第二讲精益生产推行策略.docx
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第二讲精益生产推行策略
第二讲精益生产推行策略
精益办
精益生产自20世纪六七十年代以来,已经经历大半个世纪的风风雨雨,不少欧美企业都在推行精益生产的管理模式,特别是一些汽车制造厂家,更是将精益生产作为努力的目标。
尤其是近年来,像戴尔电脑、沃尔玛超市等公司更是成为新时代精益生产的杰出代表,零库存、低成本、高品质、柔性化生产已成为精益生产的代名词。
1.精益生产组织策略
推行精益生产,组织变革先行。
同其他系统推行策略一样,推行精益生产,应制定好组织策略。
组织策略有两方面的内容;一个是组织本身的变革;另一个是精益生产组织的建设。
1.1精益生产组织的变革策略
我们知道,传统的组织是按职能而制定的。
层级比较多,一般有5级以上,如图2—1所示。
图2—1
由图2—1可知,从总经理到组长有7个层级,这样垂直的组织结构,对提高企业的工作效率十分不利。
而进行精益生产的企业,其组织结构只能有2级,从总经理到项目团队开展工作,如图2—2所示。
图2—2
由图2—2可知,从经理到厂长再到各项目团队开展工作,各项目团队向厂长汇报工作,各项目团队成员直接面对客户,减少了各种中间环节,提高了流程效率和工作效率,加快了信息流动和物质流动,提高了对用户需求的反应速度。
因此,在推行精益生产的过程中,组织变革是第一步。
所以,每个人都要有思想和心理准备,变革要从自身开始。
1.2精益生产的组织建设
精益生产组织建设的健全与否,也是企业实行精益生产能否成功的关键。
向精益生产转化的企业,首先要搞好企业的组织建设,一般将组织分成两个部分;一个是管理工作,另一个是生产工作,如图2—3所示。
图2—3
精益生产企业的组织有以下特征。
1)精益生产企业组织结构扁平化,没有一般企业过多的层级,通常控制在两个层级以内。
2)精益生产企业管理以项目团队开展工作,十个部门之间可以形成亲密无间的合作关系,以打破部门之间的壁垒。
3)各部门通力合作,以生产为中心开展工作。
及时、高效的满足客户需求。
因此,向精益生产转化的企业,要加强组织建设和项目团队建设,特别是项目团队的建设。
选择好项目团队成员,扎扎实实的开展精益化企业的转化工作。
a.确定项目团队负责人
要确定好项目团队的负责人或项目经理,在项目团队负责人的带领下开展工作。
项目团队负责人扮演着十分重要的角色。
从企业战略目标出发,制定团队目标,开展企业精益化转化工作,管理好项目团队。
b.确定项目团队核心成员
项目团队核心成员要协助制定好项目计划,服从项目负责人的安排,按计划推进所负责的项目任务,同时要保持团队成员间良好的沟通,要增强团队成员的凝聚力,形成一支精干、高效的项目团队。
c.项目团队管理
加强项目团队建设,使之具有通力协作的团队精神,加强团队的管理和绩效考核,快速向精益化企业转化。
2.精益生产管理策略
推行精益生产,基础管理是关键。
所谓基础管理是影响企业机体和人员素质的综合,具体表现在现场、设备、品质、交期、成本和企业文化等多个维度,如图2—4所示。
图2—4
2.15S与目视管理
精益生产的推行离不开现场5S和目视化管理,5S管理看起来容易,实施起来比较困难,坚持下去就更难了。
所以要做好精益生产,首先要从推行5S开始。
5S推行的基本策略如下。
1)人们的意识和思维观念要实行转变,不要为了5S而5S,而要使现场、人员素质得到提升,5S即工作,工作即5S。
2)要养成一种办事、做事都是实实在在、干干净净的工作习惯,形成一种良好的工作氛围,提高办事和工作效率。
3)要有持续不断进行现场改善的概念,提高人员的素质,提高企业总体的体质,以适应市场竞争的需要。
目视管理同5S一样,两者是相辅相成的,是精益生产的切入点。
看板管理是目视管理的最终体现。
目视管理要从如下几个方面着手。
