0914韩杰访谈问题发现汇总.docx
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0914韩杰访谈问题发现汇总
问题发现汇总
一、战略问题
1、公司在计划财务管理上向上收的趋势很明显。
现在的提法是:
一个全面:
全面预算管理;三个集中:
资金、债务、会计核算的集中管理。
特别是全面预算管理和财务管理职能,正在得到进一步重视和加强。
2、出一些深层次问题(国有企业)的分析;
3、案一定要有新颖感,提出一些新思想;
4、在现有的体制下,总公司对分公司控制太紧,集中投资也不可能,因为要考虑一些地区存续部分的生存问题。
5、中石油与地方公司的集中与分权的矛盾,有上升趋势
6、油地关系,上市后,对地方无偿支援受限,矛盾上升,实质是中央与地方的经济矛盾。
7、财务体制要进行改革,由分公司集中管理,在一个平台上,做一张报表,凭证统一编号。
会产生一些问题。
二、组织结构
1、油气事业部的最大困难是:
老职工多,这部分人素质较低,人才缺口大,油田的传统观念是看重勘探、地质、开发,对水电不重视,油气的定位就是服务性部门。
油气的定位就是甲方中的乙方,我们想的就是站住脚。
(部门问题)
2、为项目组的管理成本过高,比不搞还高。
(需要研究,国外为什么搞好了)
3、外事处和采办中心对采购职能进行了划分。
采办中心将材料引进交给外事处做,外事处将设备购买交给采办中心做。
采购划分为设备和材料,又划分为国内和国外。
4、关于一些关键设备的核心的维修、操作等技能掌握在乙方手里。
5、外事处对一些装备进行管理,不太顺。
6、外事处对外外合作科和天然气事业部的职能重复。
7、职能交叉、职责不清太多(合同管理等),权力被分割,找不到最终责任部门。
8、机关定位不准、不明确,既制定规则、又执行、又监督,应该划分清楚。
9、工程项目管理部是由原来的钻井服务、钻井监督、地质监督和研究院的工艺室组成。
10、勘探事业部和工程项目管理部的职责不清。
提出一种方案是实行概算管理。
11、现在的招标更多的是封闭招标,应该进一步搞公开竞标。
12、钻井人员太分散,很多分散在勘探事业部和开发事业部。
原来是统一的,可能是因为权力太统一了(客户语),需要了解高管对这一块的意见。
13、对钻井的监督,劳务费不如管理费。
因为监督人员可能为了拖延工期与乙方勾结。
14、现场施工还没有第三方监督,勾结的情况肯定会有,但现有的检测手段还可以,应该严格检查、验收和考核。
15、程项目管理部和勘探事业部是否合并。
工程项目管理部和勘探事业部是甲乙方的关系,双方关系的处理可以采取以下两种方式:
1、双方合并2、内部合同关系,通过合同对双方进行约束,但这种方式的前提是有超过1个的乙方。
16、纵向一体化和横向一体化的矛盾问题。
纵向一体化其实是充分发挥各职能部门的作用,发挥专业化的作用,而横向一体化则可以更好的优化资源,解决多头领导的问题。
横向一体化相对于纵向一体化更适合于项目制,适合于短期的开发、建设项目及科技攻关项目。
对于公司目前的形式,采用横向一体化应该比较合适,职能部门定位于为项目组服务的角色。
同时还应该加强项目部成果的考核,提高项目组的工作质量。
17、目经理的知识结构本身就是单一的,没有横向的知识基础。
这条信息提出了培训需求,复合型人才的培养问题。
18、的项目组掩盖了过多的矛盾与不明白。
对项目组的考核应该是注重结果而不是过程,项目组确实有掩盖矛盾的动机,但如果项目组想得到一个好的结果,他就会主动去解决矛盾。
19、公司分工必须明确,设置不能重复,油田的研究工作就是在研究院,事业部就管生产(分工界面问题,在职责界定与机构设置上体现)
20、要是国外油公司的管理模式调研,提出一些实例;
21、门职责的界定清晰一些;
22、现在造价中心只管工程价格,关联交易价格在企管,涉外的在外事处,造成权力分割,政出多门。
同时,对内采购和对外采购分割,原因好象是因人设庙,应该对造价工作进行统一,应该对内采购和对外采购应该统一。
23、外事办是寥总在时因人设事产生
24、为公司省了很多钱。
部门还是很重要的。
2001年核减率6-7%
25、中石油在制定一套定额标准,塔里木执行的是一套定价标准。
26、价格争议多发生在钻井环节
27、大项目,造价中心全过程参与,小项目二级单位报价,中心只是最终审核
28、在办公室的职能中,督察和政策研究职能缺失(客户语)。
29、仔细研究机关、科研与基层三者微妙的关系
30、以前现场的生产协调也在这,110多人,不了解前线,效果不好,现在现场指挥权下放事业部,这里只是宏观指导生产协调不要管得太细,让下边自己控制,给它下个总成本就行了。
