企业人力资源管理师二级第三版新版教材应试重要知识点总结资料部分.docx
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企业人力资源管理师二级第三版新版教材应试重要知识点总结资料部分
企业人力资源管理师(二级)2014年
(第三版新版教材)新增内容应试重要知识点总结
第一章人力资源规划
六种新型的组织结构模式
★超事业部制
超事业部制又称执行部制。
拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,根据经营需要设置相应的职能部门。
超事业部制的主要优点是:
①联合开发新产品,加快进度,更快地形成新产品的拳头优势;②协调各事业部的生产经营活动方向,大大增强了企业的灵活性和适应性;③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来;④有利于为最高领导层培养出色的接班人。
超事业部制的主要缺点是:
①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率;②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题。
采用超事业部制,一般应同时满足下列条件:
①企业规模特别巨大;②产品品种较多,且都能形成大批量生产;③所涉及的业务领域及市场分布很广;④设计的事业部很多;⑤最高领导者深感有适当集权的需要,否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。
总之,超事业部制主要适用于规模巨大、产品(服务)种类较多的企业。
(二)矩阵制
矩阵制组织结构亦称规划—目标结构、非长期固定制或项目性组织结构。
是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。
纵向是职能系统,横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。
小组成员处在双重领导下。
矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的,具有双道命令系统。
矩阵制组织结构的主要优点是:
①将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来,及时解决部门;②提高了组织的灵活性,充分利用组织的人力资源;③将不同部门的专业人员集中在一起,学到更多的技能;④能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾⑤为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式。
是一种有效的分权工具;⑥由于项目团队成员享有较高的决策权,团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。
矩阵制组织结构的主要缺点是:
①组织关系比较复杂,不易分清责任;②由于项目组成员来自各个职能部门,容易产生临时观念,导致责任心不强;③项目小组负责人的责任大于权力,既可能出现个人权力过大,也可能使组织陷入过度的妥协,影响决策的效率。
★流程型组织
随着信息科学技术的发展,为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。
主要特点是;①以提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本为目标。
②管理者的职权很大,业务流程较长,实行全程式管理。
③纵向管理链较短,而横向管理链较长。
基于流程的组织结构也必须具务三方面内容:
①组织以流程维度为主干,每一流程由若干个子流程和团队组成;②设计必要的职能服务中心,以保障流程团队和业务流程的有效运行;③团队之交间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。
流程型组织结构和传统型组织结构相比较,具有以下优点:
①以顾客或市场为导向。
②业务流程是以产出(或服务)和顾客为中心,从而提高了组织的运行效率。
以业务流程为主干,以职能服务中心为辅助的一种扁平化的组织,大大消除了原有各部门间的磨擦,降低了管理费用和管理成本。
③组织结构的扁平化。
有利于为包括基层员工在内的各方面人才提供充分发挥作用和能力的空间,使员工的潜能得到释放,使个人价值得以高度实现。
④流程团队是流程型组织的基本构成部门,对公司总体目标负责,工作团队具充分的自主权,其规模小、工作效率高。
这种良性互动组织素质的不断提高,使企业成为一种学习型组织。
团队的存在使企业能够对市场变化作出快速的反应。
⑤为了适应不断变化的市场环境,从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织,使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。
运用先进信息技术如ERP、CRM、SCM等。
(ERP:
企业资源计划系统CRM:
客户关系管理系统SCM供应链管理系统)
流程型组织结构:
该组织结构的缺点是:
①确定核心流程较为困难;②需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套性变革;③需要加强员工培训开发,提高其综合素质,逐步适应流程型团队工作的环境等。
★网络型组织
网络组织亦称虚拟组织,是以信息、通信技术为基础,依靠高度发达的网络,将供应、生产、销售企业和客户,乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