1)设定工作现场目标。
要营造一个现场管理的氛围,使全体人员对环境、问题、原因及对策都有参与意识。
2)从5S开始。
5S是现场管理的基础,通过5S活动的实施,使环境、人员素质得到彻底的改观。
3)彻底做好物品放置方法的标识。
做好物品标识,使现场管理有序、有标识并条理化。
使管理变得轻松自如。
对物品的堆放位置、场所作定置管理。
4)物流和人流去向明确。
对人和物等移动体,要有序移动,去向明确,人流和物流布置合理。
5)基准要明确化标识。
作业标准和检查方法要采用清楚易懂的方式加以正确标识,发生异常情况时,要与标准或样板进行比较,以作出正确的判断。
6)异常状态的警告及标识。
当有异常状态时,重要的是使每个人清楚异常的警告信息,并对异常问题采取预防和纠正措施。
从上面分析可知,5S与目视化管理是精益生产最基础的管理工作,因此,要做好5S和目视化管理的基础工作,才能为精益生产打下坚实的基础。
2.2TPM管理
所谓TPM(TotalProductiveManagerment)管理,也叫全员生产性维护,是提高设备综合效率(OEE)、改善企业生产效率和品质及交期的有效途径,是精益生产的有效工具。
TPM是以零故障为目标的高效生产方式,注重全员参与,提高设备的综合运转效率,实现安全生产。
推行精益生产的企业,要做好TPM的基础管理工作。
其具体策略如下。
1)要对推行精益生产的企业进行设备综合效率评估。
世界级制造企业水平的OEE在85%,因此要评估OEE水平现状,确定设备改善的空间。
2)对员工进行培训,提高设备自主保养、自主维护的能力,对自行操控的设备要做好5S管理,以提高生产效率和品质,提高自主保养设备的综合效率。
3)从设备TPM向全员TPM转变,使每个部门都参与到全员TPM活动中来,增强企业的总体活力,成为一个高效率的精益企业。
4)建立合理化建议提案制度,提升自主管理意识,形成有竞争力的企业文化。
2.3全面质量管理
全面质量管理TQM(TotalQualityManagerment)也是精益生产企业制胜的武器。
建立以QC小组为核心的持续改善机制,不断提高产品质量和生产效率,加强成本控制和价值分析,在品质、成本、效率方面实现卓越,最终成为世界级的精益企业。
TQM也是精益生产的基础管理环节。
因此,TQM推行策略如下。
1)强化全员参与品质管理和持续改善的意识,成立以小组为单位的QC品管圈,不断改善过程绩效。
2)运用PDCA循环和DMXIC改善方法,对日常问题和难点问题进行破解。
3)调动和发挥QC小组每位成员自主管理的热情,群策群力开展TQM活动,迅速达成目标并产生预期的效果。
4)与供应链及客户形成利益共同体,搞好上游品质,做好下游服务,形成供应商、客户和组织多赢的局面,为企业连续经营打下坚实基础。
总之,精益企业也是一种基础管理最好的企业。
基础管理是精益企业成败的关键。
为什么精益企业看起来容易,真正实施起来难?
就是因为人和企业的素质问题。
日本人和日本企业在精益生产的实施过程中积累了宝贵经验,把5S、TPM、TQM视为企业的三大法宝,不断进行改善,不断进行突破,才有日本经济发展的奇迹,才有精益企业的诞生,因此,做好基础管理工作是精益生产的第一步。
3.精益生产变革策略
推行精益生产,变革管理是关键。
精益生产的推行同其他活动的推行一样,必然会遇到各种各样的阻力和障碍,如何克服阻力或障碍,成功的实施精益化转化,是大家所共同关心的。
一般企业的精益化转变阻力或障碍有如下几个方面,如图2-5所示。
图2—5
3.1人员方面的阻力
在推行精益生产过程中,人员方面的阻力主要表现在如下几个方面。
1)对方法进行攻击。
有的人对精益生产方式进行攻击,认为现有生产方式已经可以了,没有必要推行精益生产的变革。
2)对推行精益生产的人进行攻击。
有的人认为精益生产没有什么新东西,对推行精益生产的人进行攻击。
