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纵横商界培育长期竞争力2
可口可乐的“珍珠婚”
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可口可乐大中华区技术部总监欧阳荣1982年加盟可口可乐时,可口可乐在中国只有一家工厂位于北京,欧阳荣印象最深的是来北京买机票时那一眼望不到头的长龙。
“那时还不能买往返机票,到北京出差时要在北京买回程票。
”
不过,对于一家饮料公司来说,拥有一个“人多”的市场却是最大的幸福。
一位可口可乐高管曾经对手下说:
“我出生在美国中西部,如果你坐火车,很长一段时间窗外看不到人,但是在中国,却到处都是人,你可以想象这个市场多么大。
”
想让这个市场的人都接受可口可乐,却注定是一个漫长的过程,时至今日,可口可乐高层仍不敢说已做足了“中国市场”的文章。
可口可乐全球总裁穆泰康(MuhtarKent)2009年曾表示:
我们仅仅触及了中国市场的“表层”。
不久,穆泰康即在上海宣布,未来三年对中国追加20亿美元投资;从2009年起,这些资金投入使可口可乐在中国以平均每天新增8名销售人员、800个销售点以及400台冷饮设备的速度渗透。
你或许会说这家来自美国的饮料巨头太谦虚了,目前可口可乐中国系统员工超过3万人,99%为中国人,截至2009年10月,可口可乐体系(包括三大装瓶商合作伙伴)已经拥有了39家装瓶厂(另有数家在建设中),更有无数经销商、供应商在可口可乐的庞大体系中生存并发展。
过去5年,中国业务持续以两位数增长,2008年,可口可乐大中华区已超越巴西成为其全球第三大市场,2010年,当饮料市场整体低迷时,中国区在第二季度仍获得了6%的总销量同比增长。
尽管饱含乐观期待,但亦不敢掉以轻心。
在不久前的天津达沃斯论坛上,当有人问及如何看待“中国市场”时,可口可乐太平洋集团总裁耿卓栋(GlennJordan)立即纠正:
“不能笼统说中国市场如何,因为中国太大了,每个省、每个城市可能都不一样。
”
是什么让这家最早进入中国市场的外资饮料巨头,始终对中国市场既充满乐观和期望,又始终保持小心翼翼、如履薄冰般的心态?
打造“中国链”
在可口可乐大中华区内部有不少“中国通”。
美国籍副总裁鲁大卫(DavidBrooks)是最著名的一个。
他1975年随身为外交官的父亲来北京生活,能讲一口地道的“京片子”。
就是这样一个“中国通”,也有一些因为沟通出现障碍的尴尬时刻。
由于当时中国饮料行业与市场并不发达,很多行业词汇和行业标准没有统一的翻译。
在一次会议中,可口可乐高管询问中国客户:
“有没有fountain?
”担当翻译的鲁大卫直译为“你们有喷水池吗”,客户大为惊奇,做饮料的要喷水池干吗?
后来终于有人发现了问题,拍拍鲁大卫的肩说:
“大卫,不对,fountain是现场调配饮料的机器,不是喷水池。
”
可口可乐大中华区另一位副总裁赵仲彬来自香港,但他发现香港和内地思维方式也有不同,“他们的思维方式不像香港人那么直接。
”很久以后赵又发现:
如果一件事底下的员工说“一般可以解决”,那就是说,可能很难解决,作为领导必须想对策。
两位副总裁早年的“遭遇”是可口可乐公司在80年代开拓中国市场的一个缩影。
在可口可乐早年开拓中国市场的历史中,除了来自政策(处于计划经济时代)和舆论(媒体认为喝可口可乐是资产阶级生活方式)的阻力,更多的也是文化和观念带来的冲击。
为了换取中国市场的“通行证”,可口可乐公司选择与中粮集团合作,双方签订了十年的独家合作协议。
自1981年起,可口可乐开始在北京、广州、上海等地建立工厂,那时每个工厂都是一个合作项目。
起初谁也没有想到的是,双方的合作能够延续至今,历时30年,成为改革开放以来中外资合作持续时间最久的案例。
双方长达30年稳固合作的秘诀在哪里?