网络型组织结构是20世纪90年代以来,在信息系统、网络和通信技术高速发展出的大环境之下,伴随着网络型企业的产生而出现的一种新型的组织结构模式。
网络型组织可分为四种基本类型:
1、内部网络。
内部网络是在组织内部通过减少管理,打破部门间的界限,使企业成为一个扁平的、由多个部门界限不明显的员工组成的网状联合体。
2、垂直网络。
垂直网络是在特定行业中由处于价格链不同环节的企业共同组成的企业之间的网络型组织。
垂直型网络的组织职能往往是由价值链中创造核心价值的企业履行的,网络内企业通过紧密合作实现服务或产品的供应和生产,大大提高了工作效率、降低了生产销售成本。
3、市场网络。
是指代表不同市场的企业之间的联系。
4、机会网络。
现代网络型组织中最先进的一种。
组织的网络化有两层次,一个是一般企业内部组织的网络化,一个是多个企业之间关系的网络化。
网络型组织具有以下特点:
①具有更大的灵活性,是一种“市场驱动型”组织;②组织结构的扁平化;③流程的动态化特征更为明显,能够实现对市场的敏捷响应;④具有突出企业自身的核心能力;⑤工作地点离散化,能够充分利用外部人力、物力、财力资源,实现成本共担,降低生产成本;⑥企业之间是为了完成一定的目标而结成的一种短暂的动态联盟;⑦各企业的核心能力得到最大限度的发挥,从而拥有得天独厚的竞争优势;⑧企业规划小型化趋势更为明显;⑨要求有更为完善的网络技术。
网络型组织结构的主要优点是:
①能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应;②能够实现企业间的优势互补;③促进组织成员伙伴关系的建立;④能够降低企业管理成本;⑤能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力;⑥有利于促进员工注重团队工作和合作。
网络型组织结构的主要缺点是:
①容易使企业丧失控制权;②不同企业的组织文化,及其发展目标的差异性,将使企业之间的相互关系难以协调;③容易使企业潜在对手急速增加;④容易暴露组织成员的专有技术;⑤企业成员的专业领域狭窄,成为企业合作的主要问题。
★企业组织结构设计的内容和概念
(一)企业组织结构设计的内容
企业组织结构的设计包括:
①组织环境分析②组合发展目标的确立③企业流程设计④组织职能设计⑤组织部门设计⑥工作岗位设计
具体形态来看,组织结构的设计又包括①决策层②管理层③执行层④操作层四个层级的组织设计。
(二)管理层次与管理幅度的概念
1、管理层次是指职权层级的数目,即一个组织内部,从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层次。
2、管理幅度又称管理跨度,是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。
管理层次与管理幅度成反比。
3、管理层次与管理幅度的关系,上级管理较多的下属人员会使用权管理工作复杂化。
上下级关系可分为三种类型:
①一是直接的单一关系;②二是直接的组合关系;③三是交叉关系.
【能力要求】
一、组织的职能设计
职能是指作用和功能,组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤,根据组织的目标,包括企业的经营和管理职能的设计。
(一)组织职能设计的步骤
设计过程包括:
①职能分析②职能调整③职能分解,三个具体步骤。
(二)组织职能设计的方法
包括:
①基本职能设计②关键职能设计
二、组织的部门设计
(一)部门纵向结构的设计
部门纵向结构的设计包括管理幅度和管理层次的设计。
⒈管理幅度的设计方法有两种:
⑴经验统计法⑵变量测评法
它们仅适用于中高层管理幅度的设计。
管理幅度是影响组织层次的重要因素,其主要影响因素包括五点:
第一,工作性质。
第二,人员素质状况。
第三,管理业务标准化程度。
第四,授权的程度。
第五,管理信息系统的先进程度。
⒉管理层次的设计方法
减少管理层次,设计扁平化的组织结构,是现代企业组织结构设计的基本要求。
一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行:
⑴按照企业的纵向职能分工,确定企业的管理层次。
⑵有效的管理幅度与管理层次成反比。
⑶选择具体的管理层次。
⑷对个别管理层次做出调整。
(二)部门的横向结构设计
管理层次设计解决了组织的纵向结构问题,而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法,主要有以下两大类方法。
⒈从企业总体结构来看,部门结构的横向设计方法可以分为:
⑴自上而下法⑵自下而上法⑶企业流程法
⒉按照不同对象和标志,部门结构的横向设计方法,除以上方法外,还包括:
⑴按人数划分法⑵按时序划分法⑶按产品划分法⑷按地区划分法⑸按职能划分法⑹按顾客划分法
(三)企业各个管理和业务部门的组合方式
不但有传统的①直线制②职能制③直线职能制④事业部制等多种模式,新型的①超事业部制②矩阵制③多维立体组织④模拟分权组织⑤流程型组织⑥网络型组织。
一般来说,常见的部门组合方式主要有以下三种:
⒈以工作和任务为中心的部门组合方式
包括①直线制②直线职能制③矩阵型(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是:
具有明确性和高度稳定性。
缺陷:
就是组织上中的每一个往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。
