第4章供应链的库存管理.docx
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第4章供应链的库存管理
第四章供应链的库存管理
[本章学习目标]
通过本章学习,你应该能够:
1.掌握库存的基本概念和分类
2.了解库存管理的作用
3.熟悉库存的成本、库存控制的基本策略和模型
4.了解现代库存管理的新特点
5.理解“牛鞭效应”(需求变异加速放大原理)
6.了解VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化与控制
第一节 库存管理的基本原理
一、库存的基本概念
库存产生的原因主要有以下几点:
为缩短交期;投机性的购买;规避风险;缓和季节变动与生产高峰的差距;其它诸如营销治理缺失,供给来源不稳定等原因。
人们设置库存的目的是防止短缺。
另外,它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。
二、库存的分类
(一)按功能区分,库存有五种基本类型:
波动库存、预期库存、批量库存、运输库存、屏障库存。
1.波动库存(后备存货、安全存货)。
这是由于销售与生产的数量与时机不能被准确地预测而持有的库存。
生产计划中可以提供名为稳定存货的波动库存以满足需求中的随机变化而不需改变生产水平。
2.预期库存。
这是为迎接一个高峰销售季节、一次市场营销推销计划或一次工厂关闭期而预先建立起来的库存。
3.批量库存。
要按照物品的销售速率去制造或采购物品往往是不可能或不实际的。
因此,要以大于眼前所需的数量去获得物品;由此造成的库存就是批量库存。
4.运输库存。
5.屏障(或投机性)库存。
使用大量基本矿产品(诸如煤、汽油、银或水泥)或农牧产品(诸如羊毛、谷类或动物产品)的公司可以通过在价低时大量购进这些价格易于波动的物品而实现可观的节约,这种库存就叫屏障库存。
(二)按其在加工过程中的地位,库存可分为原料库存、组件库存、在制品库存和成品库存。
1.原料。
用来制造成品中组件的钢铁、面粉、木料、布料或其它物料。
2.组件。
准备投入产品总装的零件或子装配件。
3.在制品。
工厂中正被加工或等待于作业之间的物料与组件。
4.成品。
备货生产工厂里库存中所持有的已完工物品或订货生产工厂里准备按某一订单发货给客户的完工货物。
三、库存管理的作用
(一)缩短订货提前期;
(二)提高生产的均衡性;(三)降低成本;(四)防止短缺或中断;(五)对不确定性因素具有缓冲功能;(六)保持各环节运作的独立性。
四、库存的成本
(一)订货成本
订货成本有两种:
采购物料时,必须书写物料申请单与采购订单,必须处理发票付款给供应商,收进的货物必须检查并送交存贮室或加工地。
向工厂订制一批物料时,要发生文书工作的成本、机器调整费、新调整后首次生产带来的开工报废品以及其它取决于订货或生产的批数的一次性费用。
所有这些费用之和就是该批的订货成本。
(二)库存持有成本
1.报废。
2.损坏。
3.税。
4.保险。
5.存储。
存储库存需要有存储室、主管人员、操作人员、物料搬运设备、必要的记录、等等。
倘若没有库存,就不会发生这些设施的费用。
6.资金。
(三)缺货成本
(四)能力关联成本
与能力有关的成本包括加点、转包合同、雇佣、培训、解雇与停工时间费用。
1.它们应当是实际的付现成本,而不是标准会计成本。
2.它们应该是真正受到正在被作出的具体决定影响的那些费用。
五、库存控制的基本策略和模型
(一)库存控制的基本策略
在库存理论中,人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。
单周期需求也叫一次性订货,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货,如报纸,没有人会订过期的报纸来看,人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼,这些都是单周期需求。
多周期需求是在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见。
多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。
独立需求库存控制采用的是订货点控制策略。
订货点法库存管理的策略很多,最基本的策略有4种:
①连续性检查的固定订货量、固定订货点策略,即(Q,R)策略;②连续性检查的固定订货点、最大库存策略,即(R,S)策略;③周期性检查策略,即(t,S)策略;④综合库存策略,即(t,R,S)策略。
