6910产品实现70及点评.docx

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6910产品实现70及点评

6．9．10产品实现（7.0）及点评

上海JZ室内设计工程公司

主题

产品实现

文件编号

章节号

7.0

版号

A

页码

第页

页数

共页

1.产品实现的策划

1.1本公司的业务是建筑装饰工程设计及施工，其最终产品是：

设计图纸和施工竣工后的装饰工程。

因此，产品实现的策划，在公司由总师室根据公司的质量目标和要求，对承接建筑装饰工程设计即施工的项目策划。

1.2项目策划的结果，均应形成文件（策划书，即质量计划），具体按总师室制定《设计质量计划的编制程序》规定执行。

1.3《项目组管理程序》、总师室制定《设计和开发控制程序》对策划过程及确认方式作出具体规定，参照上述有关程序文件执行。

评述：

产品实现策划是非常重要的一节。

其核心思想是根据企业的产品形成全过程进行策划以达到实现各方面的要求。

对于以项目方式为主的产品实现过程显得更加重要，由于每个项目均有其个性化要求，因此有必要进行十分细致的策划。

仔细分析研究标准中产品实现章节的全过程就是一个PDCA的过程。

而本节就是P的开始和统筹，因此需要提出一个总纲以便用好以后各节及相关文件。

比较有效的办法是：

绘制一张过程的流程图，以表述各个环节之间的相互关系。

对于设计和施工管理业务来说，这就尤为重要。

本例中最大的不足是对“产品实现”这四个字的理解有偏差。

起草者认为“产品实现”就是最终产品的策划，而没有把它看作一个从获得产品具体要求开始，到产品具体要求，再到产品交付与服务的全过程的概念。

而把“策划的结果”简单认为“质量计划”也是一个理解偏差，“质量计划”仅仅是“质量策划结果”的一个组成部分。

另外要注意，产品的质量目标是整个质量目标中的一部分，不能简单套用。

产品实现的策划至少要清晰表述以下几个问题：

1.获得产品的质量目标和要求。

a）采用哪几种方式来获得对产品质量的要求。

在本例中，与顾客的详细沟通、对现场的勘查、对该项目所处地点的人文环境的了解等都是获得要求不可少的步骤。

b）根据要求才能设立该项目的目标。

目标不是主观臆造的，产品的质量目标非常具体，如：

顾客能够接受的（最好是乐意接受），根据现有的环境和条件能够实现的（其中必须包括设计者的条件）。

因此，目标的设立是一个策划和交流的过程，而目标又必须十分具体不是抽象的，要从多个方面来体现。

本例中至少要包括：

装饰风格，装饰材料，项目预算，项目工期，施工要求等。

2.为了达到所确定的目标，产品实现应该分成哪几个阶段，即分成几个过程，每个过程需要什么样的资源，形成哪些文件等。

对于本例，必然要提出项目接洽过程、方案设计过程、施工设计过程、施工工程过程、交付过程等主要过程。

针对某些具体项目可能还会出现一些新的过程。

每个过程所需获得的资源，包括财力资源、信息资源和人力资源。

如在施工过程中还有装饰材料资源等，这些要求均应有策划的文件，包括各种测算、预算。

3.策划过程还必须提及项目完成后的验收准则，这些准则是实现目标的依据。

在工程项目中，这些准则实际上就是用指标体系来体现，对工程的每一个方面应制订明确的验收指标，有技术指标，也有经济指标和耗用人工及时间指标。

其中日程指标十分重要，因为工程项目很重要一点是各工程项目有一个相互衔接匹配的要求。

根据验收准则和指标，组织一系列活动来验证、确认、监视和检验，确保工程实际结果和预期指标一致性的程度。

4.以上所有活动应该列举出记录的种类和数量。

工程项目的记录形式是多种多样的，有图纸、表格等，也可以是说明书、计划书和工作记录等。

5.上述四项工作应由谁来完成，谁来检验和批准。

建议用下述方式来描述：

1）流程图

2）每个过程的目标与要求

a.项目洽谈过程由总经理室负责，总工程师配合。

要达到了解顾客的具体要求，包括规模、品位、格调、使用要求、工期、成本和其他要求，同时要收集与该项目有关的环境情况与信息，由此可获得工程的具体目标，与顾客达成共识；

