销售部KA渠道业务管理办法.docx
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销售部KA渠道业务管理办法
中山市奥斯哥纳有现公司销售部
销售部渠道业务管理办法
文件编码:
YLNF/XS/BF/20
版号:
[A/1]
编制:
销售部
初审:
审核:
复审:
审批:
日期:
2016年7月
第一部分:
KA组织、职责、绩效考核
1.团队愿景
追求卓越水准,成为零售商最具专业性的合作伙伴!
2.行为价值观
✓我们以目标为导向、追求更大业绩,而专业体现在每一个工作细节;
✓
✓执行力是生命线,即使面对复杂问题亦全力以赴;
✓
✓我们研究消费者需求,高效分销、提供有效促销;
✓
✓我们主动回应沟通,整合协调,解决业务问题;
✓
✓时时具备成本意识,时间成本、机会成本、财务成本;
✓
✓具备创新意识,敢于变革以迎合新的发展趋势。
✓
3.组织结构
3.1.1销售部总部设大区经理、区域经理
3.1.2大区设大区KA经理、大区客户主管、大区KA专员;
3.1.3区域设KA业务经理、KA业代。
3.2汇报层级
3.2.1全国KA经理直线向销售总监报告,客户经理和品类经理直线向全国KA经理报告,品类主管直线向品类经理报告、本部客户主管直线向客户经理报告、数据分析专员直线向全国KA经理或客户经理报告;
3.2.2大区KA经理直线向大区经理报告,虚线向全国KA经理报告;大区客户主管直线向大区KA经理报告;
3.2.3区域KA业务经理直线向区域经理报告,虚线向大区KA经理报告;
3.2.4区域KA业代,直线向区域业务主管报告,虚线向区域KA业务经理报告;根据不同城市业务特点与需要,大区内可以设置KA业代直线向KA业务经理报告,具体由大区区域进行分配。
4.工作职责
各级人员的工作职责详见销售部各级《岗位说明书》。
第二部分:
KA销售数据文件管理规范
1.数据报表种类
数据报表主要分为:
客户基础数据源、大区KA月报。
2.数据收集与保存
2.1NKA数据收集系统包括:
北京华联、步步高、大润发、大商、丹尼斯、华润万家、华商、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、人人乐、世纪联华、苏果、沃尔玛、武商、物美、永辉、中百仓储;
2.2NKA数据分析专员按月、按系统、按报表类别建档保存。
2.3LKA数据由大区经理组织,至少要按月收集各系统各单品的经销商送货数据或者零售商POS数据,大区KA专员负责进行存档,统一折算成POS剔税额进行提报。
2.3在无特别要求情况下,报表报告数据保留2位小数,以万元为单位。
3.NKA数据属性规范
3.1奶粉部分
3.1.1外部POS数据源系统为:
北京华联、步步高、大商(除西南)、华商、家乐福、人人乐、沃尔玛、物美(除华东外)、永辉、中百仓储,数据为POS剔税。
3.1.2内部提报门店/经销商网上平台数据源为:
丹尼斯、华润万家、家家悦、乐购、乐天玛特、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、大商(西南)、物美(华东),数据需要折合成为POS剔税进行提报。
3.1.3经销商网上系统提供数据系统为:
麦德龙,数据为零售价未税。
当数据性质发生变化,由数据专员第一时间在报告体系中文字注明并按规定的公式转换;
3.1.3.1POS未税销售额X0.70=厂价未税供货额
3.1.3.2(经销商未税供货额-厂价未税供货额)/经销商未税供货额=0.25