31、运行处是油田生产的“漏斗”上下信息汇集、关系协调的通道
32、应在勘探研究院内部搞项目竞聘(上级不能批准,估计有个与其他部门平衡的问题)
33、研究院能起到参谋作用,没有什么影响(自己的定位是参谋)
34、公司缺少专门对企业发展战略和公司管理进行研究的部门,就是成立个虚设的机构也可以。
35、签订合同时,专业职能部门和技术部门有冲突,专业部门应该多了解技术方面的东西,不能因为省几万块钱,冒很大的风险。
36、术发展处、勘探开发处,可以合并,勘探开发处的管理职能不是特别多,减少编制
和开支,
37、公司要想节约成本,有很多潜力可挖,研究院4栋楼,8000万元奖金、物业管理
费2000万元,用车费500-600万元,关联交易定价与市场定价偏离很大。
38、集中管理的趋势和人才分散的特点相矛盾,造成现有组织结构不合理。
优秀的人才可能并不全部在机关,相当一部分大学生都在一线。
39、工作效率太低,大多数时间都在开会。
原因是上面的职能部门太多,管理权利又被极度分割,每一个部门都负责一块职能,造成层层审批。
40、国际油公司模式的不适应,因为,它们人才集中,如AICSON研究人才全集中在休斯顿,中国研究院人分散在各地。
所以集权管理模式不合适。
国际公司重TEAM,重开发,国内公司重管。
41、心是一个特色,别的油田基本没有。
42、为对职能进行分割,地下设计归研究院,地面设计归规划中心,在业务上领导研究
院的地面室,地面室归研究院进行行政领导,造成一些费用不好处理。
43、织结构更强调工程优化,强调控制,效率放在第二位,一年有60多个项目,每个项目论证三次,每次论证会有十几个部门参加,如果一年有200个有效工作日,基本上天天都在开会。
原因一是公司领导的取向,二是权力在各部门间分割,三是部门承担责任意识不强,没人愿意承担责任,只好有关的部门都参加,都点头。
44、司对事业部的定位就是车间(客户语)
45、木比其它的老油田,突发事件比较多,规划要有弹性,调整的可能性大,进一步说,组织结构上是否要柔性多一些,决策中心下移?
46、总认为搞一切事情都要有个系统总体的规划,所有的规划都要经过规划中心组织论证。
47、规划中心采用三站式项目审查。
48、会多,效率低,大部分精力都放在了总结汇报和开会上。
原因是管理层级太多,部门间的权利分散,权利责任都不统一。
一个项目,从开始立项,层层审批,每个部门都要进行审核,其实很多部门的工作根本没有增加价值,只增加了管理成本。
其实一个项目只要明确了责任人和领导人就行了。
缺少有效的授权,一些部门的职能更多的应是监控,不是审批。
49、付款期太长。
有时无法严格执行合同。
在资金安全角度有必要。
我有个想法:
资金计划具体下到某一具体合同,如果你同时监管合同比较多,以前出现过这样情况,合同结算科对付款进行审查和我们付款审查时是重复的工作流程,结算要很长时间。
下达的时间下一个资金总额,不要下到具体合同,我们也好操作。
50、全面预算管理是一个发展趋势。
但现在对预算中间的管理、调整和评价做得不够。
应该加强,能否将计划从财务拿出来,和规划中心一起成立计划统筹部。
51、公司要对财务核算系统进行改革,但二级核算是拿上来还放下去没定。
52、合同结算是个特色,但对合同管理还有待加强。
企管处合同科、财务处合同结算科和下面的合同管理部门都是重复的,能不能建立一个统一的合同管理合同,统一对合同进行管理,能不能有一个统一系统,对合同金额、对方帐号、单位名称等进行管理。
53、油建工程的交接问题,开发参与的太少,交接时必须接受;(明确工作界面与权限划分,责任界定清楚)
54、与开发的交接,被迫接受了不合格产品。
接受了不合格产品,以后的产品处理费用进销售部,这种不合理现象应该开展群众斗群众来解决,建立内部合同。
55、油建的交接,被迫接受了不合格工程。
接受了不合格工程,以后的维修费进天然气事业部,这种不合理现象应该开展群众斗群众来解决,建立内部合同。
56、组织机构上因人设岗,主要是干部安置问题造成的。
公司一些机关揽权严重,主要是企管、造价等部门。
部门设置有问题,勘探成本控制在勘探事业部,而工程施工由工程项目管理部负责。
57、因人设岗情况严重。
58、和其它部门的接口不清楚时,更多的是靠人际关系。
59、很多工作的不顺是由于沟通渠道不畅,缺乏沟通意识造成的。
60、勘探和开发的数据出口不统一。
61、物探上资料处理项目要招标,采集项目招标意义不大。
62、监督部门应该只是监督,管得太多。
63、关联交易如何来处理?