当企业规模较大或外部环境复杂多变时,企业的适应性就随之下降,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
⒉以成果为中心的部门组合方式
包括:
①事业部制②超事业产制③模拟分权制等模式。
事业部制一般在大型企业中采用,优点:
①了解自己的任务②具有高度的稳定性③较强的适应性;缺点:
①设置较多的机构②管理费用较多。
当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
⒊以关系为中心的部门组合方式
包括①多维立体组织模式②流程型③网络型组织结构。
运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术,对企业组织的流程进行再造,采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革。
【注意事项】
在选择适合的部门结构模式之后,进行具体的职能或业务部门设计时,还应当解决好以下四个方面的问题:
⒈企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统计。
⒉部门的责权利必须对应一致。
⒊执行和监督机构应当分设。
⒋机构和人员应当精简。
★决定工作岗位存在的前提
在企业中,每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之内。
工作岗位即是整个组织系统运行的支撑点,又是分系统或分支系统下的子系统。
工作岗位作为一个功能单元来说,它还受到以下诸多因素的制约和影响。
⑴相关的技术状态
⑵劳动条件和劳动环境的状况
⑶服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响
⑷本部门对岗位任务和目标的定位
⑸任职者思想意识、主观判断、个人意志
⑹企业生产业务系统的决策
⑺职能性技术专家对岗位设计的影响
⑻软环境条件的影响
★工作岗位设计的基本原则
三个基本原则:
(一)明确任务目标的原则
(二)合理分工协作的原则
以科学的劳动分工为基础设计的工作岗位,提高专业技能的内在含量,明确岗位的工作任务和责任,分工是协作的前提,而协作是分工的结果。
(三)责权利相对应的原则
具体设置岗位时,应应充分考虑并处理好以下五个方面的关系:
⒈根据企业发展的总体发展战略的要求,对当前的组织结构模式以及组织机构的设置进行评价。
⒉在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下,所有岗位工作责任和目标是否具体、明确。
⒊岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求。
⒋站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位,各个岗位之间能否在组织中发挥积极有效的作用?
⒌再对组织中的每个工作岗位进行剖析,它的存在是否体现了科学、合理化和系统化的设置要求?
★改进岗位设计的基本内容
四个方面入手进行改进:
(一)岗位工作扩大化与丰富化
(二)岗位工作的满负荷
(三)岗位的工时工作制
(四)劳动环境的优化
★改进工作岗位设计的意义
工作岗位的设计应当满足:
⑴企业劳动分工与协作的需要;⑵企业不断提高生产效率,增加产出的需要;⑶劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动的生理上、心理上的需要。
★人力资源管理制度规划
一、制度化管理的基本理论
⒈制度化管理的概念
制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”,是由德国马克斯•韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
⒉制度化管理的特征
主要特征如下:
⑴在劳动分工的基础上,明确权力和责任。
⑵按照各机构、各层次不同岗位权力的大小,以制度形式巩固下来。
⑶以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。
⑷在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离。
原则上企业中所有员工都应服从制度的规定
⑸管理人员在实施管理时有三个特点:
一是根据因事设人的原则;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制。
⑹管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会。
⒊制度化管理的优点
制度化管理更具优越性。
⑴个人与权力相分离
⑵是理性精神合理化的体现
⑶适合现代大型企业组织的需要
二、制度规范的类型
可分为下述五大类。
⒈企业基本制度
⒉管理制度
⒊技术规范
⒋业务规范
⒌行为规范
三、企业人力资源管理制度体系的构成
企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。
四、企业人力资源管理制度体系的特点
(一)企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能。
⒈录用⒉保持⒊发展⒋考评⒌调整
(二)企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识的统一
隐含着两种基本要素,一种是有形的,别一种是无形的。
一方面反映了企业物质资料生产、交换、分配、消费的内在规律和运行规划的规范和标准;别一方面是企业在长期的生产经营活动实践中所形成的企业精神、经营理念、价值观念等意识形态的集中表现。
