中小企业采购成本控制与对策研究陈英杰3.docx

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中小企业采购成本控制与对策研究陈英杰3

南京财经大学

本科毕业论文（设计）

中文题目：

中小企业采购成本控制问题与对策研究

——以江苏富鸿电子发展有限公司为例

英文题目:

SMEprocurenmentcostcontrolproblemsandcountermeasures

—TakeJiangsuRichHonElectronicDevelopmentCo.,LTD,

ForExample

专业：

采购与供应管理

姓名:

陈英杰

准考证号：

058309257060

指导教师：

吴志华（教授）

完成时间：

中小企业采购成本控制问题与对策研究

——以江苏富鸿电子发展有限公司为例

摘要：

目前中小企业中存在采购成本控制中存在一些问题，包裹没有制定完善的符合实际的采购计划、在采购询价方面的忽略、与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞、在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善等问题，本文针对这些情况，同时结合案例，提出建立、完善采购制度做好采购成本控制的基础工作；不断提高采购规模优势，使其成本最小化；联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险；建立和完善采购人员绩效考核和薪酬分配制度等对策建议。

关键词：

中小企业;采购;成本控制

SMEprocurenmentcostcontrolproblemsandcountermeasures

—TakeJiangsuRichHonElectronicDevelopmentCo.,LTD,ForExample

Abstract:

Atpresentexistinginthesmallandmedium-sizedenterprisesatpresentinthepurchasecostcontrolofsomeproblems,notmakeperfectpackagewiththeactualpurchasingplan,intheprocurementofinquiry,andignoretheconfirmationandpurchasingcontractsuppliersinpracticaloperationexistenceofloopholes,inthemanagementofthepurchasecoststaffcorruption,inthesystemconstructionneedstoimproveontheandsoon,thispaperinviewofthesesituations,andcombiningwiththecase,andputsforwardtobuilding,perfectpurchasesystemmakegoodpurchasingcostcontrolthebasicwork;Continuouslyimprovepurchasingscaleadvantage,makeitscostminimization;Smallbusinessprocurementjointindustry,useindustryassociationjointlyresistriskpublicplatform;Toestablishandperfectthepurchasingpersonnelsalarydistributionsystemperformanceevaluationandothermeasures.

Keywords:

smallandmedium-sizedenterprise;procurement;costcontrol

随着市场竞争的不断加剧，生产企业建立竞争优势的关键已是节约原材料为第一源泉，提高劳动生产率为第二源泉，转向高效的物流系统为第三源泉，即通过有效地控制和降低物资的采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。

采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。

由于材料成本占生产成本的比例往往达到40-70％，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

一、企业采购的相关研究综述

采购是企业中不可缺少而且重要的一个环节，其重要性不言而喻。

其外购的物料和服务往往会占到制造企业总成本的40%-70%。

所以，外购成本节约对企业利润的巨大杠杆作用使采购成本管理的重要性日益凸显

（一）采购概念及采购成本分类

采购（purchasing），是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

是指个人或单位在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为自己的资源，为满足自身需要或保证生产、经营活动正常开展的一项经营活动。

采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

采购成本也叫总购置成本或总所有权成本（简称TCO），Ellram和Siferd在1993年从采购货物和服务相关的业务流的角度定义了TCO及相关的成本。

TCO是指商品或服务所获得、使用和维护相关的所有成本，包括运输成本、收料成本、质量成本（检查、重工、拒收成本）、采购管理费用（包括管理时间）和采购的价格等。

早期的研究中，学者们用框架模型来描述TCO，该模型将采购作业分成六类：

质量、管理、交货、服务、沟通、价格。

皮得•德鲁克曾说：

“商业中获益于独立性的最大潜在机会，就在于生产企业与其供应商之间，这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域”。

企业采购的重要性不言而喻，对于任何一个企业而言采购工作无疑都是生产的第一步。

（二）采购成本分析

1.订货成本它包裹采购人员的工资，采购设备场所的折旧，采购办公用品的消耗、差旅费等，这一部分是需要财务全年统计得到最后结果。

2.资材料成本它数量和单价的乘积

3.存货成本：

维持库存所要的费用，它包裹a,物资材料占用资金所应计的利息b,材料的保管费用

4.缺货成本：

因缺货而支付的费用，包裹停工待料的费用，加班费用、场所设备的折旧费用，因延误向顾客交货而支付的罚金等总和

采购总成本分析：

采购总成本即整体采购成本又称战略采购成本，是指除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包裹采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所发生的费用对成本的影响。

按功能来划分，整体采购成本发生在以下过程中：

开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。

方惠（2008）在《采购战术与运营》一书中提出战略采购成本的概念，指出战略采购成本存在于:

开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程。

认为降低采购成本是采购部门的基本职责,并列举降低采购成本的控制方法。

格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。

为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。

对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

通用集团杰克•韦尔奇曾经说过：

一个公司采购和销售是仅有的产生收入的部门，其他部门产生的都是管理费用。

著名管理学大师德鲁克认为采购是企业的“第三利润源”。

由此可见，采购对于一个企业来讲是一个战略环节，而降低采购成本是采购整个活动中首要任务。

（三）采购管理

采购管理是为保障企业物资供应而对企业采购活动进行的约束，是对整个企业采购活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，作为供应链管理的重要环节尤其是始端环节，采购管理具有十分重要的作用。

（1）供应链环境下，采购功能是供应商与企业之间至关重要的连接，特别是对于生产企业，采购管理的短期目标主要集中在增加生产率，降低库存量和降低周转时间上。

长期战略目标则是提升客户满意度、增加市场份额、提高整体供应链利润。

（2）采购供应物的质量好坏直接决定着企业产品质量的好坏。

企业能不能生产出合格的产品，保证产品的质量，很大程度上取决于所采购原材料的质量。

原材料质量不好必然容易导致产品质量出问题，进一步导致成品返工、退货等种种情况，在供应链的环境下，这些问题导致供应链不顺畅和整体利益损失的情况更为严重。

（3）物资采购与管理直接影响到成本和利润的升降。

采购成本是产品成本的主体部分，其中包括采购费用、购买费用、进货费用、仓储费用、流动资金占用费用以及管理费用等。

采购成本过高，将会大大降低物资生产的经济效益，甚至降低企业在市场上的竞争力。

因此，企业必须采用先进的采购手段，通过规范采购管理，整合供应链资源，在保证供应的前提下降低成本，提高企业及整体供应链的利益和竞争力。

加强采购管理，降低采购成本。

采购管理和采购活动的战略地位逐渐被认识，被认为是企业的“第三利润源”。

著名管理学大师德鲁克认为改进生产工艺、降低原材料消耗是企业的第一利润源；增加销售量、提高利润率是企业的第二利润源。

现在，随着竞争的逐渐加剧，同时由于客观技术的限制，企业在这两个方面努力的空间已经越来越小了。

因此，企业要在竞争中保持有利的位置，获取超额利润，就必须开发企业的第三利润源，即加强采购管理，降低采购成本来实现利润增加。

斯坦利.E.福西特（StanleyE.Fawcett）（2005）在《采购供应管理环境》一书中，指出企业在采购管理中的首要任务是降低成本，确保采购成本与企业的目标相一致，并提出了战略采购成本控制的一些方法。

综上所述，采购成本对于企业的生存和发展是至关重要的，同时采购成本也越来越被企业所重视，它是提升企业竞争力，维持企业生存和发展至关重要的环节。

但是，企业在采购成本控制执行过程中，仍然还存在一些问题，采购成本还是仍然居高不下。

本文针对这些现象和问题进行浅析，并提出一些改善方法及建议。

二、中小企业采购成本控制问题及原因分析

（一）中小企业采购现状

企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。

尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

我国企业采购成本目前大概可以概括为以下三点：

第一，采购行为对大部分企业来说基本已经实现了市场化的运作。

企业按照现有市场的经济规律开展采购行为、生产以及销售活动。

第二，企业相继设立了采购中心。

企业需要足够的物资，所以企业纷纷在不同地区设立采购中心，有全球采购中心也有地区采购中心，主要分布在广州、深圳等沿海城市。

采购中心的增加不仅说明了企业的产品具有品牌、价格优势，也说明了企业增强了其本身的竞争意识。

第三，采购已经逐渐成为企业的重要部门。

采购已经不是企业的独立行为了，它成为企业实行供应链管理的重要组成部分，企业也越来越重视采购部门的发展，采购的决策水平已经成为决定是否能增加企业竞争力的关键因素之一。

（二）企业采购问题及原因分析

在竞争日益激烈的现代商业战场，采购已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一，采购成本下降不仅体现了企业现金流出的减少，而且直接体现在成本费用的下降、利润的增加、企业竞争力的增加。

所以，根据现况对企业采购成本居高不下分析，主要存在如下几个问题及原因：

1.没有制定完善的符合实际的采购计划

很多中小企业在采购中根本就没有计划，而是今天需求什么就去买什么，需求多少就卖多少其实这种采购对企业来说很不利，而且对企业的成本也不利于降低，具体分析如下：

（1）编制原料需用计划：

原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据生产配方用量和生产计划另案的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采购量和编制原料计划的主要依据，物资供应部门再采购计划确定订货点，继而签订合同以及进行后期的存货管理。