中粮可口可乐的出世是一个关键点。
建厂合作项目的方式一直保持到1996年,那时,中粮已先后投资了可口可乐在中国建立的14个工厂。
而中粮集团也希望自己从贸易型企业向实业型公司转型。
当时在项目2部负责饮料业务的栾秀菊发现,中粮在可口可乐的很多项目里只是小股东,持股最多不过30%,都不参与经营管理。
栾秀菊向上面打了报告,建议重组“中粮与可口可乐的合作”,她认为,应该让中粮参与到实际的管理中,这样符合中粮要求业务单元走实业化道路的方向,对于可口可乐深入中国市场也有好处。
这一报告得到了时任中粮集团总裁刘福春的同意,中粮立刻与可口可乐展开谈判。
经过数论谈判,双方就成立中粮可口可乐(以下简称中可)一事达成一致,但可口可乐提出,第一任CEO希望由可口可乐指派,任期三年,这一要求也得到了中粮同意。
事后证明这是一种强强联合,当时可口可乐全球的销售增长平均是19%,中可却是27%。
中粮可口可乐成立后,可口可乐无论在战略上还是产品细节上都更容易找到中国消费者的脉搏。
如今身为中粮可口可乐饮料有限公司总裁的栾秀菊对《中国企业家》回忆,起初,可口可乐也很希望将自己在全球市场的一些成功经验尽快复制到中国,加快开拓市场的速度,最典型的是经销商队伍的搭建。
“可口可乐非常看重直控,曾经希望取消批发环节。
”但经双方沟通,可口可乐改变了看法。
“在有一些区域里面,可能你的车都开不进去,一定要有合作伙伴用三轮车帮你送货。
”
另一个例子是,2009年,中可新疆分公司成立,但当地员工很快发现,当地人多说维吾尔语,他们不知道谁是刘翔、谁是姚明。
可口可乐“放之中国而皆准”的广告策略在新疆市场失效了。
中可与可口可乐沟通后,改变了策略,为了熟悉市场,新疆分公司总经理带头学起了维吾尔语,他们还找到当地人喜爱的知名人物,请他们做可口可乐品牌在当地的代言人,将维吾尔语印在当地的广告牌上,从而打开了市场。
栾秀菊发现,可口可乐很乐于听取中方伙伴的意见,而没有想象中全球500强企业的固执与傲慢。
“我想它需要的不是一个听话的合作者,而是能够彼此带来价值的伙伴。
”后来,可口可乐研发人员设计包装时,会主动跑来问中可的人:
“这种字体你们大陆人会喜欢吗?
”
互为师徒
可口可乐在逐步了解中国市场后,也会巧妙地把自己的一些成功经验植入进来。
为了保持对渠道的控制力,可口可乐和中可一起实施了渠道“101工程”改革,即让销售人员加强对诸如街头小店这样的终端零售网点的控制力,真实地了解到产品在终端的销售情况。
这实际是可口可乐“直控思路”在中国的一个变招。
此外,可口可乐的一些经营理念,也被中方合作者中粮广泛吸收学习,栾秀菊指出,可口可乐对于重点客户的管理经验,就受到中粮的重视。
而在中粮很多消费品业务单元,包括酒、油、方便面、巧克力等,都有从可口可乐出来的员工担任重要角色。
一个典型例子是,去年突然出手进军果汁市场的中粮屯河,其掌门人覃业龙就是90年代可口可乐的员工。
由于可口可乐与中粮可口可乐等装瓶商的紧密合作,伴随着可口可乐产业链的延伸,一大批本土供应商、设备制造商在可口可乐的“生态体系”中成长起来,这其中,最为典型的是成立于1982年的珠海中富(000659.SZ)。
珠海中富是可口可乐最大的饮料瓶供应商。
其创始人黄乐夫决定和可口可乐合作时,没人知道合作前景。
在早年,可口可乐在生产和技术标准、员工培训方面给予珠海中富很多帮助。
当时珠海中富的生产流程细到对于员工应该用手抓瓶子的哪个部位才能防止污染都有详细规定。
随着可口可乐遍布全中国,黄乐夫也把自己的工厂跟着扩张到了全国。
目前它已是国内最大的饮料瓶制造商。
“后来为了合作方便,在有些地方,珠海中富直接把生产线放在了我们的厂区内,变成了‘厂中厂’,以增加效率减少浪费。
”可口可乐大中华区供应链总监费致修介绍,他认为像珠海中富这样的供应商,和可口可乐早已不是单纯的买卖关系,而是紧密的合作伙伴。
后来,像珠海中富这样的供应商亦开始帮助可口可乐进行代工生产和进行水处理。
中粮可口可乐的出现,解决了可口可乐在产业链上与中国市场融合的问题。
但在中国消费者眼中,可口可乐的产品仍旧是个舶来品。
在2004年以前,可口可乐除了在茶饮料上有过一些本土研发外,基本都是从全球庞大的产品库中直接挑选引进中国的。
当时,中国果汁饮料市场已经表现出巨大的潜力。
于是,可口可乐大中华区向总部提出了“果汁+果肉”概念。
可口可乐美汁源品牌总监徐俊华回忆说,在世界范围看,饮料加果肉的概念以前出现过,但并不主流。
这一次在中国能成功吗?