五、人力资源管理制度规划的基本原则
⒈将员工与企业的利益紧密地结合在一起,促进员工与企业共同发展,这是企业人力资源管理制度规划的基本原则。
⒉从企业内外部环境和条件出发,建立适合企业特点的人力资源管理制度体系,使之更加充满活力。
⒊企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时,有所创新、有所前进。
⒋企业人力资源管理制度规划与创新,必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。
⒌企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。
⒍必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理,保持企业人力资源管理制度规划的动态性。
六、制定人力资源管理制度的基本要求
企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足以下五个基本要求。
⒈从企业具体情况出发
⒉满足企业的实际需要
⒊符合法律和道德规范
⒋注重系统性和配套性
⒌保持合理性和先进性
【能力要求】
一、人力资源管理制度规划的基本步骤
⒈提出人力资源管理制度草案
⒉广泛征求意见认真组织讨论
⒊逐步修改调整充实完善
二、制定具体人力资源管理制度的程序
一项具体的人力资源管理制度一般应由总则、主文和附则等章节组成。
可按照如下程序进行:
⒈概括说明建立本项人力资源管理制度的原因,地位和作用,重要性和必要性。
⒉对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工,人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定。
⒊明确规定目标、程序和步骤,以及应当遵守的基本原则和具体的要求。
⒋说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理。
⒌详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限。
⒍对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
⒎对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求,以及薪酬奖励、人事调整、晋升培训等,作出明确规定。
⒏对各个职能和业务部门的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
⒐对权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
⒑对制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必须的说明。
第二章招聘与配置
★应聘笔试的概念和种类
笔试是采用笔试测验的方法对应聘人员进行初次选拔的活动过程。
总之笔试的优点是:
①可以同时对大批应聘者进行测试,费时少、效率高;②笔试试题设计可经过深思熟虑,反复推敲,多方咨询,具有较高的信度和效度,科学性强;③试卷评判比较客观,体现出公平、准确的特点;④应聘者的心理压力相对较小,较易发挥正常水平;⑤涵盖范围广泛,测试内容呈多样性;⑥可以构建试题库长期使用。
也存在一定的局限性(缺点):
①无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等;②可能有出现“高分低能”现象;③一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分;④不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问,进而掌握其真实的水平。
★岗位知识测验的内容
岗位知识的测验,一般包括以下三个方面:
⒈基础知识测验
⒉专业知识测验
⒊外语考试
【能力要求】
一、笔试设计与应用的基本步骤
笔试一般应包括以下几个基本步骤:
(一)成立考务小组
(二)制度笔试计划
(三)设计笔试试题
(四)监控笔试过程
(五)笔试阅卷评分
(六)笔试结果运用
二、笔试存在的问题与主要对策
从笔试命题机制的流程与程序上讲,必须加强以下几个方面的建议,才能保证笔试试题的针对性与科学性。
(一)建立笔试命题的研究团队
(二)针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析
(三)根据岗位的级别与分类,实施针对性命题
(四)实施专家试卷整合与审核制度
三、建立规范的阅卷制度
实施规范细化的阅卷制度,主要包括:
(一)制定详细准确的评分标准与答案
(二)根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式
(三)对笔试试卷结果进行二次或三次审核
四、试卷分析报告的撰写
试卷分析报告的内容主要包括:
(一)进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析
(二)进行考试情况整体分析,了解应聘者整体状况
(三)根据选拔的需要,进行应聘者个人的试卷分析
五、笔试结果深层次的开发与应用
因此,可以从以下两个方面提高其被开发与利用的程度。
(一)改进选拔录用方式
(二)多种手段密切结合
①将笔试结果同面试结果结合起来,确定应聘者综合素质能力的状况,在选拔决策的过程中,建立笔试试卷档案查阅分析机制。