但是一些企业往往忽略原料生产用量预算或计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费及管理费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。

（2）确定经济采购量：

经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购量。

与存货相关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用之出，其总额随材料数量，价格等属性的变化而增减，主要由订货成本，购买成本，储存成本，和缺货成本四部分组成。

确定经济采购量的目的，就是使与材料相关的上述四项成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量，然而一些企业的采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本关系密切因素的重要性。

2.在采购询价方面的忽略

采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格，谁能最低成本完成材料采购计划中的供应任务，确定供应商的范围该过程的专业术语也叫供方资格确认，获取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。

做好采购询价管理，现在需要用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从而保障采购询价管理，得到询价结果的高效率。

一些企业在材料采购询价方面存在不少局限性，特别在供货渠道和网络方面。

3.与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞

一些企业原本可以按合同法来要求供应商严格按合同规定的标准供货，但是在采购时往往未签订订货合同或者签订的合同过于随意，实际操作中常常受货物品质，供货期限等与约定不符等情况影响而影响正常生产。

4.在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善

灰色采购行为屡禁不止是目前我国企业普遍存在的一种现象。

所谓灰色采购行为，就是采购者在没有对商品销售信息进行综合分析的情况下，盲目地或故意地做出对采购主体不利的采购决策的行为，造成企业利润的大量流失。

实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高：

近处有货且价格较便宜或至少运费较低却不买而舍近求远，舍弟就高。

采购部门是一个企业重要的部门，而该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总是瞻前顾后，还有待完善。

5.采购岗位建设不完善

中小企业针对采购环节，需要设置不同的工作岗位，是为了解决采购权利不要过分集中，需要相互制约和监督，同时又不要影响个岗位人员工作的积极性。

一般来说，需要设置采购总负责人，询价员，合同员，采购员和库管员等岗位，岗位设置的多少也不是一概而论，要以项目的大小和时间的跨度等实际状况而定，最终目的就是把事情做好，建立好内部岗位间的权利制约机制。

然而，一些中小公司只有一名采购人员，既要负责销售订单处理，又负责所有的采购工作，而且具体实施采购工作也不需要经过总经理的审批，完全没有岗位监督制约机制，这中间就存在极大的职务隐患。

6.思想观念滞后及员工培训不够重视

观念是行为的先导，无论对个人还是组织都是如此。

由于历史的惯性和环境的作用，我国部分企业在采购管理方面存在重销售，轻采购和的观念和过度利己，缺乏战略眼光的观念。

对采购各岗位人员的培训应包裹：

业务培训，法律常识培训，公司制度培训等，业务培训重在提高业务能力，比如：

采购的流程管理，采购经济采购量的确定方法、如何在新形势下做好采购采购询价等；而法律常识培训和公司制度培训则重在环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本，因此这些正是中小企业所缺乏的中小企业采购人员都不是专业人才，甚至未受过专业培训没有材料管理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，其结果不得而知，最多只能知其然而不知其所以然。

7.企业采购管理的效率低下

由于缺乏严格的质量检验监督、采购计划不合理、管理机制不健全等因素，造成了产品质量难以保证、物资积压、存货周转率低、资金占用量大、货款被截留、挪用等情况，并且难以杜绝采购环节的不正之风和腐败行为。

8.对采购管理的忽视

我国企业在采购与供应链管理方面未给予足够重视。

长期以来，企业管理注意力往往集中在营销、财务等环节，而对于采购管理的研究重视不够。

无论是企业界还是管理学界，都是销售谈得多，采购谈得少，虽然近年来有一些企业为控制采购成本采取了招标采购、比价采购、集中采购等方法，但在实践中还存在不少问题。

总之，采购是企业商务活动中一个必不可少的重要环节，这一环节在我国很多企业实践中相当薄弱，尚未引起管理者的高度重视，很大程度上影响了我国外向型企业管理的整体水平。

9.绩效考核和薪酬分配制度建设的不够客观务实

当完成一项工作后，如果不对之进行有效的相应的评估，就不会找到现在工作的不足，也不会为将来的工作提供借鉴，采购工作也是一样，然而，现实中，中小企业采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这不利于建立激励机制，也不便采购质量的管理，极易导致采购成本的失控。

目前，中小企业在采购绩效考核等方面明显存在着采购成本管理的差距。

三、中小企业采购成本控制问题对策建议

（一）建立、完善采购制度和采购人员培训制度

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员暗箱操作的温床。

完善采购要注意以下几个方面：

1.建立严格的采购制度

建立完善、严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间的扯皮，还能预防采购人员的不良行为。

采购制度规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物料的采购流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式，报价和价格审批等。

