现代煤矿企业绩效考核策略的浅析 2.docx
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现代煤矿企业绩效考核策略的浅析2
【内容摘要】:
效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
本文以华亭煤业集团有限责任公司为例,分析了当前煤矿绩效考核的现状,指出了企业绩效考核存在的问题,论证了当前绩效考核应建立以业绩为导向的企业文化、完成绩效考核体系、正确认识绩考核目的和效果、明确绩效考核的对象、制定有效的绩效评价指标、建立健全绩效反馈机制以及与人力其他环节融合各项对策,使企业与员工达到双赢。
【关键词】:
绩效考核问题对策双赢
目录
前言2
一、考核的相关概述3
(一)、绩效考核的概念3
(二)、绩效考核的目的4
(三)、绩效考核的一般程序4
二、煤矿企业绩效考核的现状分析5
三、煤矿企业绩效考核体系的建立与完善7
(一)、建立绩效目标体系。
7
(1)、企业战略目标的建立:
7
(2)、科区队目标的制定及职责分析:
7
(3)、班组车间绩效目标及职责分解。
8
(4)、职工目标与职责分析。
9
(二)、绩效考核的实施9
1、选择绩效考核的方法。
9
2、考核的执行。
9
(三)、考核结果的处置。
10
(1)、予以表彰。
11
(2)、予以惩罚。
11
(3)、目标、职责的修订。
11
结束语11
参考文献12
前言
随着世界经济一体化的趋势日渐彰显,煤矿企业都在加强自身的经济体制构建,煤矿企业的强大都在越来越向国际市场趋近,面对现代化的市场竞争与挑战,煤矿企业如何树立科学的企业绩效考核体系是促进企业内部文化沟通与融合的有效机制。
对于一个煤矿企业,安全是天子号工程,产量和质量是企业生存的基本保障。
不管是一个企业、一个团队,将企业员工的目标与企业的目标紧密的结合在一起,使员工的力使在一起,这样企业就会不断的壮大。
安国必先安民心。
充分利用员工的心里,使企业与员工达到最优,达到人人有责,人人有目标,从量上激励每位员工,增强团队绩效,协助企业实现长远发展。
同时它又有助于考核和提高企业员工的工作绩效,从而促进员工素质的提高和企业管理的改善,培养企业高素质的职工队伍,提高企业的核心竞争力。
一、考核的相关概述
(一)、绩效考核的概念
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考评方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
(二)、绩效考核的目的
在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过:
“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。
(三)、绩效考核的一般程序
绩效考核的实施可以说是绩效管理中的重中之重,对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用。
以下就是绩效考核实施的一般程序:
(1)人力资源部制订绩效考核办法,发放绩效考核表。
(2)员工以本人的实绩与行为事实为依据,对本人逐项评分。
(3)直接主管以员工的实绩与行为事实为依据,对员工逐项评分并写评语。
(4)业务部门或职能部门进行综合评核打分,总评核后直接主管将考核结果告之员工。
(5)由直接主管与员工面谈,并提出改进意见。
如员工本人不同意主管考核意见,可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。
员工应理解和服从考核结果。
(6)季度或半年考核时,各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表,考核表存在各业务部或职能部门。
年终考核时,应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。
(7)员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档,人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析,报主管总经理签核。
二、煤矿企业绩效考核的现状分析
煤矿开采业在我国有着悠久的历时,煤炭自然也成为了我国能源供应中最重要的角色。
原来我国煤矿企业主要是中小煤矿企业为主,大型煤矿企业很少。
但是随着资源集约化和高生产效率的要求,以及对于煤矿企业安全问题的考量,我国对煤矿主产区进行了很长时间的煤矿整合,最终形成大中型煤矿企业为主,在偏远的能源匮乏地区有少量保障民用煤的小煤矿存在。