关联交易成本在开发事业部,考核在事业部,但整个过程没有参与。
权责不对等。
64、理造价中心职责?
造价中心既是裁判员又是运动员。
权力没有监督。
65、算中心的撤销:
认为是必要的,原来职能发挥不好
66、认为应该搞大机关,撤销二级单位,减少管理层次,因为事业部实际也是机关
67、机关处室的工作最好界定在过程监督,研究政策(重要工作)。
68、水电的管理如何来划分。
目前低压归开发管、高压归油气管,是否统一管?
69、主要是同工程项目管理部的协调有问题,造成不好控制成本。
投资主体在勘探事业部,工程和工艺由工程项目管理部管,由他们监督。
三、人力资源管理
1、前线的人都想回基地工作,局部竞聘的副作用就是一些基层岗位的人才流失(家庭问题也是留人难的原因之一,这是不可控因素,所以人力资源规划与员工阶梯建设工作很重要)
2、共性问题是:
许多人想安于现状,钻研深的东西,没有积极性。
员工没有压力,危机感不强,竞聘也没有什么用,竞聘对人们有冲击但作用不大。
3、没有给过员工们远景,主要是考核看工作目标。
(职工工作安逸,没有积极性,跟待遇好有关。
不知道公司前景与使命,在这方面可以做文章,提高员工积极性。
员工不知道自己的定位,优势、劣势、混日子,竞聘时候知识、专业、行业发展、程度看得不深,看得不远。
企业要帮助员工了解自己,发挥优势。
)
4、大家不清楚自己的定位,没人研究谁适合干什么,各部门的重点是先搞好业务(对职工的引导就是完成任务)
5、油田对员工的吸引力只有两个:
物质待遇与行政岗位空缺。
6、整体上,业绩指标的科学性慢慢进行改善,鞭打快牛,业绩指标的科学性无法确定。
指标在各个部门间平衡,以及薪酬与指标如何挂钩的度都无法衡量。
指标是不是科学,可不可对比,都是问题。
如果考核指标与薪酬挂钩非常紧密,就没有问题了。
目前协商后的指标的不可控性不成为问题,还算合理。
工作业绩指标的科学性、合理性、可对比性,是目前最棘手的问题,不仅是一个部门的问题,行政上的东西制约,大盘子的问题。
(部门的横向合理性怎么来评价,也包括员工的横行合理性怎么来评价。
工作业绩指标的科学性、合理性、可对比性,是目前最棘手的问题,)
7、要想留住人,油田必须有大发现
8、应该有学术带头人,加强人才梯队建设。
9、新疆要想留住高新人才,最关键的在待遇。
10、人员结构不合理,当初对进人的要求高,到目前看这些有较高文化素质的人长期在前线做普通操作者,个人心理压力大,现在看是人才的浪费。
前线队伍不稳定,是目前塔里木的潜在危机。
怎样能消除那些大学生不平衡的心理?