3.1.3.3税率统一按17%计算。
3.1.4大润发、欧尚的销售数据属性为:
POS销售数据*标准零售价。
3.1.5内部提报数据管控:
各级人员需按要求、尽职提报销售数据,数据来源提前按如下格式进行备案:
3.1.5.1第一责任人对数据来源的准确性负责,第二责任人50%连带责任,第三责任人10%稽核责任(至少每个季度稽核一次);
3.1.5.2数据属性可选择:
POS未税、POS含税、经销商含税供货额;
3.1.5.3取得时间段可选择:
按月、按季度、按年;
3.1.5.4数据来源可选择:
经销商送货统计、门店IT、销售人员、采购部;
3.1.5.5责任人可选择:
销售业务经理、KA业务经理、KA业代、大区KA经理、客户经理(第三责任人),责任人姓名随人事变动实时更新。
3.2奶片部分
3.2.1外部POS数据源系统
步步高、人人乐、沃尔玛、华商、中百仓储、大商(除西南)、大润发(华东苏皖),数据为零售价未税;
3.2.2内部提报门店数据源
北京华联、大润发(除华东苏皖)、大商(西南)、丹尼斯、华润万家、家家悦、家乐福、乐购、乐天玛特、麦德龙、美特好、欧尚、世纪联华、苏果、武商、物美、永辉,数据需要折合成为零售价未税
4.NKA数据提交的相关要求
4.1销售月报收集
4.1.1月报提交时间:
每月18日;
4.1.2月报提交人:
大区KA经理;
4.1.3月报命名要求:
**大区2016年**月月报。
4.2POS基础数据源表
4.2.1POS数据提交时间:
每月15-18日;
4.2.2POS数据提交人:
数据分析专员;
4.2.3POS数据命名要求:
**年1-**月**(系统名称)POS数据收集。
5.数据安全要求
5.1KA月报在每月28号前由上海数据分析专员汇总提交各大区KA经理,确认数据准确性;每月最后一天确认完毕并完成绩效达成数据,与计划单元核对确认。
5.2大区KA经理在向区域人员发送POS数据时,要把本大区数据摘录出来后分享,不得将一个系统的全国性数据直接分享;
5.3任何个人或者部门未经公司允许不得向外分享公司数据。
第三部分:
年度合同谈判管理
1.目的
规范年度品牌贸易合同谈判及报批流程,建立合同谈判标准化流程,加强总部对品牌贸易合同谈判的专业化管理水平,更好地指导和协调合同签订。
2.适用范围
2.1NKA系统零售商合同
2.2销售部指定需由KA单元主导的零售商合同。
3.合同谈判总体流程指引
4.流程与要素指引
4.1明确合同谈判目标及原则
4.1.1由发起单位进行合作评估,并书面(或邮件等)申报谈判意向,得到上级同意后进入谈判流程。
4.2.2由发起单位与KA单元相关责任人进行沟通,确认合同中各项费用投入规划与最终合同总体目标。
4.3.3设定合同谈判底线与可交换变量,并由KA单元谈判人管控。
4.2指定谈判人:
谈判意向得到批准后由KA单元确认谈判人。
(客户经理\大区KA经理)根据谈判以及后期工作推动需求情况,评估是否申请组建谈判小组进行团队协作谈判;NKA合同谈判小组由指定客户经理牵头。
4.3整理收集谈判资料:
由谈判人负责整理协调收集合同谈判所需的一切必要材料,包括但不限于
(1)合作现状特别是现行条款分析
(2)客户经营现状分析(3)目的与目标(4)需求与分歧以及处理计划(5)资源需求(6)竞争对手情报(7)时间安排等。
4.4合同谈判工作思路指引:
4.4.1回顾前2年度合同内容与执行情况
4.4.1.1罗列往年度合同条款与合同文本进行回顾
项目
条件
客户报价
公司报价
谈判结果
达成过程描述
无条件扣点
*%
….