b.方案设计过程，由总工程师负责，组织设计小组编制设计任务书，经审核批准后进入方案设计，其目标是达到合同中的要求及顾客潜在的要求和期望；

c.施工设计过程由设计小组负责，在方案设计的基础上进行施工设计，其目标是满足各方面要求，除了顾客要求外，还应满足施工要求和相关方面的要求；

d.工程施工过程，由项目组负责，进行招标选择适合的施工队，对施工过程进行控制，包括施工用材，设备，工期，质量，成本等方面，根据施工设计要求进行阶段性验收，及组织包括顾客在内的工程验收；

e.交付过程，由总经理室负责，根据合同、设计任务书等要求进行审核，并组织顾客及相关方验收，实施交付，包括工程、图纸资料及善后工作，根据合同要求组织工程后服务。

3）每个过程的记录和验收活动

a.针对每个工程，总工程师室在组织设计与施工过程时都须以书面方式形成验收准则及方法，包括规范性要求、顾客要求及施工要求，并注明这些验收所采用的方法、工具、设备等要求；

b.总工程师室对每个工程都须明确项目过程中必须填写的记录以及检验、验收中应填报的记录，并明确填报人及审核人的责任；

c.总工程师室须明确工程详细日程安排，相关活动的项目组，及设计小组具体人员和职责，相关记录的保存与汇总；

d.根据上述要求，项目小组编制项目质量计划报总工程师室批准执行。

e.工程中发生无法按常规方式解决的问题时，总工程师根据项目组的报告，组织开发工作，制订开发计划包括人力、财力、其他资源及时间，报总经理批准后执行，所有活动均按计划要求填报记录，并按《记录控制程序》进行管理。

2.与业主有关过程

2.1业主要求的识别

2.1.1业主根据设计任务书，提供有关文件包括批文、资料、提出要求，如需公司进行施工，其施工要求一并提出。

2.1.2公司根据业主要求，由公司组织的项目组进行识别和确认。

2.1.3公司与客户签订的《合同书》作为识别和确认客户要求的依据。

2.2产品要求的评审（具体按《与业主有关过程控制程序》执行见7.1.4。

）

2.3业主沟通

2.3.1公司通过认标书，向业主提供承接装饰工程设计及施工业务的信息。

2.3.2公司通过与业主多次洽谈，沟通信息和要求，取得共识，签订《合同书》。

2.3.3在工程项目实施过程中，项目组向业主发放《意见征询表》，征求业主意见。

2.3.4项目结束后，收集业主反馈信息，包括业主投诉。

2.3.5由公司办公室整理业主资料，监理业主档案，并有选择地进行回访。

评述：

作为以设计为主业的企业，在质量手册中提到设计时竟一笔带过，把应有的内容全部推到程序文件中去，起草者可能认为设计部分内容太重要了，应专门设计程序性文件来表述，在质量手册中则尽可能简化。

