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GE运营管理案例.docx
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GE运营管理案例
运营管理案例之一:
统一战略、高速增长
1、业务管理系统:
统一战略、高速增长的答案
通用电气公司(,)是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
从飞机发动机、发电设备到金融服务,从医疗造影、电视节目到塑料,公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
在全世界100多个国家开展业务,在全球拥有的员工超过30万人。
众所周知,以4大战略来获得20年高速增长:
全球化战略、服务战略、六西格码质量要求和电子商务战略。
可问题是:
如何让如此庞大的多元化公司按照统一的战略去获得高速增长呢?
只有韦尔奇伟大的“思想”显然无济于事,而真正的答案就是:
精心打造的“以一年为一个循环、以一季度为一个小单元的业务管理系统在这个业务系统中,由两个部门专门做战略规划,一个部门负责从第三季度开始的战略规划阶段,另一个部门负责从第四阶段开始的运营计划阶段。
战略规划阶段
在GE,战略规划通常从七月份就开始了。
战略规划的主题是分析经
济环境/竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论,然后在八月份开始非正式的思想交流,提倡创造性的建议和有针对性的方案。
你在韦尔奇的自传中看到的很多精彩观点,比如提倡打破常规、提倡群
策群力,都是在这一阶段的重要主题。
到九月份,这些讨论和建议都会汇总起来,由韦尔奇亲自主持,由负责各个业务的公司执行官参加。
围
绕战略方案讨论三个重要的内容:
第一,讨论优秀表现的标准。
第二,学习公司的优秀经验。
第三,总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内),并分析客户对实施过程的影响。
运营计划阶段
在战略规划之后是运营计划的规划阶段,这一阶段一般在第4季度
完成。
这一阶段的目的非常清楚,就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始,将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是:
第一,下一年度运营计划的重点。
第二,每个运营经理提出关键举措的成功之处。
第三,所有业务部门的对话:
我们在上一年的经验中得到哪些启示?
会议结束后,要求所有业务领导提出详细运营计划,包括希望达到的目标、每个业务部门的业务计划。
然后到年底由韦尔奇亲自出马,召开全球大会,对各公司的计划和关键行动措施要点亲自审定,并决定从
下一年度开始实施。
运营管理案例之二:
“严密而有效”的业务管理系统
让分布在全球100多个国家、几十种业务、超过30万的员工,能够按照统一的战略,获得高速增长,关键因素就是:
精心打造了以一年为一个循环,以一季度为一个小单元的“业务管理系统”。
这一系统有两大功能:
第一,一个严密而有效的实施系统。
保证将总部制定的任何战略举
措,都可以转化为实际行动。
第二,一个开放的制度化平台。
来自和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工,都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况,对比差距,交流和分享成功的经验和措施。
自豪地在自己的年报中说:
“因为拥有这样一个制度化的高效业务管理系统,可以做到所有的重大战略举措一经提出,在一个月内就能够完全进入操作状态,而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。
”
的业务管理系统由四个季度组成:
第一季度的实施启动(),第二季度的实施监督(),第三季度的战略规划(S1),第四季度的运营计划
(S2)。
第一季度,全球运营经理大会():
新举措和新战略的实施启动
一月份,召开由全球600名经营经理参加的“运营经理()会议”,主要讨论并通过各个业务领导送交的业务清单,宣布启动新一年的战略实施计划。
二月份,公司上下全力实施新战略。
三月份,公司召开执行官会议(35位业务部门和公司高层)。
这是每季度末都要召开的公司级业务质询会。
第一季度的主要内容是检查顾客和市场反应,并检查实施战略所需的资源是否足够。
第二季度,阶段:
检查实施进度和效果
四月份,公司在上对11,000名员工进行一次不具名的“调查”。
五月份开始,开始对所有业务领导和员工进行绩效考核。
主要内容包括:
(1)业绩,
(2)人才使用与员工的目标承诺,(3)绩效评价(20%优秀,70%—般,10%淘汰)。
六月份召开二季度公司执行官会议,主要重点是总结战略实施中的优秀经验,质询实施过程的领导能力,并总结客户对新战略实施过程的影响。
第三季度,S1战略规划阶段:
提出新举措
战略规划通常从七月份就开始。
主题是分析经济环境/竞争环境,讨论总体的财务回报状况,提出新举措或新战略,并对实施中所需要的资源作分析。
这些主题先在各业务层面讨论,然后在八月份开始非正式的思想交流,提倡创造性的建议和有针对性的方案。
九月份公司执行官会议。
围绕战略方案讨论三个重要的内容:
第一,讨论优秀表现的标准;第二,学习公司的优秀经验;第三,总结重大实施措施中的优秀经验(所有业务范围内),并分析客户对实施过程的影响。
第四季度,S2运营计划阶段:
落实新举措
S2运营计划阶段的目的非常清楚,就是将战略规划转化为可实施的运营计划。
从十月份开始,将全球150位高层经理召集在一起召开全球运营经理大会。
大会的主题是:
(1)下一年度运营计划的重点,
(2)每个运营经理提出关键举措的成功之处,(3)所有业务部门讨论上一年工作中得到的经验与启示。