3)找借口,不愿意变革。
4)当面支持,背后却对着干。
5)维持原状,希望变革的人离开。
以上这些都是精益变革过程中的人为因素,因此要尽量消除减少,即要有计划的对人为阻力进行消除。
1)对高级职员、高层管理人员进行宣贯。
从上至下,进行精益生产好处的宣导,减少人为阻力因素。
2)进行良好的沟通与培训。
在推行精益生产时,要进行良好的沟通与培训,使每个人都参与到精益生产的过程中来。
3)强制参与精益生产。
将精益化作为公司的发展战略,强制全体人员参与精益生产,使精益生产能够在公司推行。
4)在小范围内开展项目。
推行精益生产初期,可在小范围内开展项目,取得成果后,向全公司推广,减小推行过程中的阻力。
有计划、循序渐进地在3到5年内推行全公司的精益生产,实现精益企业的转化。
5)授权进行变革。
最高管理者要充分授权于项目团队,为项目团队安排必要的资源,以使项目顺利进行。
3.2功能方面的障碍
功能方面的障碍,又可称技术方面的阻力。
主要表现在推行精益生产的过程中,缺少精益生产方面的知识或方法。
主要体现在如下几个方面。
1)单独作业。
员工习惯于单独作业或单项作业,因此要提高员工的技术能力,形成多能工,以利于相互之间的协作。
2)内部聚集。
不仅要关注内部工作流程,而且要关注供应商和客户,与供应商形成协作关系并关注客户的呼声,及时满足客户的要求,提高客户的满意度。
3)一起工作比较困难。
做好项目团队建设工作,减少内耗、加强沟通、克服阻力,使跨部门、跨功能的团队也能一起工作。
4)关注内部过程改善,而忽视客户价值传递。
要使价值流动起来,进行一个流的生产要使客户的价值得到体现。
从以上几个方面的分析可知,能否消除技术方面的障碍和阻力是精益生产成功与否的关键。
因此,要借助外力,克服阻力,采取如下几个方面的决策。
1)聚集客户关注的流程。
让价值流动起来,为客户创造价值。
2)项目团队应该是跨功能团队。
群策群力,形成变革的合力,改变企业的基因,产生真正的活力。
3)教导项目团队在一起工作。
通过对项目团队进行培训,提高项目团队在一起工作,互相沟通合作的能力,尽快达成协议,实现目标。
4)最高管理者要对精益生产管理产生影响,并为改善设定目标。
作为最高管理者,首先要为精益生产提供必要的资源,成为变革的推动者;再者要为精益生产设定改善目标,使部下朝着一个共同的目标前进。
这样,企业的精益转化才会成为可能。
最高管理者要从自己变革开始。
3.3满足感方面的阻力
在精益生产推行过程中,人们不愿变革,满足于现状。
主要表现在以下几个方面。
1)由于是大家的公司,对效益视而不见。
有的人认为公司是大家庭,有一点效益都是大家的,因此不愿变革,对推行精益生产形成观念和意识方面的阻力。
2)认为大多数销售有固有渠道。
有的人认为公司的销售都有固定的渠道,进行精益生产不会带来更多的销售额,因此抵制变革。
3)人们感觉没有需要改变的地方。
有的人认为公司现在已经做得比较好了,没有需要改变的地方,因此阻碍改变。
4)没有危机感。
有的人没有危机意识,对于企业竞争越来越激烈,获利越来越小的形势视而不见。
从以上方面可知,安于现状,居安不思危,没有危机意识,是精益生产推行的最大绊脚石。
因此要改变这种局面,全面实施变革。
变革主要从以下3各方面进行。
1)战略方面。
企业推行精益生产,是企业发展战略的需要,将精益化作为企业发展战略的重要一环,全面实施企业精益化发展战略,以价值为中心,使客户价值流动起来。
2)组织方面。
企业推行精益生产,组织方面一定要是实施重大变革,目的是提高工作效率,提高对客户的响应速度,以客户为中心,使客户的满意度得到提升。
3)生产方面。
企业推行精益生产,生产管理是重头戏。
改变原有的生产、物流、信息、计划模式,必然会触动某些人的利益,应以变革为中心,各项目团队积极行动,使精益生产在企业全面运作起来。
3.4精益生产的评价方法
如何成为精益企业?