徐俊华认为,加果肉突出的是天然的概念,但一款饮料能否畅销,还要解决口感的问题,这成为本土研发的关键。
后来,美汁源果粒橙成为中国果汁饮料市场的单项冠军,也被视为可口可乐在中国最成功的本土研发作品。
栾秀菊认为,它迎合了这样一种心理:
“喝到果肉了会让中国人觉得很实在,会觉得营养很丰富,最起码我付出的钱真的喝到营养了。
”
在果粒橙早期广告中,代言人刘青云的台词是:
“柔取来自加州的阳光果肉”,但很快,“加州概念”被去掉了,简化为现在的“柔取阳光果肉”,使这一款产品显得更“中国”。
“因为果粒橙原料的本土采购力度在逐年加大,我们一直在培养本土的供应商。
”徐俊华解释说。
在果粒橙的原料中,提供鲜果肉的橙子主要来自巴西,2008年,可口可乐曾经希望通过和汇源果汁朱新礼的合作,彻底解决本土采购的问题。
但由于商务部的一纸裁定,这一合作没有实现。
伴随着可口可乐并购汇源的失败,中国是否还需要外资也曾引起争议。
近年也不断传出可口可乐欲单飞的传言,但是2009年借江西南昌装瓶厂开业之际,中粮集团董事长宁高宁与可口可乐全球CEO穆泰康携手面对媒体,对外保证双方的合作会一直持续下去。
栾秀菊认为,可口可乐与中粮的合作能够长久,最重要还是双方股东在这个项目上的利益点很一致,“这两个很高瞻远瞩的公司不会为一些细小的利益去计较,两边都很客观。
合作目的并不是一个阶段性的,不像改革开放初期,仅仅是为了进入市场。
”
英特尔:
INCHINA,WITHCHINA,FORCHINA
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在跨国公司到中国试水的第一波浪潮中,英特尔这家芯片巨头就来到了北京,时间是1986年。
尽管经过了20多年的不断磨合,但中国政策一旦有任何风吹草动,还是会在英特尔内部引起巨大不安。
2010年上半年,一些跨国公司、商会及外媒均宣称,由于中国政府开始鼓励自主创新,担心中国经济开放程度出现倒退,跨国公司无法再获得公平的竞争环境,这在英特尔内部也引起了高度重视,甚至考虑应对措施。
英特尔中国团队每天通过电话会议,甚至飞赴美国去直接沟通,一两个月后,这种质疑在内部逐渐平息。
“总部有来自不同渠道的信息,所以忧虑很多。
这么重大的问题,能在一两个月之内在跨国公司内部解决是不容易的,这得益于对英特尔中国团队的信任。
”英特尔中国执行董事戈峻对《中国企业家》表示。
此类不安,并非多余。
戈峻对一桩旧事记忆犹新。
1994年,英特尔决定在上海建立封装厂,经过长期考察,选址定在了闵行区,戈峻还记得在那片荒地上,自己要拎着鞋走过泥泞路的情景。
在英特尔按流程将所有相关问题都解决,并准备大兴土木之际,政策突然变化—要对外商投资企业的设备进口征税。
“觉得不能理解,政策说变就变。
”戈峻回忆,重要问题在于,对于英特尔,这笔税款要远超过那块土地的价值,而按照当时的法律规定,英特尔又不能转让这块未开发土地。
最终英特尔只得闲置了闵行,将工厂建在免税的浦东高桥。
但不久后,中国政府又再次恢复了对外商投资企业的设备进口免税的政策,颇感无奈的英特尔在3年后亏钱卖掉了闵行的土地。
对于刚刚在上海建立研发中心和工厂,准备融入中国的英特尔来说,这可真算不上一份好的见面礼。
英特尔到今年进入中国25年,像一段25年的婚姻,双方都从青涩到成熟,而且有了更多默契,所以戈峻现在回忆起来,完全忘记了当时的焦头烂额,只是觉得有趣。
戈峻这样总结英特尔在中国的发展历程:
从1985年开始的第一个十年,英特尔InChina开始感受这个古老国度;第二个十年WithChina,在中国大规模投资建厂,与中国企业共同成长;从2006年开始的新阶段,英特尔真正融入中国,ForChina。
“中国在全球经济中的角色正在发生变化,跨国公司必须根据这种变化调整发展策略。
”戈峻说。