这种做法和想法极其不妥，值得引起重视。

质量手册的作用在前面已屡次提及，其核心是把质量管理及质量管理体系的基础思想和要求体现出来，突出个性和优势，使质量手册在企业经营和管理中发挥重要作用。

随意地简化和剪裁是很危险的，会使企业内外各方面感到这个企业的粗浅和不规范。

已有许多读者提出问题：

“质量手册与程序文件相互推诿固然不好，但内容大量重复也是不可取的，究竟怎样分割它们之间的描述界限，体现出它们的不同作用？

”这实际上就是质量管理体系的策划过程所要解决的问题，以下将通过对“设计和开发”的分析重点讨论之。

1.设计和开发是一个完整的过程，按照标准的要求应该采用PDCA的描述方法，首先从策划开始。

设计和开发的策划指这个过程的策划，因此第一件事就是要确定这个过程的目标，通过设计和开发，过程达到什么样的目标。

装饰设计的目标是：

●装饰工程施工的依据和指导，包括技术、质量、成本、工期等方面；

●装饰工程施工验收和检验的依据；

●与顾客沟通的依据，在正式施工之前与顾客进行沟通，确认已达到了顾客和其他各方面要求，这样使得返工和差距达到最少。

由此可见目标确立的重要性，在质量手册中应该将这些要求强调明确，即阐述目标的具体构成，如下：

a.通过设计和开发的策划，确定每个工程项目所需要的施工依据，包括图纸、施工说明书、验收和检验依据；

b.组织包括顾客在内的各相关方面对设计开发的结果进行审查、校核，以确保设计与开发的结果满足顾客和各相关方面的要求；

c.对未满足要求的内容组织设计和开发项目小组进行修改，修订或调整，其结果还得按b的要求进行。

而在程序文件中关于设计与开发的策划中提及目标问题时，就应列出：

1）施工依据包括的具体内容；

i.常规要求的图纸包括×××；

ii.常规的说明书包括×××；

iii.项目组根据项目的个性需要可确定专用图纸及表式，报总工程师批准。

2）项目组根据时间进度安排计划与顾客及相关方进行讨论和确认，设计中的具体要求，应包括：

i.设计任务书草案的讨论；

ii.设计初步方案的讨论；

iii.设计方案的讨论和确认；

iv.施工设计分阶段讨论和确认；

v.施工设计结果的讨论和确认。

3）上述沟通中可采用的方法：

i.会议讨论方式：

项目组、顾客代表及相关方人员，以会议方式进行沟通；

ii.个别交流与沟通：

项目单项负责人与顾客代表直接交流，这种方式只适用于项目中的局部问题；

iii.书信交流与沟通：

用E-mail或邮寄信函方式与顾客及相关方交流沟通，这种方式仅限于时间要求不高，不需要相互讨论的内容。

4）每个项目所必要的图纸，资料清单及技术要求。

2.设计与开发过程中的各种作业要求。

针对不同的工程项目应该有完全不同的作业要求，其中最为重要的是项目组的组织方式。

a.项目负责人的选拔要求：

包括项目负责人的业务水平，管理能力，可投入的时间和精力，如果有的技术人员同时肩负几个项目的工作，就必须考虑到其负荷及身体状况；

b.项目组人员的构成、人数、各个技术方面的技术人员的配置、工程、艺术、保障服务等方面的相互配合。

应该说配置项目组十分重要，既要能如期按质完成设计任务，同时又要使人员的负荷恰当，成本最低，而且人员之间也要配合得当；

c.项目组与其他方面的协调关系，统一使用的资源及分配到项目组的资源的协调关系，设计室的场地占用，资源占用等，都应有明确的规定；

d.项目进行过程中出现计划外情况的处置方式，即在设置项目组时要明确职责和权限，当此职责和权限无法处理意外发生的情况下，要明确怎样沟通和协调处理。

建议在质量手册中应该明确以上四方面的原则：

1）设计和开发策划包括成立项目组，选拔项目经理和项目组的人员，保证按期按要求完成设计和开发任务；

2）规定所需的各种资源和使用权限；

3）明确项目组的职责和权限，以及突发事件的处置方式。

而在程序文件中应该明确的内容就具体得多。

a.项目分类，按照工程规模拟分成；

i.大型项目，建筑装饰面积大于××平方米的综合性工程项目；

ii.小型项目，建筑装饰面积小于××平方米的工程项目；

iii.单一功能项目，解决工程中单一功能的项目。

b.设立项目设计组（具体规定略）；

c.项目经理的选拔；

i.业务水平，已独立完成×个大型项目或×个小型项目的，考核合格的工程师以上职务

ii.经过项目经理职务培训并取得合格证

iii.工作量总和未超过公司所要求标准

d.项目操作遵循各项规章制度

i.大型项目管理规程；

ii.小型项目管理规程

iii.单一功能项目管理规程

iv.设计室使用条例

e.例会制度

i.开题例会，对项目开题及设计任务书召开专题会议进行讨论和确认；

ii.评审、审核会议，对每个设计项目规定的各个阶段进行评审与审核，会议的举行时间与地点均按项目计划书要求进行；

iii.日常例会，每周一上午为公司业务例会，由总经理主持对正在进行的项目进行沟通、协调和讨论

f.文档管理

i.设计过程中形成的图纸与文件按公司《文图管理程序》编号、签字并存档

ii.文档管理参照《文件控制程序》进行

3．设计与开发策划还必须分清设计与策划两者之间的区别与关系。

通常情况下，设计企业进行的是设计，按顾客要求，并结合国家和行业标准进行设计，对于装饰设计来说除了常规的设计外，有时会遇到许多新的问题，就首先要进行开发，才能进入设计，大致有以下几种情况：