在推动精益生产之前,不妨对自己的企业做一个评估,离精益的企业到底还有多远,哪些地方需要改善,可根据企业特点,有针对性的进行评估。
评估方法参见表2—1~表2—8。
表2—1工作场所的安全性、秩序和清洁度
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
安全性
不安全;存在许多危险;没有严格按政策办事;违反了当地规定的条例
中等程度安全;几乎没有危险;一定程度上执行了有关政策;基本符合当地规定的条例
非常安全;无危险;严格遵守有关政策;完全符合当地规定的条例
照明/亮度
照明很差;昏暗;看上去很像洞穴;工厂和办公室已有10年没粉刷油漆了
中等程度照明;有些办公室、天花板、墙壁、地面和机器粉刷油漆不久
光亮照明,像大白天一样;天花板、墙壁、地面和机器均刚粉刷油漆
清洁度
非常脏;地面不干净;机械、办公桌椅都有灰尘、油污;档案柜已散架
总体而言是清洁的,但并非一尘不染,地面、机器、办公室都有些脏;设备跑冒滴漏;下班前做了些清洁工作
办公室、工厂一尘不染。
机器上无灰尘、油污、碎片、脏物;地板可当桌面吃饭;下班前做了清洁工作
秩序
非常混乱;再走到和工作区有许多垃圾;桌子、档案和柜子安放无序
总体而言不算混乱;办公室、走道和工作区有少量垃圾;采用了一些标识系统
在车间地面、办公室和工作区仅有重要物件;地面有清晰标志用于物归基位
总体状况
像猪圈
还可以,但不算太好
看起来像医院
表2—2即时生产计划法生产
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
连续生产流程法
不连续生产;机器成堆;大批量
有些工序为连续生产流程
高度连续生产流程,为了保持批量加工,采用小批量规格
拉动计划
无拉动计划;MRPI使用量很大,采用预测法制定
通过看板系统,车间基层使用了某些拉动计划系统,与顾客或供应商无联系;主要靠预测制定
从顾客订单至供应商,全面使用看板;MRPI仅用于计划和交货期较长的产品;仅根据顾客需求制定
生产线产品转换;机器设置
长达数小时
有些生产线产品转换时间短(数分钟);有些则时间长
在一个节拍时间里,对装配线进行产品转换;批量转换时间短于10min
总的生产维护
无“出毛病时,才解决”的现象
有些贯彻TPM(全面生产维护)
全面贯彻TPM
总体状况
批量生产者
介于两者之间
真正的精益生产
表2—3六西格玛质量管理法融合在产品和工序中
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
六西格玛指标是设计工序的一部分
无
部分使用设计和FMEA工序;有时将六个西格玛指示用作设计指标
全面使用设计和FMEA工序;六西格玛指标明确的做设计指标
为检测次品和停止生产的设备设计
无
有些机器具有自动停机功能
当检测到次品时,所有机器都能自动停机
操作工有权因质量不合格而停止生产
无
操作工有权,但并非所有的操作工
操作工有权有责停止生产线;完全是个人质量负责制
有防错设计可防止次品
无
部分应用于重要工序
应用于所有重要工序
FIFO库存控制
无
部分
严格遵守;便于使用(例如流动支架)
封闭环路质量问题的解决
无
记录一些质量问题,并优先派团队去解决
所有质量问题都记录,并优先指派团队去解决
解决问题的根本原因
很少。
不是优先去解决质量问题
并不是所有的。
按最简单的而不是按必须的纠正方案去解决问题
严格采用5个为什么原则;在解决问题的方法上对关键人员进行了培训
SPC使用
无
关键工序约有50%采用六西格玛质量管理法控制
所有关键工序都采用六西格玛质量管理法控制
标准化工序
无工作标准或指令;完全是在职培训
对标准工作和直观工作指令大约贯彻了50%
工作方法全面贯彻标准化,并通过直观法可清楚的加以识别(即采用三维图纸)
进入场内的产品和资料的质量
物资间合作供应商
有些供应商是自检合格的,并始终可以达到可靠的质量
所有主要的供应商都是自检合格的,并可一直提供质量满意的产品
总状况
质量有疑问
质量一般
六西格玛质量管理法生产者
表2—4发挥主观能动性的团队
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
专职管理和参与性管理之间的关系
专职的;“X理论”的管理模式
专职的参与结合的管理模式
参与性管理模式,其中有强有力雇员的加入和强有力的高层经理的领导
等级制度的层次
层次很多的等级制度(即在GM和车间之间由4各或更多的管理层次)
介于两者之间
平坦的组织结构,其结构符合由SPC规定的精益企业设置的结构(只有2个层次;无管理性结构)
自我指导的工作团队
无
有些贯彻自我指导的团队
操作有权并且有责任停止生产线;完全是个人质量责任制
团队发挥主观能动性
无
有一些,但大都有名无实
团队有高度的主观能动性,可作出关键决策
总体状况
传统的,专职的
向团队环境转化
全面执行发挥主观能动性的团队,真正的精益企业
表2—5直观管理法
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
直观工作业绩图
无;通过计算机报告管理;仅少量选择的几个具有关键的业绩数据
有些是用了直观显示技术;某些层次有关键的业绩数据