1.(Q,R)策略 该策略的基本思想是:
对库存进行连续性检查,当库存降低到订货点水平R时,即发出一个订货,每次的订货量保持不变,都为固定值Q。
该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。
2.(R,S)策略 该策略和(Q,R)策略一样,都是连续性检查类型的策略,当发现库存降低到订货点水平R时,开始订货,订货后使最大库存保持不变,即为常量S,若发出订单时库存量为I,则其订货量即为(S-I)。
该策略和(Q,R)策略的不同之处在于其订货量是按实际库存而定,因而订货量是可变的。
3.(t,S)策略 该策略是每隔一定时期检查一次库存,并发出一次订货,把现有库存补充到最大库存水平S,如果检查时库存量为I,则订货量为S-I。
经过固定的检查期t,发出订货,这时,库存量为I1,订货量为(S-I1)。
经过一定的时间(LT),库存补充(S-I1),库存到达A点。
再经过一个固定的检查时期t,又发出一次订货,订货量为(S-I2),经过一定的时间(LT-订货提前期,可以为随机变量),库存有达到新的高度B。
如此周期性检查库存,不断补给。
该策略不设订货点,只设固定检查周期和最大库存量。
该策略适用于一些不很重要的、或使用量不大的物资。
4.(t,R,S)策略 该策略是策略(t,S)和策略(R,S)的综合。
这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。
当经过一定的检查周期t后,若库存低于订货点,则发出订货,否则,不订货。
订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。
当经过固定的检查时期到达A点时,此时库存已降低到订货点水平线R之下,因而应发出一次订货,订货量等于最大库存量S与当时的库存量I1的差(S-I1)。
经过一定的订货提前期后在B点订货到达,库存补充到C点,在第二个检查期到来时,此时库存位置在D,比订货点水平位置线高,无须订货。
第三个检查期到来时,库存点在E,等于订货点,又发出一次订货,订货量为(S-I3),如此,周期进行下去,实现周期性库存补给。
(二)常见库存控制模型
常见的独立需求库存控制模型根据其主要的参数,即按需求量与提前期是否为确定,分为确定型库存模型和随机型库存模型。
1.确定型库存模型
(1)周期性检查模型
此类模型有6种,分不允许缺货、允许缺货、实行补货等三种情况。
每种情况又分瞬时到货、延时到货两种情形。
最常用的模型是不允许缺货、瞬时到货型。
(2)连续性检查模型
最常见的连续性检查模型是不允许缺货、瞬时到货型。
最经典的经济订货批量模型(EOQ)模型就是这种。
2.随机型库存模型
随机型库存模型要解决的问题是:
确定经济订货批量或经济订货期;确定安全库存量;确定订货点和订货后最大库存量。
随机型库存模型也分连续性检查和周期性检查两种情形。
当需求量、提前期同时为随机变量时,库存模型较为复杂
第二节 供应链管理环境下的库存问题
现代的库存管理关注的重点则增添了在“哪里存货、存什么货、货物种类及仓库如何搭配”等新内容,其根本目标是谋求“通过适量的库存达到合理的供应,使得总成本最低”。
一、现代库存管理的新特点
企业经营环境的变化对业务运作产生了极大影响,随之,库存管理也呈现出许多新特点:
(一)产品系列化、多样化导致库存水平的上升
随着用户对个性化产品需求的增强,企业产品花色品种增加,为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。
(二)存货形式的多样化加大了库存管理的难度
当今被普遍采用的一种新型存货方式是寄售库存:
一种情况是,客户(生产企业)请供应商在自己方便的位置库存物料,既可确保原材料、零部件等物料的及时供应,又了大大减少了物料库存资金占用,保证JIT供应的落实;另一种情况是,生产商在客户(分销商、零售商)所在的地方资源库存放产品或备件,既提高了响应速度,又有利于企业节省在产品库存方面仓库建设的投资和日常仓储管理的投入。
利用寄售库存,客户力求把维护库存的财政负担转嫁给上游供应商,而仍将保持同样的安全库存,即实际上供应商“拥有”库存,直到客户在生产中使用它或再出售它。
这种新型存货方式被用于物料的安排,通过与合作伙伴的协作,提高了整个供应链的响应速度。
(三)灵活的库存管理机制增加了库存管理的复杂性
库存并非最小对于整个企业来说是优化的,如果适当增加部分库存能够减少其他形式的成本,且其节约额超过了库存成本的增加额,那么企业应该选择增加库存。