合计
4.4.1.2整理年至今客户对合同约定内容执行不力材料:
在新年度谈判计划中制定应对计划;作为向客户施加谈判压力的武器。
4.4.1.3定义每个合同内容对年度生意产生的影响:
哪些条款对业绩与合作起到了积极作用;哪些条款对业绩与合作起到了阻碍作用;帮助在谈判中提出加强或者改进要求。
4.4.1.4数据化双方商业价值:
数据化我司对于客户在市场、顾客、毛利等方面的年度商业价值以及客户对于我司的商业价值;衡量谈判实力。
4.4.2探索客户目的、明确自身目的界定差异
4.4.2.1分析客户报价,对客户需求背后的真正目的进行推测;
4.4.2.2计划我司报价,明确在本次谈判中需要达到的目的;
4.4.2.3界定双方差异。
4.4.3找出双方兴趣点,制定异议处理方案
4.4.3.1客户兴趣点:
优先上市、差异化活动、项目合作、促销资源、促销员资源、新店支持、毛利收益等;
4.4.3.2公司兴趣点:
货架资源、费用减免、不干活费用转干活费用、人员上班时间、账期、上架、执行保障等;
4.4.3.3处理策略包括:
拒绝、满足、折中、资源置换等。
4.4.4呈现谈判目标,给出论点支撑;
条款项目
目标内容
论点论据支撑
与其他条款的谈判联系
理想目标
现实目标
红线
合计
针对每条的目标报价进行自我检验,充分的理由应当符合以下特点:
合理:
每个主张有可以参考的数据或者事实支持;合情:
充分考虑了双方在资源、组织特点、企业文化、权力分配、法律法规、生意状况方面的因素;合利:
通过利益激发行动,每个主张都能有利于发展双方长期或短期利益,如收益、效率、成本、服务等。
4.4.5计划谈判进程
4.4.5.1了解对方成员,根据经验与接触判断对方谈判风格;
4.4.5.2制定小组谈判指导性风格,制定进程性目标;
第一轮
计划时间
预测对方人员
会谈计划达成的目标/目的
责任人
4.4.5.3根据谈判结果,在进程中调整计划与风格。
4.5合同洽谈及报批流程:
4.5.1谈判人根据前期设定的目标、交换变量、双方实力等因素综合考虑,并进行品牌贸易合同谈判;
4.5.2合同谈判获得我公司与零售商达成一致后,以书面形式向销售部及事业部提报合同谈判情况,并提交签订合同的报审申请;
4.5.3审批层级:
主谈人/谈判小组上报申请→KA单元→销售部→事业部;
4.6合同谈判结果批复后,由主谈判人负责事业部内合同盖章申报、完成与客户总部签约并跟进完成区域分签工作。
第四部分:
NKA全国档期执行管理
1.目的
优化NKA全国性档期规划、执行流程,提高档期安排在终端门店的执行效率。
2.适用范围
主要包括销售部KA单元层面发起的NKA全国性档期促销活动、总部费用支持的大区KA单元发起的NKA大区域性档期促销活动,以及主货架投资。
3.相关费用申请的指导性建议
3.1各系统DM、TG费用按年度进行规划、费用报审;
3.2各单位在规划档期投入时,卖场合同内DM和TG费用按照合同约定执行。
非合同内规定的DM档期首选店内促避免支付DM费用;
3.3活动内容在公司未做统一安排的情况下,发起人至少要提前30天申报活动申请,得到批复后方可正式答复客户;
3.4促销预估量关联到费用率评判,活动发起人要结合历史销售、TG需求量、节日、吸引力等因素进行细致预测,原则上婴儿奶粉不高于历史整月的1.3倍,成人奶粉不高于历史整月的1.5倍。
4.NKA促销档期执行流程与人员执掌
4.1档期的费用批文,以销售部发文为准;由KA岗位人员分享至客户,由销售区域负责传达至经销商;
4.2KA单元每月20日向大区KA经理、客户经理统一分享次月开档的全国性活动信息,如有增加或者变更,则后补更新、实时分享;
4.3大区KA经理根据档期信息表负责传达至KA主管等相关执行人员,并且负责组织城市采购、门店层面的执行工作;
4.4区域KA业务经理负责于开档日至少前7天组织对门店层面、城市采购层面进行第2次卖进;对于需要在区域/城市采购层面就档期价格、版面、费用进行2次谈判的档期活动,由活动发起人负责提前3周以上知会到KA主管层面以上人员,并负责统筹跟进推动执行;
4.5KA业代(包括兼职服务KA门店的城市业务代表)人员负责门店层面的执行,以及营养顾问队伍的信息传达;
4.6门店营养顾问负责门店促销POP制作与张贴(如涉及到制作费用由业务代表协调),向顾客推荐活动,活动期间及时发起补货需求等日常工作;
4.7活动发起人负责跟进档期活动的整体执行力,带领大区KA经理进行客户层面的执行问题协调;
4.8对于全国性促销活动,数据分析专员负责协助客户经理将每档活动的内部执行力数据登记、备案,最迟于活动开始日7天内完成收集、填制《NKA档期执行力统计报表》,客户经理负责电子存档;