②将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来。
笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来,使二者互为补充,互相验试,从而提高选拔应聘者的准确性与有效性。
六、知识测验的题型设计
在进行知识测验的设计时,可以采用以下两类题型进行设计。
(一)客观题
客观题的主要优点是:
①题目的分值小,适宜大量出题,考点可覆盖的面广;②评分依据唯一的答案,评判更科学、客观;③方便采用电脑阅卷等现代化的批癌工具,大大提高了效率。
但客观题也有一定的局限性(缺点):
①编写试卷的难度大,如编写单项选择题,每个题目需要找出3-4个干扰项,且每个干扰项不能对答案具有导向性、指向性或明显可辨别性,因此,需要反复比较才能确定;②不易对人的综合分析、运用能力和文字表达能力进行测试;③容易存在一定的漏洞,使应聘者猜测答案,降低了考试的信度;④考试的耗费比较大,组织一次考试需要耗费大量的人力、物力和时间。
设计客观试题时,可以采用填空题、选择题、判断题、改错题等多种形式。
(二)主观题
主观题的主要优点是:
①试题的内容综合度高;②具有一定的发散性,鼓励应聘者自由发挥,有昨于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力;③主观试题命题量少,题干比较简单。
但主观题也有一定的局限性(缺点):
①测试的内容范围有局限性,分数占的比重大,考生一道题目的得失对结果的影响偏大;②主观题没有统一的答案,容易受到批阅人自身的知识及其专业水平,以及评判标准等主客观因素的制约和影响;③批阅主要靠人工完成,效率比较低,不能用现代化的评分手段替代。
设计主观题时,可以采用简答题、论述题、作文题、案例分析题、方案设计题等多种形式。
★企业人力资源的优化配置
一、企业人力资源配置的概念
人力资源配置是指在多种因素综合作用下,企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。
正如马克思所说,任何社会都必须根据当时的生产条件,按比例分配社会劳动。
根据这一经济学原理,也可以按照企业员工的工作性质,将其劳动活动分为:
①工艺性劳动②辅助性劳动③技术和管理性劳动
企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分,从配置的方式上看,可以将其区分为空间上和时间上的优化配置;从配置的性质上看,可以分为数量配置与质量配置;从配置的成分上看,可以分为企业人力资源的总量与结构配置;从配置的范围上看,可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。
总之,依据“能位匹配”的基本原理,研究并解决好员工个体素质和整体素质结构等方面的问题,从质量和数量上,确保企业人力资源与其他物质资源实现最优化的动态配置。
二、企业员工个体素质的构成
员工个体素质主要包括以下内容:
1年龄⒉性别⒊体质⒋性格⒌智力⒍品德
【能力要求】
一、企业各类人员比例关系的分析
要处理好以下五种重要的人员比例关系:
⒈生产人员与非生产人员的比例关系。
⒉生产人员内部的各种比例关系。
⒊企业男女两性员工的比例关系。
⒋技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系。
⒌其他的比例关系,如:
企业中青年、老年员工的比例关系。
二、人力资源个体与整体配置的方法
⒈劳动定额配置法。
⒉企业定员配置法。
⒊岗位分析配置法。
三、企业人力资源配置效率的分析
生产率指标是衡量企业经济效益的一项极其重要的指标,企业生产率的测定指标,按照其构成的不同,可以分为①单要素生产率②多要素生产率和③全要素生产率三类指标。
劳动生产率作为企业生产率测定的基本指标,是研究企业人力资源配置状况的基本依据之一。
具体来说,劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。
①产量表示法。
②时间表示法。
总之,劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比,与活劳动消耗量成反比。
第三章培训与开发
★企业员工培训规划的概念
作为企业人力资源开发的重要组成部分,员工培训规划在企业培训管理活动中具有极为重要的地产和作用。
从企业总体发展战略的全局出发,根据企业各种培训资源的配置情况,对计划期内的①培训目标②对象和内容③培训的规模和时间④培训评估的标准⑤负责培训的机构和人员⑥培训师的指派⑦培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。
★企业员工培训规划的分析
⒈从规划的内容上看,可分为员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划,以及其他类型的规划。
⑴员工培训开发的战略规划。
⑵员工培训开发管理规划。
⑶其他培训规划。
⒉从规划的期限上看,企业员工培训规划可分为:
⑴企业员工长期培训规划
⑵企业员工中期培训规划
⑶企业员工短期培训计划
⒊从规划的对象上看,企业员工培训规划可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划,或一般人员,中、高层级人员的培训开发规划。
★企业员工培训规划的内容
具体说,一份完整的企业培训规划应包括以下内容:
(一)培训的目的
(二)培训的目标
(三)培训对象和内容
(四)培训的范围
(五)培训的规模
(六)培训的时
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