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商业模式论文导读
论文导读:
同样处于竞争激烈的航空业,也同样采用了双重商业模式,但是结果却截然不同,由此本文提出命题1。
命题2:
双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动,来对双重商业模式的战略重新进行划分,取代了高度整合的单一分与合的战略选择,由此本文提出命题3。
而联想集团能够在2008年跻身世界五百强,双业务模式也是功不可没[2]。
关键词:
双重商业模式,价值链,战略情境,联想集团
1.问题的提出
当前,许多大公司不断受到“战略创新者”(strategyinnovators)的挑战。
这些挑战者以全新的商业模式作为武器,将大公司逼到了一个两难的境地——引入新的商业模式,或许可以获得潜在的增长机会,而代价却是新旧两种商业模式之间的冲突[1];另一方面,企业无论是做消费市场,还是商用市场,在发展到一定阶段后,都会试图在两类市场同时出击,收获最大利益。
然而,事实上要把两块市场同时做得很成功是非常困难的,因为两类市场的运行规则并不一致,这就导致了它们对企业的产品设计、生产、销售乃至文化都有不同的要求[2]。
无论是为了抵御对手而在原有商业模式的基础上引入第二种新的商业模式,还是为了扩大市场而采用面对两种市场的商业模式,这些企业都面临着双重商业模式(DualBusinessModel)下的战略定位问题。
事实上,在当前的经济环境下,双重商业模式或者说多重商业模式,对于好多企业来说不是有或者无的问题,而是程度的问题。
所以说,“双重商业模式是否必然会导致冲突?
”,“企业如何能够在两种商业模式下游刃有余?
”这些都是现实而
且紧迫的问题。
2.研究思路与命题提出
本文的思路根据下面所提出的四个命题的逻辑顺序展开。
首先本文使用两个极端案例:
大陆航空公司(ContinentalAirline)和新加坡航空公司(SingaporeAirline)。
同样处于竞争激烈的航空业,也同样采用了双重商业模式,但是结果却截然不同,由此本文提出命题1。
命题1:
双重商业模式并不必然导致冲突
然后,本文对现有文献中关于双重商业模式的处理策略进行了一个分析,发现多数文献争论的焦点是双重商业模式是应该分还是合,但是真正的问题不在于分还是合而是哪些部分应该分哪些部分应该合,由此本文提出命题2。
命题2:
双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合本文根据价值链的9中活动,来对双重商业模式的战略重新进行划分,取代了高度整合的单一分与合的战略选择,由此本文提出命题3。
命题3:
基于价值链拆分的双重商业模式战略选择是可行的
基于价值链的拆分只是其中的一种拆分方式。
该种方式适用于拥有较完整的价值链的企业,对于那些集中于价值链某个环节的企业来说,该种战略选择的分析框架就并不合适了。
所以可以根据商业模式的构成要素来进行另一种拆分,由此本文提出命题4。
命题4:
分与合的策略的拆分方式可以基于商业模式的构成要素
3.双重商业模式战略选择的前提
双重商业模式战略选择的前提是两种商业模式有共存的可能性。
如果这两种商业模式放在一起无论如何都是要冲突的话,那么无论提供什么战略选择都是无效的。
Porter认为在同一市场任何一种采取双重商业模式的尝试都因冲突而失败(商业模式之间的冲突和更深层次的价值链之间的冲突),大陆航空公司就是一个失败的典型例子[3]。
该公司在新航线ContinentalLite中采取和西南航空公司(SouthwestAirline)一样的模式,不仅取消了餐饮和头等舱服务,而且还增加了航班班次、降低了票价、缩短了泊机的时间。
但是大陆航空公司还保留了原有的商业模式,即在其他的航线上仍然坚持全面服务,继续和旅行社合作并采取混合集群,继续提供行李托运和指定座位服务。
但是新旧模式的冲突导致了它最后不得不放弃对西南航空公司的模仿。
与大陆航空公司相反,新加坡航空公司却是一个成功的例子[1]。
新航建立了Silkair这样一个分支,以便在低票价、点对点的细分市场上竞争。
Silkair现在拥有9架飞机,每周在26个地区飞行117个班次,取得了巨大的成功。
新航成功地使得Silkair盈利,并且成为其网络战略的一个有机组成部分。
同样是航空公司,同样采取高端和低端这两种商业模式,结果却截然不同,这至少可以
说明双重商业模式在现实中的并不总是意味着冲突和失败的。
论文发表。
为了从更大的范围上来证明双重商业模式的可行性,本文进行了一个文献梳理,整理出30个国内外①采取双重商业模式的公司(见表1)。
表1中最后9个加底纹的公司是失败的案例。
从文献的整理来看,有21个公司是双重商业模式成功的案例,至少说明失败的根源并非是双重商业模式。
事实上,尽管Porter认为大多数公司对于双重商业模式的尝试会导致失败,但他也提出想通过行业内拓展寻求增长的企业可以依靠相互独立的业务单元来控制双模式战略上的风险,这些独立的业务单元都有自己的品牌和相应的活动[3]。
这是下文分析的前提。
因为如果双重商业模式总是意味着失败的话,任何的战略选择都是徒劳。
表1双重商业模式的案例梳理
公司名称
双重商业模式
所属行业
新加坡航空
(SingaporeAirline)
点对点型低端航运模式(pointtopoint)
并设立Silkair
航空业
辐射型高端航运模式(hubtospoke)
丰田(Toyota)
低端品牌
汽车
高端品牌(Lexus)
梅塞德斯(Mercedes)
低端品牌
汽车
高端品牌(MercedesA-class)
大众(Volkswagen)
Skoda品牌
汽车
SEAT品牌
英特尔(Intel)
低端品牌(celeron)
IT
高端品牌(pentium)
Gap
Gap系列
服饰
Non-Gap系列
SMH集团
低端品牌(Swatch)
手表
高端品牌
雀巢(Nestle)
低端品牌(Nescafe)
快速消费品