因此,究竟何时增加、增加多少、增加什么,加大了库存管理的复杂性。
二、库存问题分析
(一)落后的供应链库存管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率
供应链上的库存管理合作往往服从强势企业的短期利益,大多数供应链仍然采用用户自己管理库存的形式,供应商只是通过派外人员获得粗略的月需求预测、临时加急订货和月消耗与库存盘点的信息,双方没有就联合补货策略进行研究,也没有必要的信息共享。
结果导致“牛鞭效应”显著,大大增加了整个供应链的库存水平。
(二)供应链成员间相互挤压十分突出
包括下游节点挤压上游节点、强势节点挤压弱势节点和同类节点的相互挤压等。
这种挤压表现为价格、成本和风险挤压,最终形成利润和生存空间的挤压。
(三)供应链成员之间存在严重信任危机
包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。
在供应链库存控制运作中,没有规范的机制来约束供应链上的企业应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息,并协助相邻企业完成高效畅通的物流衔接。
(四)企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想
企业的物流主要靠制造商的月订单拉动,同时对库存进行必要的管理控制以响应制造商的适时需求,进行紧急补货。
这类企业往往以目标定生产,以生产定滚动需求,以滚动需求和供应市场价格定物料采购,成品则看销售的业绩。
这样造成仓库被动发生出入库操作,本质上没有库存控制。
(五)企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化
(六)企业内部库存控制技术条件与环境相当落后
企业自身的库存控制技术条件是已经被充分认识的,但要改变这种状况却似乎很难。
企业没有基本的分类管理,无库存控制之下的采购机制,对重点物料的控制完全靠经验决策;没有信息化系统,没有有效的信息共享方式,更没有库存管理软件和库存控制决策支持技术和策略优化技术。
三、IT技术在企业的库存管理中的应用
IT的应用催生了一些新型库存管理方法,可以指明现在、未来某时材料、零部件、产成品的库存水平,体现了良好的基于顾客细分化、产品要求、运输一体化、时间要求以及竞争表现的存货管理政策。
IT技术通过一些几个方面解决库存管理问题。
(一)设置科学的库存管理流程
存货的种类不同,所涉及的业务环节及它们所组成的业务流程也各有差异。
一般而言,存货业务包括到货处理、保管和发放三个主要部分。
通畅的业务流程是保障高效库存管理的基础,应具备优化、无冗余、并行作业的基本属性。
(二)搭建科学的组织结构
科学的组织结构确保了业务流程的高效执行,明确了工厂、存储区域、仓库编码、仓储种类以及仓储箱之间的合理关系。
(三)进行物料代码化管理
(四)采取先进的库存管理机制
采用IT技术可以对不同类别的物料进行区别管理:
1.对于标准物料的管理,在收发作业时物流和价值流实施同步管理,而跟踪每种物料的数量和价值。
2.对于物料的转储问题,IT技术可以实现多场所(仓库、生产点和分销中心)的库存管理,自动计划物料从一个场所(工厂)转储到另一个工厂,监控这些转储状态,并进行相关的会计事务的过帐。
3.而对于特殊的消耗性物料,价值不在库存系统中跟踪,即当接到物料时,消费品直接过帐到工作和成本中心。
4.对于寄售库存这种新的管理模式,将采购物料提议的供应计划转换为与供应商之间的业务安排,工作流包括:
从供应商那里接收发运通知;接受物料,放到“特殊库存”的寄售仓库;从寄售仓库将物料发给生产订单或维护订单;从寄售库存转储为普通的公司库存;物料发出时供应商自动发票处理过程开始。
“牛鞭效应”的产生原因
1.需求预测修正。
2.价格波动。
往往会采取加大库存量的做法,使订货量远远大于实际的需求量。
3.订货批量。
为备不时之需,往往会人为提高订货量,这样,由于订货策略导致了“牛鞭效应”。
4.短缺博弈。
故意夸大其订货需求是在所难免的.5.库存失衡。
传的营销一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再结算,但商品却由分销商掌握和调度。
这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权。
6.缺少协作。
7.提前期。
需求的变动随提前期的增长而增大,且提前期越长,需求变动引起的订货量就越大.
