理增值年薪=3x基薪x（0.4x净资产增长率+0.6x利润增长率）/25%

经营者增值年薪不超过基薪3倍

2.奖励年薪

当（0.4x利润增长率+0.6x净资产增长率）>25%时，对董事长奖励

当（0.4x净资产增长率+0.6x利润增长率）>25%时，对总经理奖励

（三）WH模式：

效益年薪与企业效益和个人资历挂钩

效益年薪=风险收入+年功收入+特别奖励

1.风险收入

2.年功收入

3.特别年薪奖励

（1）重大经营举措

（2）连续3年20%净利润增长率

（四）WX模式：

效益年薪与企业效益和重点工作绩效挂钩

效益年薪=风险工资+重点目标责任奖励

1.风险工资=资产增值额x风险系数x人均创利系数

（1）风险系数的确定

（2）人均创利系数

2.重点目标责任奖励

（1）销售规模

（2）后劲投入

（3）外资到位

（4）创名牌产品

（5）自营出口创汇

五、经营者年薪的支付与列支渠道

（一）S模式

经营者基薪列入成本，按月以现金支付

（二）WH模式

基薪按经营责任书确定的标准，按月以现金支付。

年功收入在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。

1.上市公司企业

2.非上市股份公司、有限责任公司

3.除上述企业以外的其他类型企业

（三）J模式

（四）N模式

六、风险抵押金

（一）G模式

风险收入50%留存

（二）N模式

基薪50%

（三）Y模式

基薪2倍

（四）WX模式

（五）J模式没有规定

七、企业领导班子其他成员的工资收入

（一）N模式

经营者年薪60%

（二）Y模式

经营者年薪40%~60%

（三）J模式

低于经营者年薪70%

（四）T模式

年薪系数，法定代表人1，党组织正职0.8，其他成员0.6~0.8

第二单元团队薪酬的设计

【知识要求】

一、团队薪酬设计需要考虑的因素

团队薪酬是指根据团队业绩而支付给成员的报酬及非货币激励。

（一）企业发展阶段

始创期、成长期、成熟期、衰退期

（二）团队的类型

平行团队、流程团队、项目团队

（三）团队规模

二、团队薪酬设计的原则

（一）激励与控制相结合

（二）个人绩效与团队绩效相结合

（三）内部公平与外部公平相结合

（四）固定薪酬与浮动薪酬相结合

（五）经济薪酬与非经济薪酬相结合

【能力要求】

一、不同团队薪酬模式的设计

（一）团队宽带薪酬模式设计

基于企业发展阶段、资金状况、团队的类型与数理、市场薪酬水平等因素的考虑，确定团队宽带薪酬体系。

（二）自助式团队薪酬模式设计

自助式薪酬体系的运用，能最大限度地满足团队及成员的个体化需求，让企业以同样的薪酬支出，实现最大的激励作用。

整体薪酬要考虑直接薪酬和间接薪酬两部分。

直接薪酬、奖励薪酬（奖金、股权、利润分享等）附加薪酬（各种津贴）。

间接薪酬分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量（家庭安置、工作的自由度、休闲、工作氛围等）退休计划（商业性养老保险、储蓄金、退休股权赠予等）

（三）团队薪酬的目标管理模式设计

双目标管理模式一是工作目标，另一个是薪酬目标。

二、团队薪酬设计流程

第一步：

建立团队绩效标准，将设定的绩效标准作为报酬的基础。

第二步：

确定团队薪酬总额，即根据团队实际工作业绩与绩效标准的对比来确定支付给该团队的薪酬总额度。

第三步：

确定薪酬的支付形式。

（1）团队成员平均分配奖金，可加强团队合作，适用不能明显区分个人绩效

（2）根据贡献大小分配奖金（3）按照基本薪酬的百分比支付奖金。

第三单元股票期权的设计

【知识要求】

一、股票期权的概念

股票期权又称购股权计划、购股选择权，即企业赋予人员购买公司股份的权利，指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的股票的权利。

行权后市场价格与行权价之差为期权收益。

经理股票期权eso（executivestockoption）

二、股票期权的特点

1.股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全自由，公司无权干涉。

2.这种权利是公司无偿赠送的，实质上是赠送股票期权的行权价

3.股票不能免费得到，必须支付行权价。

4.期权是经营者一种不确定的预期收入，这种收入是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于降低企业激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎。

5.股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致。

三、股票期权的产生和发展情况

薪酬计划一般包括三个组成部分：

一是基本工资，二是年度津贴或奖金，三是授予经理股票期权、业绩等。

Eso授予一般每年进行一次。

Eso授予数量和条件由董事会薪酬委员会决定。

薪酬委员会通常由3~4人组成，大都是外部、非员工董事。

1.激励型期权（税收优惠）

认定条件

（1）本公司员工，本公司或母公司、下属公司股票

（2）股东认可的成文文件

（3）期权10年内授出，授予10年内执行

（4）执行价格等于或高于授予时公平市场价格

（5）授予时不超过公司10%股份，除非期权价格被定在公平市场价格110%以上，或授予5年内不能执行

2.非法定股票期权（不享受税收优惠）

【能力要求】

股票期权设计实际上就是制定股票期权赠予计划的过程。

赠予计划内容一般包括：

股票期权的授予，即确定期权的获兽人；行权，即行使股票期权；股票期权的赠予时机和数量；股票期权行权价的确定；权利变更及丧失；股票期权的执行方法；股票期权行权所需股票来源渠道；对股票期权计划的管理等。

计划制订与实施须股东大会批准。

10年为期。

一、参与范围

获受人由董事会选择，时间、数量、行权价由董事会决定。