英特尔进入中国初期的十年中,经历过不少如前所提到的事件。
但接下来,这个拥有十亿消费者的市场,马上用另外的方式对英特尔进行补偿:
英特尔最新的芯片产品奔腾3和奔腾4在中国的销量成为全球市场之冠。
所以尽管有疑虑,英特尔还是带着巨大的热情,投入中国的怀抱。
1999年,随着中国提出西部大开发战略,英特尔也第一次将目光转向成都,“当时内部也有很大争议,这本来是个政治战略,对于一家公司来说,考虑的因素就更复杂,而且当时四川不论交通,还是配套条件,都不满足英特尔的设想。
”戈峻说,“成都市政府表现足够的诚意打动了英特尔。
”成都市政府的针对性政策,让英特尔真正见识到地方政府在经济活动中所能发挥的能量:
不但国税局用两年时间为英特尔争取国家税收优惠政策,市政府在听取英特尔意见后,还斥资1500万元整修高新区路况。
正是此次与成都政府的顺利合作,2007年,紧随中国“振兴东北老工业基地”政策,英特尔又将一座晶圆厂建在大连。
这家跨国巨头从中国取得了惊人回报。
2007年中国区独立之后,有相关统计数字显示,来自中国的收入达139.01亿美元,占英特尔总收入的36%,超过美国和日本市场销售收入之和。
英特尔也不断加大在中国的投入,英特尔中国区总裁杨旭表示,目前中国已经成为英特尔除本国外在资金、技术和培训投入最大的国家。
初期的小摩擦其实不算什么,这个高踞产业链顶端的芯片巨头和一个实力日益强盛的国家之间,产生的有关标准的争夺、妥协,才真正体现了双方的相互认知与融合。
关于标准,双方矛盾最激烈的一次是无线局域网标准(WLAN)。
2003年5月,中国正式颁布了无线局域网的中国国家标准WAPI,要求2004年6月前,未符合此标准的无线局域网产品不得销售。
而以英特尔为首的公司属于IEEE(美国电气与电子工程师学会),在此之前已经在国际上推行WIFI标准,有此模块的英特尔迅驰芯片早已上市销售。
中国政府颁布相关标准后,英特尔等企业立刻游说美国政府施压,且在距中国官方规定日期前两个月,英特尔单方面宣布将在华停止销售装载WIFI功能的芯片,并且中国标准“比当前技术落后一代以上”。
这次声明,被媒体称为英特尔实施“芯片禁运”的威胁,双方气氛紧张到极点。
但在接下来举行的“中美商贸联委会”之后,中美双方达成协议,中国将暂缓强制实施WAPI标准。
2006年,WAPI冲击国际标准的过程中落败,英特尔再次被WAPI联盟认为主导此次事件。
在中国市场又磨砺两年的英特尔已逐渐收起锋芒,之后在英特尔大连工厂的签约仪式上,中国官方表示将推动英特尔和中国企业加大合作,并要求英特尔支持WAPI成为国际标准,兑现美方在中美商贸联委会上所做的承诺。
之后不久,英特尔携手联想推出一款支持WAPI的笔记本电脑。
在无线局域网事件之后,2007年英特尔还曾在3G标准方面与中国有过摩擦,但此时已经深谙中国之道的英特尔,并没有就此再起波澜。
无论如何,与大多数跨国公司相比,英特尔“中国之道”还颇有所得。
英特尔幸运的一点是有一个完全了解本地市场的中国区领导人杨旭。
杨旭赴美国留学后进入英特尔。
1995年回到中国,担任英特尔(中国)有限公司OEM销售经理,负责在华开发本地个人电脑OEM业务。
从此,英特尔中国业务的发展再没有离开过这个重庆人,相较当前大多跨国公司中国区总裁位子上的香港人、新加坡人,杨旭对中国市场的认识和把握显然远非其所能及。
杨旭自认最重要的贡献是促使总部将中国独立成大区。
2007年之前,中国并没有成为独立大区,必须要汇报到亚太区,中国的消息被新加坡、香港消化一圈后,才由亚太区再与美国总部沟通相关策略、资源等,这无疑让中国这个巨大市场远离总部视线。
时任亚太区联合总经理的杨旭将这个问题反映到总部,最终促使总部将中国区独立,同时杨旭再次回归中国区任总裁。
杨旭是个善于沟通并且自信的人,如果认为制定的策略对公司有利,他会尝试说服所有人。