煤炭在现阶段和长期一段时间内还将作为我国的主要能源供给来源。
在这样的现实背景下煤矿企业还将长期的处于能源供给企业,对于企业发展来说有着极其有利的作用。
但是随着时代的发展,煤矿企业在迅速发展和壮大的同时,在经营商业面临很多问题。
其一就是安全问题,对于煤矿企业特别是占我国煤矿开采量95%的井下开采煤矿来说不可制止的安全问题成为了煤矿企业的发展制约,为尽可能的避免安全事故的发生,国家也相应的制定的了煤矿企业强制安全设施建设的相关标准,而大量的安全设备和安全措施也使得煤矿企业成为投资成本极高的行业。
每个可生产的企业都安装了这些设备,但是有些煤矿企业为了降低煤矿开采成本对于设施的使用也几乎很少,致使了不少矿难的发生。
其二,煤炭作为不可再生资源其地球储藏量的直线减少。
对于国内粗放的采掘模式和以煤卖煤的地产业机构模式,煤炭储量的多少直接关系到了煤矿企业的发展存亡,大量的大型煤矿企业也认识到了这点。
他们积极的投入资金对煤矿资源进行集约化改造,对于采掘方式也采取了有效地控制,也加大了煤炭再加工和深加工,促使提高煤矿的附加值。
但是作为中小型煤矿企业来说,大量的安全资金投入已经让企业不堪重负,在对煤炭进行深加工再加工的投资几乎不可能,也是的这些企业面临资源枯竭,宣告破产的命运。
其三,这也是我国煤矿企业最为突出和最能有效解决的问题,就是人力资源管理方面的问题。
在常人看来煤矿企业甚至是采掘行业都是体力活,都是大老粗,其实不然,原来粗放式的管理方式其实看上去没有消耗成本,其实在隐隐约约间提高了产品的开采成本,但是如果对于管理上进行投资,这投资的成本数远远小于你损失的隐性成本。
很多煤矿企业也注意到这一点,而低投入能获得高收益正成为煤矿企业管理的新方向,但是有些煤矿企业管理者的观念还没有改变也使得其企业存在管理上的滞后。
我国煤矿企业绩效考核通常情况下由劳资、人事部门牵头,成立专业的考核队伍。
煤矿企业,由于工种复杂,专业技术要求较高,必须成立专业考核小组,包括采煤、掘进、运输、通风、机电、生活服务等。
各专业小组考核包括多个层次,即上级对下级的考核、各单位对车间班组的考核、班组对职工的考核等,同时包括下一级对上一级的监督考核,形成闭式循环考核体系,自上而下层层考核,自下而上层层监督,现企业与员工的双赢。
三、煤矿企业绩效考核体系的建立与完善
(一)、建立绩效目标体系。
绩效目标即为了完成公司目标,促使公司的整体成功,责任单位、职工所应完成的工作及职责。
解决的是考核什么的问题。
绩效目标是绩效考核的基础工作,是企业战略目标的分解、企业资源分解,以及工作和职工能力的分析。
绩效目标包括四个层次,即企业战略目标、科区队目标、班组车间目标、职工目标。
(1)、企业战略目标的建立:
企业战略目标是企业年度总体绩效目标,企业应根据内部资源、外部条件、历史状况建立可行的战略目标。
(2)、科区队目标的制定及职责分析:
科区队目标是根据企业战略目标,对当月经营目标的分解,及完成目标所承担责任分析。
具体包括:
目标的制定、目标的分解、目标的协商与修订三个步骤。
步骤1,总目标的制定:
总目标是依据矿全年战略目标及当月生产任务、成本目标制定的,对企业外部环境(包括煤价、材料价格、市场竞争等环境)、内部条件必须做充分的考虑。
总指标的制定由矿领导、财务科、计划科等经营决策层制定。
步骤2,总目标的分解:
总目标的分解是在历史测定的基础上,根据贯穿于煤矿生产的五大主要生产环节,采、掘、机、运、通等特点,采用技术计算、经验统计和查实写定相结合的方法,制定一套先进合理,即有定额、定量,又有资金限额的分类型、分系统、分单位的绩效目标。
步骤3,目标的协商与修订:
目标的协商与修订是在目标的分解过程中,上下级之间围绕目标分解、层次目标的落实所进行的思想交流和意见商讨。
目标的完成靠全员执行,必须被区队(科室)接受。
通过协商,对不符合客观实际,多分解或完不成的目标要进行重新修订。
通过修订,使目标更趋于合理,使上下目标统一,消除了上下级之间的意见分歧,加深了职工对目标的了解,调动了职工的积极性。
(3)、班组车间绩效目标及职责分解。
班组、车间绩效目标即由区队、科室把绩效目标逐级分解到车间、班组。
分解目标主要依据工作性质、工程量。
分解时要充分考虑到材料节约代用、修旧利废、安全生产、工程质量等因素。
分解后的目标也必须经过协商与修订,与班组交流和商讨,对不合理的指标要进行重新修订。
修订后的目标,原则上不得突破矿分解到各单位的总目标,若科室、区队内部确实无法平衡,经计划科、财务科充分调查核实后,在全矿范围内平衡或调整生产任务。
(4)、职工目标与职责分析。
职工绩效目标即由区队、科室、班组、车间把班组绩效目标与职责分解到职工个人。
分解时要充分考虑到职工的工作性质、责任、工作能力等因素。