那些技校生倒是非常安心。
11、员工的躁动心理,不安心本职工作。
12、认为背靠背工资形式很好
13、公司在财务系统进行了横向和纵向的轮岗,效果不错。
客户认为在其它岗位的轮岗很有必要并且不是没有可能,但目前的制约主要是观念问题。
实际上,为了培养高素质的管理人才,轮岗是必要的。
可以结合职业生涯设计进行。
14、客户认为考核到每一岗位不太现实,因为无法将工作量化。
原因是岗位评价做得不好,还有一个就是大锅饭的思想根深蒂固。
岗位评价我们可以做,观念的问题我们就无能为力了。
15、对项目的建议:
多提一些建议思路:
在公司有权决定的范围内,比如人力资源的配置、职责权限的划分,大的方面的划分,特别是交叉职能。
薪酬制度方面是在总额内如何微调。
大的不现实。
17、现在工程项目管理部,无法同每个人都签订业绩合同,因为在前线的个人无法控制一些事情,只好考核他不出事故就行,然后根据在不同的井进行考核。
原因还是职责不清。
18、对于薪酬,总公司的意思是基本工资部分不动,加大浮动部分比例。
虽然实际上员工的收入增大了,但他们还是觉得工资下降了,因为他们更看重基本工资这块。
应该对员工的收入预期进行分析。
19、探事业部与工程项目管理部都负责勘探成本的考核,指标没有良好设定,应该根据责权对等来设计。
指标还是都要考核的,关键是权重的划分。
勘探事业部负责探井的组织,项目管理部负责探井的施工,都对探井的成本有影响。
20、资不公平。
内部工资的发放采用的体系是和行政级别挂钩的,即科级的工资是相同的,如果按照岗位评价的方式定工资,则即使是同一个级别也可以拉开距离。
21、淘汰的周期太短,新上任的干部还没有适应岗位,如果采取末位淘汰制,很有可能被淘汰掉,应该针对不同的干部建立不同的评价周期。
应该每年有评价,但不作为下岗的依据。
22、考核成为心理负担,搞政纪,劳民伤财,突击贡献,构成豆腐渣工程。
考核指标中如何体现长期性问题,单纯的搞关键业绩考核确实容易造成短期行为,应该在适当的岗位改进考核指标,加入针对长期利益的考核指标。
23、考核体系问题,指标制定人与考核人要分开,否则人为因素过大。
考核负责部门是人事处。
考核指标的制订不应该是人事处来制订,考核的过程也应该是人事处组织,各部门负责考核,最后人事处汇总及应用
24、开发事业部还被考核成本,但是已经形同虚设,不能一条线管到底。
前期的设计成本占成本的75%,作业只是15%。
老问题:
权重的大小问题
25、力资源管理方面,目前人才断层比较大,近几年没有进多少大中专毕业生,研究专业面广,只有以后每年进人才成,稍后几年将突出这个问题。
(缺乏长期规划,应注重人才梯队建设,充分了解基层需求,完善人力资源配置计划)
26、才有流失,出去的都是很优秀的,能独立承担任务的(具体数字据书记说是走了30个,进来十几个,但基本是去了其他部门)
27、走的原因:
1、职称评不上,竞争过于激烈,勘探尤甚。
2、从事基础研究工作的(很重要,影响效益),出不了成果,得不到承认,没有好机制,工作得不到认可。
3、在这里没有发挥作用(目前没有编软件的工作),待遇也差,在外地一下出人头地。
(如何解决职称评定在薪酬中比例大的问题)
28、培训方面,应该加强学历教育。
一流研究院人才结构博士至少10%,硕士20%,高级人员达到30%,培训不同层次要考虑到。
29、目前培训不平衡,培训应是福利,职工应该享受。
有一批骨干参加不到学习,公司的培训只是很少人的培训。
(培训是福利的意识还在人们心中)
30、培训观念有问题,1、认为本科生不用培训了,而且也认为不用安排培训(国外流动大,我们这里不能流动)2、企业不考虑学历教育。
31、训时,大家都在学外语,外语可以提高,但是专业没人钻研,效果不好。
(培训不能让业务提高,人们参加培训的目的不纯)
32、我们要培养专家,复合人才已经很多了(专家与复合型人才都需要)
33、培训地点也太集中应该选一些到其他专业院校学习相应专业。
成本本来是一样的。
(培训政策比较死板,应增加灵活性)