(三)“牛鞭效应”对企业造成的危害
1.增加了生产成本。
2.增加了库存成本。
3.延长了供应链的补给供货期。
4.提高了供应链的运输成本。
5.提高了供应链和送货与进货相关的劳动力成本。
6.降低了供应链内产品的供给水平,导致更多的货物源不足现象发生。
7.给供应链每个结点企业的运营都带来负面影响,从而损害了供应链不同结点企业之间的关系。
(四)解决“牛鞭效应”的对策
1.建立电子商务网站,缩短供应链的长度
2.建立基于电子商务的供应链系统,实现信息共享
第三节供应链管理环境下的库存管理策略
为了适应供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法必须作相应的改变,本节介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化与控制等。
一、VMI管理系统
供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作,以最小的成本提供最大的客户价值,这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行,库存管理职能也应当进行必要的整合.这样,企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理,即供应链的库存管理是基于工作流的管理。
供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求,体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。
(一)VMI模式的内涵和特点
VMI“供应商管理的库存”,是一种在用户和供应商之间的合作性策略,具体来说,这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况,修正协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。
VMI模式主要特点:
1.合作性 VMI模式的成功实施,客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。
其中,信任是基础,合作是保证。
2.互利性 VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本,而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。
3.互动性 VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度,以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。
4.协议性 VMI模式的实施,要求企业在观念上达到目标一致,并明确各自的责任和义务。
具体的合作事项都通过框架协议明确规定,以提高操作的可行性。
(二)选择VMI模式的原因
那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?
1.有利于实现供应链上下游企业的双赢
实施VMI之后,库存由供应链上游企业管理,下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。
同时,VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。
与下游企业自己管理库存相比,供应商在对自己的产品管理方面更有经验,更专业化,而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务,供应链中企业的服务水平会因VMI而提高。
VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据,直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。
这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。
同时,企业对安全库存的需求也大大降低。
VMI可以大大缩短供需双方的交易时间,使上游企业更好地控制其生产经营活动,提高整个供应链的柔性。
2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能
从本质上看,VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想,即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费,那么这个产品就不能算作已经销售,并构成供应上的一种潜在风险,供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任,而不管该产品的产权归属是怎样的。
正是基于这种思想,VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法,可以由销售资料得到准确的消费需求信息。
这样,供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应,而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯,可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等,而对整个供应链来说,就可以降低库存总量并且改善库存周转,进而维持最佳库存量,使库存管理水平得到显著提高。
(三)VMI模式的运作
假定在一个简单的供应链环境下,供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。
企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。
1.基础建设 要真正实现供应商管理用户库存,必须具备以下条件:
一是用户库存状态的透明化,即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。
二是业务处理的标准化,主要指订单业务处理的标准化。
为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性,供应商可以采用统一标准的EDI报文,进行商品的即时数据交换。
并且,为提高供应链的整体运作效率,供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制,以提高供应商对用户库存的监控效率。
2.建立专门的用户管理职能部门
供应商在实施VMI后,为了集成用户的库存控制功能,需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来,专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。
3.建立供应商与用户之间的目标框架协议