他不害怕被别人说“NO”,他充分相信自己的说服力。
杨旭上任后每个季度甚至每天都和美国总部交流,和CEO或其他相关负责人沟通之后,能够直接得到看法和建议。
自他开始,中国区开始获得前所未有的支持和资源投入。
英特尔中国的战略决策,直接进入到了整个总部的战略层面。
可以视为连带效应的是,2009年上海紫竹英特尔研发中心上升为英特尔全球研究院之一,也是五个独立研究院之一,直接向英特尔研发中心汇报。
英特尔中国团队的成绩以及积极交流对于英特尔总部对中国的认识有重要的意义,而这无疑成为英特尔和中国直接的重要润滑剂。
在ForChina时期,对于英特尔来讲,最重要的是更加紧密的研究和配合中国的宏观经济整合和政府议程,将中国纳入全球战略核心。
通过多年对中国的探索,英特尔已经了解产业发展所具有的“中国特色”,在“中国特色”和市场经济的夹缝中,寻找万全之策。
“在中国成功,就必须保证公司战略与中国国家战略相配合。
”戈峻说,这是英特尔在中国发展的最重要战略。
深谙此道,让英特尔找到了更多机会。
以三网融合为例,在今年年初国务院会议通过三网融合的方案之前,英特尔已早有布局。
在相关部门有所举动之前,英特尔已经和广电系统多次深入接触,并且提出不同方案,试探广电可能采取的三网融合方案。
而有关广电系统“一省一网,不联不通”的现状,英特尔也早有了解,深入联系地方广电,逐个商谈合作。
目前,虽然中国三网融合还没有大规模展开,但英特尔相信凭自己的缜密布局,这将是一次收获之战。
日企进化论
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东芝、日立、丰田、索尼这些你耳熟能详的品牌,在中国有着与其声名并不相称的市场地位。
频繁的劳资纠纷、更灵活的欧美对手以及微妙的政治环境夹缝中间,它们终于迎来了重新审视和提升中国策略的时代
倘若不是因为今年年中接二连三引爆的罢工事件,在华的日本公司已经很长时间没能引起全民的热议了。
继日本最大的汽车公司本田、丰田陆续被卷入罢工风潮以后,今年8月,中国国务院总理温家宝会见日本外相时,提出希望在华的日资企业提高中国工人的工资——低工资正是罢工的导火索。
更为鲜见的是,日本前任外务大臣冈田克对此回应说:
除非中国使其商业规则更加透明且具有连贯性,其中包括处理劳资纠纷的法律框架,否则中国有可能失去外国投资。
将商业问题升温至外交公开争论,为近三十年来所罕见。
在这种情形下,双方高层进行会晤,席间,冈田克再次向温家宝提出,中国应尽快建立明确的劳资规则。
“我认为不会很快得到回应,因为这是一个重大问题。
”冈田克说。
当然,这也传递出一个积极的信号:
双方能够直面任何敏感的纷争,由于公开化,人们正试图厘清商业纠纷与一触即发的民族情绪。
以至于,日方非法扣押17天中国渔船船长詹其雄这类引发高度紧张关系的外交纠纷,也并未使在华日本企业像以往那样,如履薄冰。
但对在华日本企业来说。
2010年仍是关键的一年。
排除两国间复杂的历史及政治关系,这一年,日本企业对中国普遍民众而言是如此熟悉而又陌生。
一方面,双方对各类纠纷司空见惯,另一方面,频繁的摩擦也令在华日企低调、保守、封闭的整体形象,暴露在中国民众面前。
从某种程度上说,作为1970年代最早进入中国市场的外国公司,日本企业尤其是在家电领域是中国民众对于现代生活的启蒙者,但这一陈旧的企业印象数十年来未曾得到更新。
多年来,无论是累计对华投资还是单年度的投资额,在华日企都不逊于欧美企业,但是他们的投资思路却是长期把中国当做生产基地。
当欧美同行开始注重中国消费市场崛起,并已经尝到盈利甜头时,日本人的更多精力仍放在工厂的不断改善上。
简言之,人们仍对“日本制造”的血统深信不疑,但后者已失去光泽——曾是科技业风向标之一的索尼现在已很难被视为领先于时代的‘酷公司’,其最为标志性的产品仍是二三十年前的随身听和十年前的PS2,它漫长的产品线正面临着众多不相伯仲甚至领先于自己的对手的挑战。