34、科研要有激励机制,最关键是我们研究的东西与效益没能挂钩,本来是可以挂钩的,公司没有这个政策(考核体系的完善)
35、视基础数据研究,提高待遇(基础研究应该与应用研究同样受到重视)
36、“四支队伍”,评定的要准确,但是钱很少,如果加大薪酬,效果会很好
37、创造性的成果得不到认可,创造性的思维应该有价值体现
38、对考核指标设定比较满意。
39、也不能一味追求年轻化,应该让小的有奔头,老的有干头,应该形成阶梯。
40、认为部门人少,但工作重要。
41、现行为结果性指标,如投资节约率、预算核减率,“二级单位水份越来越少”提出应该加过程性指标。
42、人员配置上,没有这方面的专门人才。
原因是招聘没有针对性。
应增加有针对性的招聘。
43、薪酬上有外部公平问题。
为了稳定,存续部分员工的收入和油田公司相差不大,而工作强度相差很大。
(客户语)
44、薪酬制度改革迟迟不能进行,因为要等公司统一考虑。
45、自己不能控制的指标,如“业务招待费”
46、不能唯文凭论,要看是什么岗位,人尽其能,什么样的岗位配备什么样的人,都高放在一起不一定是最佳配置。
47、对人的激励是综合的,有一些指标没在考核中体现,比如素质和协调。
48、认为考核不要硬性划分各种结果的比例,但可以背对背发红包。
机关的考核与基层应该不同,强制分布不可取,“不是钱的问题”机关更重领导的看重,隐性的激励也许更合适。
49、职工压力不够大,一切都是被动接受(激励制度力度有待加强)
50、四项激励机制比较被动(?
)
51、院里的问题主要是人才危机(与院长提出的问题一致,估计是想增加编制)
52、对于考核,责任和权力不统一,考核我,投资我又决定不了。
界面不清,职能不明。
53、公司把成本分给勘探和开发,我无法把激励传递给钻井时的监督,多个三百万少个三百万,也没人知道,监督人员责任心不强。
思路:
建议推行“单井项目制”钻井成本节约空间很大,可多达到几百万,而核心技术、工艺掌握在监督手上,无法真正衡量其业绩,问题在于分配制度不配套,无法落实奖励。
一种方案,细化投资中心,工程项目管理部也成为投资中心,来推行“单井项目制”,另一方案,合并入的勘探事业部,推行“单井项目制”
对钻井监督,的考核实行风险与无风险两套方案,风险就是“单井项目制”无风险就是现行办法,让其任选
54、对现现场人员激励,没有资金来源。
能否成立经理基金。
56、严格按岗位考核不可能,因为有一些人无法逃汰。
57、重要部门轮岗制,重要部门包括物资采办、基本建设、财务、勘探分管投资部门,既和资金来往密切的部门。
优点:
不犯错误;缺点:
不利于工作,长期形成心里定势,这些部门的领导上来之后就不点三把火了。
58、勘探队伍年轻化严重,老同志得不到重用,使得勘探工作没有大的进展。
勘探队伍应该形成阶梯,要充分利用老同志的经验。
勘探队伍可以形成导师制,使年青的同志迅速成长。
59、公司中缺少精神激励。
考核的结果主要是用于薪酬、奖金,而没有用于精神激励,公司没有像红旗手、五星级员工、小红花等精神激励制度、措施。
60、核指标权重不合理。
由于处室对二级单位的控制力不够,而经营业绩指标占的比重在80%,工作目标设定指标只占20%,造成考核权重在机关科室中的分配不合理,建议增大工作目标设定指标权重,减少经营业绩指标权重。
因为机关只是一个监督部门,行使的是职能权力,而不是直线权力。
61、老同志和年青同志之间有心里上的冲突。
公司应该正视冲突、合理利用冲突正确引导冲突,引导冲突向出成果上竞争。
同时加强两种群体之间的沟通。
62、研究院人员结构是个问题,缺两头,只有中间的一块。
(我们应该具体收集公司成立以来每年的招聘数,目前的人员构成情况。
研究院应收集流失率。
)
63、研究人员有流失,主要的原因是人员结构不合理、晋升空间有限、内部流动主要是向机关流动,还是觉得机关待遇好、风险小、工作不辛苦。
另一方面原因是决定薪酬的主要因素是职级,薪酬没有多个上升通道,特别是占薪酬很大部分的绩效奖金,二级单位风险较大,机关基本没有风险。