分解后的目标职责也必须经过协商与修订,被职工接受,消除上级与职工之间的意见分歧,调动了职工的积极性。
(二)、绩效考核的实施
1、选择绩效考核的方法。
绩效考核方法是绩效考核机构对单位、班组、车间绩效目标及职责进行评价所使用的方法,解决的是如何考核的问题。
通常使用的绩效考核方法有:
记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、责任事件法、关键事件、目标管理法。
企业在选择绩效考核时要结合考核的目的来进行,每一考核方法都有其相对有缺点,要针对不同的绩效考核的目的采用不同的考核方法,以其实现方法与目的的匹配。
2、考核的执行。
考核的执行是战略目标完成的重要保证之一。
考核的目的是上级利用这一时机与下级进行意见交流,针对下级具体情况进行具体指导帮助,以发挥上级的领导作用;另一个目的是为了对责任单位进行奖罚,增强职工节约意识和效益观念。
考核的要求:
一是客观评价目标责任完成情况;二是坚持实事求是、不弄虚作假;三是严格分清责任;四是不打人情分。
为了保证考核的成功,应遵循以下要点:
(1)、讨论实际工作材料。
如果你希望每个绩效考核行之有效,就应该把可供衡量的各个方面的工作资料、工作记录准备好,考核工作开展之前,职工也应该获得同样的资料,双方都必需认为资料是客观准确的,如果职工提前看过资料,在考核时你就可以处理好与客观性和准确性有关的问题。
(2)、根据职责、目标比较材料。
这样职工都会知道他完成工作目标情况。
正式考核之前由区队、科室、职工自我考核打分,自己负责目标、职责完成情况的资料。
(3)、为工作评定等级,要以正式的材料为基础,对职工工作每一个可测方面进行等级评定,应该考虑到单位、职工控制力之外的对目标的成败有影响的任何因素,这样评定出来的结果会更加真实、客观。
(4)、坚持正面聚焦。
如果职工工作的全部考核令人满意,反馈的重点应该是他们做得很好,要用充足的时间对完成目标或超过目标的工作方面进行讨论和表彰,探索成功的原因,这将会帮助上级和职工以实力为基础,在日后提高工作效率。
(5)、聚焦解决问题,而非吹毛求疵。
在职工没有达到职责或目标要求的方面,重点应放在查找原因,寻求解决方案,并简要说明使职工达到要求的具体行动。
考核应以未来为导向,以提高为重点。
如果整体令人满意,对不良表现的关注应与对成绩的认可保持平衡。
(三)、考核结果的处置。
考核结果的处置包括表彰、奖罚、目标修订等几个方面。
(1)、予以表彰。
对表现不错的职工要提出表扬,这非常重要,表彰分多方面的,比如提薪、提升、嘉奖等等。
表彰要及时,要让职工知道他们付出的辛苦,上级是知道,一定会得到回报。
只有这样职工的积极性才会提高,会更好的完成工作。
(2)、予以惩罚。
对表现不好,连续几个月完不成目标或职责的职工要进行一定的惩罚,惩罚是非常严肃认真的事件,只有那些累教不改的职工才予以惩罚,惩罚也是多方面的,包括罚款、扣发工资、培训、调离工作岗位、开除等,
(3)、目标、职责的修订。
绩效考核是一个反复循环,不断提高,不断完善的一个过程,本月考核结束,针对存在的问题,制定新的管理方案,制定新的目标,对原来的职责进行修订、补充。
在考核分析、表彰、惩罚的基础上,把新目标、新责任列出来,也把你为支持职工完成任务的打算予以通报,让大家采取行动,为完成战略目标共同努力工作。
结束语
很多中小企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。
但许多中小企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。
如何对员工的绩效进行考核,是企业管理者所面临的一个重大问题。
实施绩效考核时,出现问题是在所难免的,能够清楚地知道问题的根源所在,并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识.对绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决,从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升中小企业核心竞争力的巨大作用。
绩效考核是一把"双刃剑",好的绩效考核制度可以激活整个组织;但如果做法不当,可能会产生许多意想不到的后果。
总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。
总之,作为绩效考核的载体,绩效目标是非常重要的,任何企业在绩效考核中都应把个体目标与企业目标有机的结合起来,个体目标建立在企业目标发展之上,只有来源与企业的需要,才能产生效益。
参考文献
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