一个小小的佐证:
迟至2010年,中国日本商会才第一次推出包括建议的《中国经济与日本企业2010年白皮书》,而类似的白皮书中国欧盟商会今年已是第九次推出。
另一个佐证是,过去几年,在华日企的最高负责人,其中为数不少都由总部即将退休的高管派驻过来,让这些高管在中国“发挥余热”。
相较之下,一些欧美企业在华的最高领导,则大多年富力强,在中国完成使命后,往往还能晋升。
直到2008年全球金融危机爆发,日本企业在华的策略才开始出现集体拐点。
危机之下,日本内需持续不振,欧美市场大幅缩水,中国成为引领全球经济复苏的重要引擎。
自此,日本企业开始真正把中国视为消费市场而不是制造基地来对待。
根据日本贸易振兴机构的问卷调查.对于日资企业来说,中国是最重要的业务发展地区,未来一两年内打算“扩大”中国业务的日资企业这61.9%。
作为业务扩大的具体方针,“开拓新兴市场(扩充营业、销售网)”居首位,达到了68.3%。
这意味着,拥有13亿人口的中国吸引日本投资者的不再仅仅是廉价的劳动成本,正在快速成长的中产阶级也成为了日本企业渴望的消费人群。
但作为“后知后觉”的跨国公司群体,日本企业此时不仅要和强大的欧美同行、崛起的本土企业展开更为激烈的竞争,而且还要面临相较其他跨国公司更为复杂的局面,以及微妙的民族情绪。
分裂割据
尽管同属于外商投资者且受两国与中国政治关系影响,在华的日本企业显然比美国企业更如履薄冰。
数年前,一位日本企业的管理者对本刊坦言,在中国的日本企业无异于“建立在沙滩上”。
严密关注中日关系一直是在华日本企业日常运作中不可缺少的一环。
每当两国出现政治摩擦,民族主义情绪开始蹿升时,它们的神经就会绷紧,尤其是在一些敏感的纪念日或突发事件爆发时。
与这种心态相互映衬的,则是日本企业在中国分裂割据的组织形态。
最初,日本企业在华的投资均由各集团事业部独立进行,不同事业部会根据自己业务的特点在华成立具有法人实体的子公司,其结果是,日本企业在华的业务相对分散,而且互相之间没有关联,缺乏协同。
比如日立在华子公司最多时曾达到了130多家。
这样的情况几乎一直持续到2006年前后,一些日本企业才开始把在华子公司的整合提上日程表。
事实上,这是日本公司全球化体系弱点的局部体现。
这一点在业务线很长的索尼尤为突出,其对“一个索尼”的强调除了希望通过硬件、软件和内容的整合获得更强竞争力,也因为过去多年各部门间的割裂相当严重。
其实,欧美企业最初也是通过一些事业部在华进行投资,但是他们很快就注意到“一个整体”的重要性,于是早在1990年代到2000年前后,就完成了在华投资有限公司的整合管理,俗称中国区(大中华区),并由华人或者熟悉中国市场的外国人担任总裁——他们往往也是公司全球级别的副总裁,代表公司在华的整体形象。
这样一来,造成了两类跨国公司的最大区别:
日本企业对中国市场的变化反应相对较慢,且内部各个部门之间的信息沟通不畅。
在欧美公司因为中国区的力量日益增强,而提升中国区地位甚至直接可以向总部汇报时,日本企业却还需要花时间在中国各个子公司内部。
事实上,今年接连发生的日企相关工厂罢工事件,以及由此引发的劳务成本上升问题,就是这种情况下的一个体现。
在《中国经济与日本企业2010年白皮书》中,日资企业列举的经营方面的问题,最多的即是“工资的上涨”。
白皮书提到,“进入2010年后,各级地方政府开始提高最低工资标准,并出现了‘民工慌’等劳动力不足的状况,使得劳务成本呈现出增长趋势”。
在东芝(中国)有限公司董事长、总裁田中孝明看来,劳动力成本上涨的压力并非从今年才开始凸显,2008年《中华人民共和国劳动合同法》的颁布是一个转折点。
员工的劳动保护意识有了提升
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