64、认为考核指标设定不合理。
原因是:
勘探是一周期,而考核是一年一年进行的,不匹配;勘探风险太大,不好的时候一下子就下来了,好的时候又给你封顶。
实际上勘探院对指标有个修正与调整。
勘探有风险,要有个风险系数。
65、引进人才和留住人才的矛盾突出。
原因是人力资源没有整体规划,为了引进而引进,不是从整个公司范围内着手。
66、职称评选是一个大问题。
现在该评高级的都是91年左右进来的,大概有1000多人,而股份公司每年给的名额才几十人。
矛盾突出,从另一方面反映出人员的断层。
67、评聘分开很重要,应允许低职高聘、高职低聘。
我们在进行薪酬设计时,对研究人员的薪酬设计可以参考。
68、留住没能走上管理岗位的研究人员现在只能更多的依靠提供培训啊、出差机会啊等手段来留。
69、1/3骨干,1/3跟不上工作的节奏
70、探开发研究院地开发队伍比勘探队伍弱,人员比较少,各专业的结构不是很合理,地质和油藏开发独挡一面的骨干少
71、油田在不断发展,开发的要求在提高,但开发研究人员在流失,现在55人,只有10多个骨干,而分配、奖励的机制没有得到很好的改善。
没有很吸引人的激励机制,没有向课题负责人和业务骨干上倾斜。
72、外部招聘带来问题,引来的博士待遇很好,但我们已有的博士反而想走
73、外部长期培训与骨干人员的研究生产有冲突,可以请专家搞现场办班、生产与培训两不误。
74、是要增加科研人员数量,一个岗要两个三个在盯着,分批轮训。
75、培训计划的制定,一线单位的意见最重要,但实际并没有合理的参与培训计划的制定。
76、科研人员缺乏淘汰机制,职工没有危机感,干的好的差的,总觉得在享受社会主义优越性。
不干活、也不能安排工作了
77、绩也没有档案和评价。
78、干什么岗位对考核结果没什么影响,干基础岗位的人考核结果容易好。
原因是考核指标不考虑岗位的技术含量,不区分各岗位的不同,其实技术岗位的风险更大,更容易得不到高分。
79、工作做得好不在于多几个博士,而在于技术骨干,应想办法把他们留住。
80、培训工作,短期培训还可以,长期培训骨干就去不了,因为工作太忙。
原因是有些培训没3.前线是清一色的大学生,是一种人才浪费,很多优秀的人才都被浪费了,有的走了,有的就废掉了。
原因是缺乏人力资源规划和员工职业生设计,每一个员能干什么,适合干什么不清楚,就是凭感觉,一刀切。
81、竞聘造成了许多研究人员离开研究院,更多的人流向机关、流向管理岗位和生产岗位,不愿做研究,无法建立自己的专家队伍。
主要原因是薪酬结构单一,晋升通道单一,不能当官就没有别的上升渠道;研究工作又太苦,待遇又上不去,赚同样多的钱,为什么不找个轻松的活。
82、考核指标制定得不合理。
考核指标的精确性和地下的复杂性的矛盾如何解决。
83、培训应该有针对性,现在的效果不明显,应该多听一线经理的意见。
主要是培训计划基本上是公司职能部部门根据一些培训信息确定的。
84、没有建立逃汰机制。
85、辅助人员/核心研究人员比例不合理。
86、研究人员管理弹性要大。
87、培训有针对性,缺少连续性,没有跟踪。
88、内部竞聘造成一些技术骨干走向管理岗位,对研究工作造成影响。
原因是员工晋升渠道单一,不去管理就没出路,二是对一些人进行培训时,没能用合同形式约束等。
89、学历和职称挂钩,职称和工资挂钩,一此有能力、有经验的人得不到认可。
原因是工资体系单一,决定工资的因素单一。
90、人才渴望成功迫切(天然气事业部)
91、油田人才扎堆,岗位不足,无法流动
92、人才比较自己在不同企业的发展前景(不同企业的人才构成、平均工资、发展环境、
生活条件),在自己能力分析的基础上选择工作。
93、人才结构搭配合理的基础上,适用薪酬留住员工,更重要的是放手给员工挑战性的项目,领导提高预期,并经常给予鼓励,增强员工工作的满足感,减少工作的失落感。
发现:
94、人力资源配置上应该体现干部、工人比例,高低学历比例;(制定人
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