清楚直观的显示公司的业绩(中央外)和团队的业绩(工作单元和办公室)
库存控制
“随意存取”仓库内的库存,只有计算机知道仓库如何;无直观控制
大致执行了直观库存管理
库存于固定位置并具有清楚的最小、最多直观控制的指示
车间的WIP库存控制
仅有最少的直观控制,库存以随意次序堆放在工作站
车间WIP直观控制,约贯彻了50%
利用FIFO控制,有清楚的固定位置的识别标记;看板方块用于车间WIP
直观图表的使用
无
大约有50%的场地工作人员使用了直观图标管理日常活动
操作工和办公室工作人员使用工厂和办公室的直观图表,管理日常活动和业绩
直观指示标志的更新
很少更新
有一些每周或每月更新,由管理人员更新
操作工和办公室人员不断更新图表和直观信息的显示
总体状况
传统公司的信息管理
介于两者之间
全面直观公司
表2—6持之以恒追求尽善尽美
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
改变贯彻执行的过程
无
有过程,但每项申请都必须“排队”;偶然也会对申请作出反应(仅当有时间时)
所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应,在48h作出反应
改变贯彻执行
仅由工程部设计和管理人员批准后
大致贯彻执行直观库存管理
操作工和办公室人员都有权,有责任贯彻执行改善
操作工和办公室人员的会议
偶尔进行(一个月一次或两次)
有一些人开会,如信息会议,但不系统,不广泛
每天举行10min会议,并且每周举行1次30min的会议
持之以恒改进的团队
无
有一些,但有名无实;发挥主观能动性去实现变革的很有限
有大量团队遵照和执行已明确定的规则,短期内就已取得明显可见的改进成果
浪费文化
无
出现某些行动但没有明显的管理文化,也没有消灭浪费
全面致力于消灭浪费
总体状况
光谈论,但不执行
介于两者之间
全面实行;真正的精益企业环境
表2—7整个公司的组织机构和管理模式
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
公司结构
划分成各部门
某些部门合并,但仍按职能划分
所有公司的组织机构都有能力对改革和申请支持迅速作出反应;在48h内作出反应
报酬的依据
由上级管理部门确定
介于两者之间
以技能计酬
办公室布局
由上级管理部门确定(一个月一次或两次)
处于过渡阶段
每天举行10min会议,并且每周举行1次30min会议,所有办公室都有透明玻璃;仅有很少的办公室在用玻璃隔开的会议室内议事;大家可以自由进入
领导模式
全面等级制度和专制的形势;致力于“寻找出犯罪人的手段”人们对于比其层次高的领导有惧怕心理
处于过渡阶段
领导都变成了富有活力的人,指导员和培训者;寻找解决问题的方法;注意解决问题的培训
沟通与交流
高度官僚主义;沟通与交流仅有限于少数人之间;拥有信息是权力的标志
某些信息可以让各种层次的人知道,有少数的行动信息根据时间先后向不同人提供
对公司的问题进行毫无保留的沟通和交流,让信息自由的在每个人之间传递
总体状况
传统的公司
介于两者之间
精益企业的公司
表2—8公司的服务和维修
评估项目
评估结果
评估意见
评估等级
劣
中
优
采购方式
将供应商视作敌人
介于两者之间
全面介入公司的指标和战略,与之结合
采购方针和措施
全面使用MRPI书面传动;无直观指示标识
有50%供应商贯彻看板;书面控制和跟踪
看板传动;用最少量的书面控制做直观指标标志
人力资源
在职能上,为全面传统型
介于两者之间
全面了解公司的脉动;按照需要,提出培训和沟通的建议,把服务维修文化带入精益转化的企业环境中
人力资源的培训
无或有限
有些人培训,但在范围和时间上很有限
在企业精干途径、发挥主观能动性和训练方面作全面的培训;对每个雇员每年至少培训80h,并作为业绩的度量
人力资源的个人评估
完全由上层管理的有限反馈完成
介于两者之间
对所有层次,360○全方位的全面评定,对个人和专长以及对职业的满意程度予以不断的支持
产品工程
没有听见顾客的声音;新产品设计花费一年多时间;与生产方面尚无联系
仅有少数用户参与;新产品设计花费了6个多月;考虑了一些因素和质量的需要
与客户、质量、制造、销售、采购各部门一起进行设计;新产品的设计时间在6个月或不到6个月;设计中考虑了可制造性
制造工艺工程
设计大批量规格的机械;安装时间长;大多数时间花费在办公室里;缺少工艺和产品方面的知识
介于两者之间
按照流程,但不按照生产能力设计机械;全部人员都到工厂,具有丰富的工艺和产品方面的知识
向顾客服务和维修的规划
按传统将职能分工;用MRPI传动
职能分离;在拿到订单与车间之间没有直接的流程;由计划员做看板控制
全部结合到一个组织机构内;从拿到订单到订单出现在车间仅隔1h;在单元层次制定出计划
财务和行政管理
全部按传统的标准作成本核算;每个月结帐都要花费好几天,不与其他职能部门相联系
介于两者之间
每月结账只花1天;以公制提供资料,支持车间;作为支持精益企业环境度量的业务
总体状况
传统的公司
介于两者之间
精益企业的公司
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