a.新材料的使用，装饰设计可以用规范化的材料进行设计，但有时会因出现某些新的材料，而超出以前经验的把握程度，有的是顾客提出，有的是市场替代产品，在使用前为了确保达到预期目标，要做一系列开发性试验；

b.新工具新方法的使用，装饰工程是工程与艺术的结合，常常有一些新的装饰方法、款式或流派出现，随之出现一些新的工具，则也需要进行开发性尝试；

c.设计人员创新性的建议、方法，根据项目的情况，设计企业的技术人员设想出的新办法、新材料、新工具，要正式投入使用也须进行开发。

为使设计与开发能得以正确运用，在质量手册中必须给以界定和作出规定。

1）设计过程严格按照《装饰工程设计规范》进行，超出规范要求的需列出所区别的内容和条款，并出具开发建议书，报总工程师室；

2）总工程师室根据项目需要拟定项目开发任务书，报总经理批准后组织实施；

3）开发项目的策划过程与管理过程同设计项目。

在程序文件中可以针对以上各个方面进行细化、分类，明确职责和任务。

4．设计与开发策划还须明确设计和开发阶段的评审验证和确认活动的整个过程。

最有效的办法是制订《设计和开发计划表》，在上述策划的基础上有条件地编制设计过程的时间，进行资源安排。

a.根据设计任务和项目过程要求，排出设计任务完成日程表，其中心议题是将设计过程划分成多个阶段；

b.每个阶段的起始和终结往往是相互衔接的，而接口又恰恰是评审、验证和确认，这样做不仅划清了责任，而且还保证了设计质量，也保证了顾客的要求在各阶段得以体现和参与；

c.评审、验证和确认的依据和方法在编制计划表时一并给以明确，届时可以依次进行，同时也促使技术人员在设计过程中对这些内容给予充分重视，使效率大大提高。

在质量手册中可以明确制订设计和开发计划表的要求，建议：

1）设计和开发策划形成设计和开发计划，计划中明确设计和开发项目的阶段划分和与此相关的日程、资源安排，明确每阶段的评审、验证或确认的方法和数据；

2）设计或开发过程中每个阶段明确责任人，参加人员清单及参与评审、验证或确认人员的组成名单；

3）设计或开发过程中每个阶段的评审、验证或确认的方法，工具以及所形成的记录。

在程序文件中可以详细地落实以上三个问题的所有细节。

5．根据标准的要求，还要明确由谁主持策划，谁进行策划，策划的职责和权限是什么。

a.质量手册中应该有明确的规定。

b.总工程师室负责项目设计和开发的策划，并对策划结果负责。

在程序文件中可以明确总工程师室中的分工及策划结果的构成，包括项目设计计划、项目开发计划等。

6．设计和开发的输入

上面五个问题详细叙述了PDCA的中的P，即策划过程。

标准中7.3.2设计和开发输入这一节是对“从输入转化到输出的活动”第一阶段提出要求，也就是D的开始，即一项设计和开发的过程必须满足所提出的要求后才能正式开始。

这里的要求包括标准中提出的要求和前面策划中提出的要求两部分。