4.9全国性促销活动执行中,由各层级人员负责以下流程反馈与协调执行问题;
4.10执行环节责任人/连带责任人:
4.10.1全国KA单元对当月全国性执行力,负连带责任;
4.10.2活动发起人,对计划门店的总体执行情况负连带责任;
4.10.3大区KA经理,对大区内计划门店的总体执行情况负连带责任;
4.10.4区域执行人员(KA主管、业代,以及区域经理指定负责的当地客户主管、业代人员),对计划门店的执行情况负连带责任;
4.10.5商务稽核每月会进行稽核,分大区、区域、系统出具抽查结果报告。
人事单元按照责任状进行绩效评分。
5.未执行特陈门店费用处理
5.1对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中,显示“未执行”的门店,需要按照以下要求的时间完成稽查信息确认、反馈。
5.1.1“未执行”的门店的确认信息由大区KA经理负责组织反馈;
5.2对于各月份商务稽查室的NKA促销活动稽查结果中,显示“未执行”且已经过大区KA经理确认的门店,但门店已经改正或者与门店确定了补救措施,并需要继续核销费用的:
5.2.1费用支付门店的,由大区KA经理汇总各大区内门店进行情况说明,经大区经理签字报KA单元备案;费用支付总部的,由客户经理汇总所有大区的门店进行情况说明,书面报KA单元备案;
5.2.2无说明的视为可以取消核销,取消核销费用的门店,KA单元会统一报备费用单元跟进取消核销;
第五部分:
重点NKA客户送达率管理
1.管理目的
1.1送达率即我司经销商对外部零售客户的订单满足率,宗旨是为了改善对零售终端的服务水平,最终达到提升重点零售客户业绩的目的,实现我司与零售商双赢。
2.管理范围
2.1人员:
负责NKA客户、经销商、门店的各级销售人员与经销商;
2.2系统:
能够持续稳定获取送达率原始数据的系统,以沃尔玛、大润发、家乐福、物美、步步高、永辉6大系统为主。
3.数据源及计算
3.1送达率计算方式:
到货数量/订货数量*100%
3.2数据来源:
3.2.1非DC系统:
由集团分享或零售商处获取送达率原始数据,为经销商送货至门店的送达率;
3.2.2DC系统:
由零售商处获取送达率原始数据,为经销商送货至零售商DC仓的送达率。
如无法零售商处无法获取原始数据,则数据来源由DC经销商网上摘录单品单月订单数量、并根据送货情况填写本月实际送货量(见《*月订单明细登记表》)。
每月12日(遇特殊情况最迟15日)提报上月登记表,未按时提报的,给予责任人考核200元/天,管理责任人连带50%。
对于非零售商处数据来源,销售部将进行不定期抽查,一经发现有经销商填报虚假数据,则取消当月该经销商全部扣点核销(已经核销的进行扣除,并给予责任人不低于1000元、连带责任人不低于500元考核。
4.管理细则
4.1送达率目标
系统
沃尔玛
家乐福
物美
步步高
永辉
目标值
90%
90%
90%
90%
85%
4.2每月送达率反馈、申诉、通报、考核流程如下:
步骤
排期
工作内容
负责人
本部
大区
1
次月15日前
分享送达率原始数据
√
2
次月20日前
按照《送达率未达标原因及改善计划追踪表》:
反馈送达率未达标原因及改善计划;
√
3
次月24日前
按照《送达率未达标原因及改善计划追踪表》:
反馈异常情况进行申诉、提供大区经理批复文件。
√
4
次月25日前
甄别异常情况并确定是否允许剔除,上报异常情况剔除申请至销售总监。
√
5
次月29日前
出具公文通报(含限报扣点经销商明细)
√
6
次月30日前
落实限报相应经销商扣点事宜
√
5.考核细则
5.1对于当月送达率未达标的经销商,给予经销商所在区域的区域经理考核200元/经销商、大区经理连带50%。
5.2对于未按时反馈《*月送达率未达标原因及改善计划追踪表》的系统,给予客户经理、大区KA经理分别考核100元/经销商。
5.3对经销商采取送达率达成与NKA合同扣点补贴费用核销相挂钩的考核方式。
计算方式如下:
当月扣点实际核销比例=当月实际送达率/当月目标送达率;当月扣点实际核销金额=当月扣点实际核销比例*当月批复核销费用额。
对于异常订单,如系统订单价格错误、数量与销售明显不成正比、分仓大范围缺货等,各大区区域可提供书面材料进行申诉并反馈在《送达率未达标原因及改善计划追踪表》中。
如异常原因存在误报或虚报情况,一经发现,取消该经销商当月扣点费用,给予责任人不低于1000元/次、连带责任人不低于500元/次的考核处理。
结束语:
本办法自签批日起执行,最终解释权归销售部所有。
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