比如：

可以在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价，列表比较、议价等，然后选择供应商，并把所选供应商及其报价填在请购单上，还可以规定超过一定金额的采购须附上三个以上的报价等，以内部财务门和审计部门稽核。

2.增强对采购过程的监督力度及培养良好的道德素养

众所周知，腐败大多出现在采购与销售环节上，几乎所有在大企业里做营销和采购的人员都对拿回扣见怪不怪。

降低中小企业物资采购成本除了建立完善、科学、规范的采购工作程序外大力开展效能监察也是必要的。

从分散采购到集中采购，人们最关注的问题是会不会出现分散腐败转为集中腐败的问题，所以，建立采购机构内部监察机制，制定切实可行的岗位责任制，做到相互监督、相互牵制，明确各监督主体的工作对象和工作范围，建立审计监督、行政监察、财务检查为一体的监察体系，加大对违反采购行为的查处力度，实施采购过程的效能监督，可以有力地堵塞物流和资金流中可能流失的集体利益，可以有力地杜绝人情关系网，产出滋生腐败的土壤，也采购人员正确履行岗位职责和执行工作程序提供保证。

此外，机制健全、公平、公正、科学合理、透明度高的采购部门对诚信的供应商可以产生较大的吸引力。

3.供应链全局观和国际视野

采购人员要认识到采购仅供应链流程中一个环节，应树立供应链思想，现在的采购已经是国际化、多元化的采购，因此采购人员应该有很好的外语能力。

随时关注供应链领域所发生的事件如原材料价格波动、气候波动等，对与影响有敏锐的观察能力，能及时做好预警和防范措施。

4.建立供应商档案和准入制度

对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格审核才能归档，企业的采购必须在已归档的供应商中进行采购，供应商档案应当定期或不定期进行更新，并有专人管理。

同时建立供应商准入制度，通过考虑供应商品质、交货及时率、下单到交货的周期、成交价格、批量折扣、能满足需求的服务等因素，以及其他反应供应商表现的方面等，制定供应商评估标准。

重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核，企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

5.建立材料的标准采购价格，严格控制采购价格

对采购人员根据工作业绩进行奖惩。

财务部对所重点监控的材料应根据市场变化和产品标准

成本定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断的降低采购价格。

标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降的人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。

可以用原材料价格=产品售价-目标利润-（生产阶段加工成本+各项负担费用）这一公式控制采购价格，采购时要比质比价，即同等材料比价格、同价格比质量、同质量比服务，考虑质量、价格、服务、交货期、付款条件等综合因素，做到至少货比三家，综合分析。

6.加强采购数量的控制

管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失，因此企业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化，以及根据产品市场预测预算采购量来控制采购量，科学地制定合理采购间隔时间和经济采购量。

（二）不断提高采购规模优势，使其成本最小化

受到原材料普遍涨价的威胁，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

集中采购的优势在机电行业最为明显。

然而要做到集中采购，听起来容易做起来却难，有时不单单看公司采购部一个部门就能够完成。

　通过采购量的集中来提高议价能力,降低单位采购成本,这是一种基本的战略采购方式。

许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部,对公司的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理,这在一定程度上减少了采购物品的差异性,提高了采购服务的标准化,减少了后期管理的工作量。

但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度,增加了后期调配难度，因此，集中采购需要采购部门和其他部门的通力合作

（三）联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险

集中采购很多时候是由诸多中小企业联合组成一个大企业把采购规模优势更大化的手段。

没有多品种的产品线，产品销量没有能达到一定规模，根本不可能实现集中。

所以在集中采购方面，大企业的竞争力相对比较强。

某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链中的话语权，大企业拼命压制中小企业降低价格是普遍的现象，”因此只有实力规模的强大企业才可以采取“大鱼吃吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。

在采购价格问题上，中下企业的确处于绝对的被动地位，但是这并意味着众多中小企业在采购成本控制上就无路可走。

比如，跨企业的联合采购就是一种很好的降低采购成本的方法，在情况允许的状况下，中小企业可以加入此采购联盟。

中小企业能够在原材材料采购上联合起来，就可以增强防范风险意识的能力。

（四）实行战略成本管理指导采购成本控制

1.估算供应商的产业或服务成本

我们之前的采购管理只是过多的强调公司内部的努力，而真正做对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样才能，价格谈判中占据主动地位，可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有价值的数据信息。

甚至为了合作,明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。

在估算供应商成本并了解哪些材料占成本比例最大，可以安排一些有利于自己在价格方面的谈判，并尽可能进行加强沟通和联系，即与供应商一起降低大宗材料成本的途径及方法，从而降低自己企业