输入包括两部分内容，保证设计和开发过程所需要的所有条件，包括设计依据、先决条件、设计目标、各种资源需要，还包括设计结果应达到的标准和各种考核指标和内容。

4.采购

根据本公司行业特点和质量特性，采购包括：

a.协助（合作）单位的采购包括单项工种项目的施工组织等；

b.人力资源的采购（外聘人员）。

4.1本公司采购装饰工程外协施工过程

施工部制定《承包方控制程序》文件，规定招标过程和对施工承包方的控制。

评述：

按照标准的要求，采购也是一个完整的过程，其输入是采购的信息，输出是采购产品的验证，因此同样要有PDCA的全部控制。

7.4.1是采购过程的策划阶段，在本例中的内容显得似是而非。

JZ公司首先是搞设计的，而在施工中的主要任务是管理。

用发包的方式将工程项目转包给有资质的工程队，具体的物料采购由工程队着手进行，似乎只剩下怎样选择工程队这一项工作了，其实这是一种误解。

具体采购由工程队进行，但采购的结果将直接影响到工程质量，而工程质量直接责任又是本公司的，公司能不控制吗？

有人说可以向工程队索赔，当然是对的，但公司的社会声誉、品牌的形象不是受到巨大的影响了吗？

可见，即便是转包的项目，采购是不能轻易放松的，关键是看如何控制其采购质量。

而这一节就是要清楚定义采购的特性及其控制策划。

1）工程队的选择，即施工组织的选择十分重要。

●做到这一点不仅要考核施工组织的资质，还必须对其进行全方位的了解，摸清个性化优势，关键是关注该组织以往各项工程的实绩，从而收集各方面的信息。

●另外，须与施工组织建立起一个良好的协作关系，包括利益分配关系与正常快捷沟通渠道，当发生问题时就可以得到及时的协商和解决。

●第三，每个工程通过怎样的方式选择恰当施工组织也很关键，可以是招标、议标，或长期协作伙伴的方式，都各有优缺点，具体应该有一个策划；

2）尽管公司本身不对原材料进行采购，但对采购质量必须进行控制。

因为设计由公司实施，对施工设计采用什么样的原材料有明确的选择和规定，并严格按这些规定来管理施工队的采购是对公司本身十分有利的。

例如对采用何种品牌的何种材料予以肯定，不允许施工企业进行更改，对施工企业采购物品的验收单证进行监理、验证等都可以纳入管理要求，在与施工单位的承包合同中书面明确这些要求。

3）公司因工作需要经常外聘人员，是现在许多企业常用的方法。

对外聘人员进行控制当然也是必要的，主要问题是需要什么样的人和怎样外聘两个问题，前者由需求部门提出要求，后者由人事部门具体操作。

对照案例起草者的书面的内容来看，只注意到了承包控制，建议这一段可拟订为：

根据公司的质量特性，采购由直接采购与采购管理两种形式构成，针对不同的项目拟采用不同的形式对采购进行控制，承接项目的策划过程中，项目组对采购方式进行策划并形成《项目采购策划书》，报公司施工部批准，策划内容包括:

i.施工组织选择依据范围和评价方法；

ii.采购清单；

iii.采购质量控制方法；

iv.外聘人员及要求；

上述相关资料和文件均按《记录控制程序》的要求进行控制。

4.2采购信息

采购信息（施工要求），由施工部提供，拟制订委托施工合同，经部门经理审核，总经理批准后实施。

评述：

因为本例前面已经对采购有了不够深入的理解，就使这一段文字同样很难说明什么问题。

采购信息不是施工要求。

施工要求是一个大范围的概念，涉及到各种施工图及文件及各类施工标准、规范和法律、法规。

而以此作为采购信息是不够的。

正确的理解应把这一节作为采购过程输入，即为了采购过程按质按量达到要求应提供采购过程实施所需的输入。

建议可以这样修改：

a.项目组根据施工设计输出编制工程材料设备清单、施工组织选择要求和方法招标所需文件及计划；

b.施工部经理审核，总经理批准后实施；

c.上述文件在未获得批准前不得向无关人员披露，并纳入《记录控制程序》进行管理；

d.项目中需外聘人员，由项目组提出需求报告经部门经理审核，由总经理批准执行。

补充：

在程序文件中可以对如何管理施工组织，如何对这些组织信息的评价与保持提出详细规则，以及对于上述提及的文件列出清单，并予以控制。

4.3采购的验证

公司对所采购的对象（施工单位、监理单位、专业人才等），由有关部门经理进行识别、确认。

评述：

与上述情况一样，就控制办法没有提出具体措施和要求，在本段里对采购的控制应作详细的规定。

a.对施工企业能力的验证，主要应体现在对其历史资料和现有能力的验证，若采用招标方式，可以在招标书中要求施工企业提供各种条件；

●资质文件，包括营业执照，建筑资质证明文件等

●历年来施工项目的介绍

●施工能力的表述，设备能力，技术能力，财务能力等。

若为议标的情况，公司应对议标对象有过资质及历史业绩，施工能力的有关信息和数据，要求施工企业补充信息即可。

根据公司要求对这些数据和信息进行验证，确认其真实性，采用公平、公正的原则选择对施工最有利的施工企业。

b.在采购管理方面，应明确要求施工企业在采购中严格按照公司提供的采购单进行，并将采购验收的凭证复印件交给公司，项目组可以进行抽验，并明确不按采购单操作应承担的责任。

项目组制订验证计划，对整个过程进行监控。

因此建议本段可修改为：

1）选择施工组织时要求提供有效的施工资质文件，历史施工项目介绍，施工能力情况介绍等相关文件，项目组对此进行验证并作出评价，施工部进行审核，实施招标的项目由《招标程序》进行控制；

2）施工部对施工组织的业绩和能力进行登记，形成合格供方数据库，供以后选择参考；

3）施工过程中的施工部按计划对施工组织的采购进行监控，发现与采购要求不符的情况，进行沟通，并提出解决措施，报总经理批准实施；

4）外聘人员由人力资源部负责管理，按期进行考核，并形成外聘人员资料库；

5）采购过程形成的质量文件按《记录控制程序》进行管理。

5.生产和服务的运作

5.1运作控制

本公司生产和服务的运作，是承接建筑装饰工程设计及施工实施过程。

总师室通过制定《设计和开发控制程序》、办公室制定《设计产品交付和服务运作控制程序》、《项目组管理程序》、施工部制定《承包方控制程序》等文件中，对项目运作实施过程和过程确认作出规定。

评述：

1．起草者有一个错误认识，即把项目全过程的控制都在这里同时加以控制，此种认识可能源自于94版。

在2000版中明确提出本节是生产和服务的提供，是产品形成过程中一部分，当然也作为一个过程来进行控制。

设计施工单位在这一节中只涉及到施工和交付两个部分，其他均不在此列。

把“生产和服务提供”改成“生产和服务的运作”也是一个错误。

尽管意义相似但目标不同，“运作”是一个自我行为，“提供”则是交付的行为。

标准强调交付充分体现了以顾客要求为目标的主题思想。

针对7.5.1标准生产和服务提供的控制，设计施工单位可以改为“施工和交付服务提供的控制”，这是一个过程的策划，即要确定从哪几方面来对此过程进行控制，由于这个过程占用的时间相当长，因此控制要求需体现在一个较长的阶段里。

标准从以下六个方面提出了控制要求：

a.获得表述施工工程特性的信息，所有的图纸、资料、文件等都应相当充分，并保证其有效，在施工过程与交付服务过程中都要做到“按图施工”；

b.获得作业指导书、施工规程、操作说明书等，施工中的运作都有章可循；

c.设备的完好和适宜，施工设备要求能正常施工；

d.测量和监控装置的可靠性使用，包括其获得权威计量单位的认定，并确保其在有效使用期之内；

e.监视与测量的实施，按工艺流程和施工要求进行，对其质量进行监控，对施工结果进行测量；

f.交付及交付以后所有活动的监控、实施。

本案例中，公司自身没有直接施工，那么策划过程可以进行简化，策划的重点有所不同，但原则是不变的，施工最终质量责任不因为没有参加施工而会被减免，相反对管理提出了更高的要求。

建议将本段改为：

施工部针对每个施工项目进行策划，使施工组织在施工期间处于受控条件下进行施工，控制包括：

a.施工每个环节都按照施工要求进行，包括使用有效的图纸、文件和数据；

b.施工按照施工计划进度表进行；

c.施工设备处于正常运行状态；

d.施工检测和监视装置处于有效检测期内；

e.按计划实施阶段验收，发现不合格限期纠正；

f.监理机构在施工现场实施有效监理；

g.交付过程及交付后服务由总经理按《工程交付和服