十一月份,要求所有业务领导提出详细运营计划。
包括希望达到的目标,每个业务部门的业务计划。
十二月份的四季度公司执行官会议。
主要议题是为一月份的运营经理会议制定实施日程,并通过各业务部提出的关键行动措施要点。
以年度为一个循环、以季度为小单元的“业务管理系统”
业务主
季度前两个月:
季度后一个月:
季度
题
业务经理执行系
会议质询系统
统
第一
新举措
1、启动新年的
1、检查顾客和市场对
季度
和新战略的
战略实施计划。
公司新举措的反应。
实施启动
2、全力实施新战
2、检查实施战略所需
略。
的资源是否足够。
第二
检查实
对业务经理的人
1、总结战略实施中的
季度
施进度和效
力资源考核。
优秀经验。
果
2、质询实施过程的领
导能力。
3、总结客户对新战略
实施过程的影响。
第三
提出新
1、充分交流,提
1、提出优秀表现的标
季度
举措
出新举措或新战略。
准。
2、对实施中所需
2、学习其它公司的优
要的资源做出分析。
秀经验。
3、总结重大实施措施
中的优秀经验(所有业务
范围内),并分析客户对
实施过程的影响
第四
落实新
提出详细运营计
1、为一月份的运营经
季度
举措
戈|」。
包括希望达到的
理会议制定实施日程。
目标,每个业务部门
2、通过各业务部提出
的业务计划。
的关键行动措施要点。
运营管理案例之三:
“用脑子打仗”的战略规划
真正优秀的企业,其实说到底是它们能够最大限度地将每个人的智慧融入企业中。
为什么要从每年的七月份就开始战略规划,目的就在于
将每个人真正融入公司的战略中,而不是把战略规划作为老板”的专利,或者是作为公司高层管理的工具。
所以,你在的战略规划流程中,甚至可以看到鼓励员工在讨论业务目标时可以不着边际”的狂想,比如兼并
对手,垄断市场之类。
目的在于使每个员工懂得,用脑子”是打仗最基
本的,也是最有效的武器。
由此,你才可以真正懂得韦尔奇为什么要倡导群策群力()”,因为有了这套系统,公司内外的任何优秀实践和经验,最终都会转化为的利润。
事实上,的战略规划对于成功的意义,在500强阵营中可以
视为成功必备的常识”。
埃默森电器公司(.)也是500强中的优秀公司,埃默森的优异业绩同样信赖于它的战略规划与运营系统,这一系统
与有很多相似之处中,比如每年年底的战略规划它分为两个部分:
战略
规划讨论增长计划,而运营规划则讨论利润计划”,所有这些计划都是
为战略实施的总裁()效果检查议程”服务的。
我的结论是,也许我们不能去照搬500强的战略规划系统,但500强上百年积累起来的这些经验背后的道理是我们一定要遵循的。
这就是企业的发展不是某个伟大企业家的创造”,而是企业建立了一套
能够将员工智慧融入企业发展目标和过程的制度与体系。
而这一切的目的,是要使整个企业的经营做到用脑子打仗”,而不是用力气打仗”。
因此,我认为在学习跨国公司的战略规划的时候,有两个经
验是完全可以应用在自己的战略规划制定系统中的:
第一,在做战略规划的时候,不强调具体而复杂的形式,而是要将重点放到参与”上。
中小企业的优点在于活力,如果企业发展的方向与具体的战略安排是员工参与制定出来,而不是只是高层拍脑袋”
出来的,那么你会发现他们有会焕发出你想象不到的主动性和创造性。
如何做到这一点?
关键是因地制宜地建立一个简单而有效的计划模板”,
让员工可以有效地参与。
第二,战略计划制定的目的是为了实施的。
你可以发现也好,埃默森也好,它们的战略规划都是为实施而做的。
不是说过吗,战略
一经制定,一个月之后就会进入操作,就会见行动”。
为实施而制定的战略的立足点是不一样的,我们很多中小企业的计划是老板脑子中的狂想”,可以想象这样的计划做出来与实际一定有很大偏差,结果使计划成了摆设。
运营管理案例之四:
“简单而有效”的年度计划
应当注意的是,年度计划是根据公司战略规划转化为未来一年或几年可执行的计划。
所以计划不仅仅是一系列对目标量化的数字表格,还包括
实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析等作出的行动分析。
(1)年度计划的要点
要点一:
年度计划是对三年战略计划和一年经营计划的分解落实。
要点二:
计划不但要有量化的财务目标和运营/市场类指标,还要有具体经营举措的实施计划。
经营举措要有优先排序突出重点,以便合理调配资源。
要点三:
实施计划必须有具体的时间表、阶段性成果(里程碑)和负责人,以便跟踪考核。
要点四:
经营/预算计划不仅仅是一系列的数字表格,
而应对实现目标的经营举措(关键行动措施)、资源要求、风险分析作出计划,这样才能保证经营/预算计划的非随意性,以及经营的主动性。
(2)年度计划的功能
功能一:
体现各个部的奋斗目标。
功能二:
评价各个部工作及其业绩的客观标准。
功能三:
高层管理各个业务单位的主要手段。
功能四:
各个部门及相关部门资源配置的主要依据。
(3)年度计划的组成
年度计划包括计划目标、关键措施、资源要求和风险分析四个部分。
根据公司的实际组织结构,年度计划可以分为公司计划与
部门计划两个层次;按时间分为年度、季度、月度计划三个部分。
下面以部门为例,说明计划的模板是如何构成的。
部门的计划目标。
部门根据公司总体规划和业绩期望目
标和财务、生产、技术等部门提供的经济技术和生产指标,制定部门计划目标。
计划目标分财务类目标、运营/市场类目标两部分。
将财务类目标、运营/市场类目标具体量化和细分(按产品、地区、客户等),并辅助经营/预算计划的表格系统。
表格系统是由一系列主要表格及辅助表格组成,辅助表格是对主要表格中重点项目的展开。
部门的关键行动措施。
部门根据对产品、细分市场、细
分客户等的分析将计划目标初稿下达各业务单元,并汇总反馈计划,明
确达到目标的关键因素,制定本年度的业务关键措施,预测关键措施的结果。
主要集中于较为宏观的层面上,根据产品、客户、地区等细分变
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