供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题,以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。
4.构建完善的销售管理系统
一方面,供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化,增强需求预测分析的准确性,在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题;另一方面,供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统),通过运用Internet技术,以建立完善的销售网络管理系统,加快供应链上的信息传递和实时处理速度。
VMI的管理模式如下图6-2所示。
图4-2VMI的管理模式
(四)实施VMI模式应注意的事项
一方面要注意VMI模式的适用范围。
这里主要探讨在供应链管理模式下,企业实施VMI模式的可行性。
一般来说,在某些特定的情况下比较适合VMI模式的实施,例如,供应商经济实力雄厚,有较强的库存存储和货物运输、配送能力,以及稳定、可靠的信息来源;批发商的库存设施有限,自己难以有效地管理库存;供应商与批发商的合作关系密切等。
另一方面在实施VMI模式的过程中,要注意和其他先进的库存控制方法配合使用,以最大限度地降低库存成本,提高企业的竞争力,如企业可采用联合库存管理(主要解决需求放大引起的高库存量的问题)、多级库存的优化和控制等方法。
二、联合库存管理
(一)基本思想
JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。
JMI体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系,强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。
联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。
联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,从而消除了需求变异放大现象。
任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果,库存管理不再是各自为政的独立运作过程,而是供需连接的纽带和协调中心。
图6-3联合库存管理系统
JMI把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心。
JMI在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制,建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制和与风险成本相对应的利益分配机制,在进行有效激励的同时,避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。
通过协调管理中心,供需双方共享需求信息,因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。
(二)联合库存管理的实施策略
1.建立供应链协调管理机制
为了发挥联合库存管理的作用,供应链各方应从合作的精神出发,建立供应链协调管理的机制,建立合作沟通的渠道,明确各自的目标和责任,为联合库存管理提供有效的机制。
建立供应链协调管理机制,要从以下几个方面着手。
(1)建立供应链共同愿景。
(2)建立联合库存的协调控制方法。
联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色,起协调整个供应链的作用。
联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定,包括库存如何在多个需求商之间调节与分配,库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定,需求的预测等等。
(3)建立利益的分配、激励机制。
要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。
2.建立信息沟通渠道
3.发挥第三方物流系统的作用
实现联合库存可借助第三方物流具体实施。
第三方物流也称物流服务提供商,这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式,把库存管理部分功能代理给第三方物流公司,可以使企业更加集中精力于自己的核心业务,第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用。
面向协调中心的第三方物流系统使供应链各方都取消了各自独立的库存,增加了供应链的敏捷性和协调性,并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
4.选择合适的联合库存管理模式
供应链联合库存管理有两种模式:
(1)集中库存模式
各个供应商的零部件都直接存入核心企业的原材料库中,就是变各个供应商的分散库存为核心企业的集中库存。
集中库存要求供应商的运作方式是:
按核心企业的订单或订货看板组织生产,产品完成时,立即实行小批量多频次的配送方式直接送到核心企业的仓库中补充库存。
在这种模式下,库存管理的重点在于核心企业根据生产的需要,保持合理的库存量,既能满足需要,又要使库存总成本最小。
(2)无库存模式
供应商和核心企业都不设立库存,核心企业实行无库存的生产方式。
此时供应商直接向核心企业的生产线上进行连续小批量多频次的补充货物,并与之实行同步生产、同步供货,从而实现“在需要的时候把所需要品种和数量的原材料送到需要的地点”的操作模式。
这种准时化供货模式,由于完全取消了库存,所以效率最高、成本最低。
但是对供应商和核心企业的运作标准化、配合程度、协作精神要求也高,操作过程要求也严格,而且二者的空间距离不能太远。
三、多级库存优化与控制
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略,是对供应链的局部优化控制,而要进行供应链的全局性优化与控制,则必须采用多级库存优化与控制方法。
因此,多级库存优化与控制是供应链资源的全局性优化。
多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。
多级库存系统根据不同的配置方式,有串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
多级库存控制的方法有两种:
一种是非中心化(分布式)策略,另一种是中心化(集中式)策略。
非中心化策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略,这种策略在管理上比较简单,但是并不能保证产生整体的供应链优化,如果信息的共享度
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