高端品牌(Nespresso)
兰斯伯银行
(Lan&SparBank)
直销模式(通过电话、传真、网络)
银行
传统的网点
汇丰银行(HSBC)
直销模式(通过电话、传真、网络)
(FirstDirect)
银行
传统网点(Midland)
爱德华-琼斯
(EdwardJones)
在线交易模式
证券零售
客户关系型模式
美林(MerrillLynch)
在线交易模式(UnlimitedAdvantage和Merrill
LynchDirect)
证券零售和投资银行
传统模式
吉列(Gillette)
一次性刀片
刀片
传统的刀片
嘉信理财(CharlesSchwab)
在线模式(e.Schwab)
证券零售
传统网点(CharlesSchwab)
乐购(Tesco)
在线模式(T)
连锁超市
传统网点(Tesco)
联想[2](Lenovo)
T-模式
IT
R-模式
道康宁[4]
(DowCorning)
高端模式(包括提供附加的技术服务等)
有机硅
低价模式(Xiamter)
JournalofMedicalInternet
Research[5]
免费模式(在网络上所有文章都免费)
出版商
付费模式(对会员提供增值服务)
Freeplay[6]
FreeplayEnergyGroup(向穷人提供技术)
提供技术
FreeplayFoundation(向前者提供资金)
新闻信息业务模式
(anews-and-informationbusiness)
网络媒体
分类业务模式(aclassifiedsbusiness)
戴尔(DELL)[8]
低成本,以分散的客户为中心模式
IT
向集团客户(普华、毕马威)服务模式
大陆航空
(ContinentalAirlines)
点对点型低端航运战略,并设立ContinentalLite
航空业
辐射型高端航运模式
英国航空(BritishAirways)
点对点型低端航运模式,并设立GO
航空业
辐射型高端航运战略
荷兰皇家航空(KLM)
点对点型低端航运战略,并设立Buzz
航空业
辐射型高端航运战略
IBM
低端品牌(Ambra)
IT
高端品牌
英国国民西敏寺银行(NatWest
Bank)
直销模式(通过电话、传真、网络)
银行
传统的网点
第一银行(BankOne)
直销模式(通过电话、传真、网络)
银行
传统的网点
露得清[3](Neutrogena)
高端模式(只在药店销售)
清洁用品
低端模式(象牙香皂IvorySoap)
美泰克[3](Maytag)
专注于经久耐用的洗衣机和洗碗机
家电
全面进军冰箱和厨房领域
ANC汽车租赁公司[9]
专注于商务旅行者业务的国家汽车租赁公司
(NationalCarRental)
汽车租赁
专注于休闲旅行者业务的阿拉姆汽车租赁公司
(AlamoRent-a-Car)
资料来源:
除了表中加注释的公司的资料之外,其他的资料都来自ConstantinosMarkides&ConstantinosD.
Charitou.Competingwithdualbusinessmodels:
Acontingencyapproach[J]AcademyofManagementExecutive,
2004,18(3):
22-36
4.文献中应对双重商业模式战略选择的缺陷
同样是双重商业模式,表1中有21家成功而9家失败,至少说明失败并不是双模商业模式本身的问题,而是采取的战略举措正确与否的问题。
这部分对应的是命题2双重商业模式处理策略不应该只是简单的分与合。
对于双重商业模式应该采取何种,许多学者都认为将两种商业模式分开,放到不同的组织中去[10,11,12]。
因为一个简单的逻辑是,现有商业模式中的员工和管理人员都将新的商业模式看作是以他们组织的损失为代价而增长的,所以他们就有动机去限制和扼杀新的商业模式,导致两个商业模式无法共存。
但是硬将两个商业模式分开,也会造成新的商业模式无法从原有商业模式中获取有用的资源,降低了自身的活力[13]。
更糟糕的是,如果因为双重商业模式问题而把一部分剥离出去,那么将来他们要合并就困难了[14]。
鉴于这样的情况,Markides和Charitou根据两种商业模式之间的冲突性质和两种商业模式相似度这两个维度,划分出四个象限,提出了四种情境下的应对双重商业模式的战略[1]。
但是四象限划分类过于简单,连Markides和Charitou自己都承认,双模式的问题不是“两种模式应该分还是合”而是“哪些价值链活动应该分,而哪些应该合”。
多数PC厂商在学习戴尔时,多是简单地引入了网上或电话销售等直销方式,但后端从研发到生产和服务的价值链各环节仍保持大规模生产模式,难以快速响应大客户对PC的定制化的要求,这种不进行后端价值链环节改造,单纯在前端销售环节尝试双模式必然走向失败,这还给业界留下来戴尔直销神话不可复制的假象。
同样的,不从整个价值链拆分的角度,分别对各个环节进行战略分析的话,高度整合的四个象限的战略对策是很难有效的。
5.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择
国内外许多学者在定义企业商业模式的时候,或多或少地提及到企业的价值链。
Rappa[15]认为,商业模式规定了公司在价值链中的位置,并指导其如何赚钱。
Rappa进一步指出,商业模式明确了一个公司开展什么样的活动来创造价值、在价值链中如何选取上游和下游伙伴中的位置以及与客户达成产生收益的安排类型。
Thomas[16]认为,商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及的流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。
Dubosson等[17]认为,商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络,以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
另外高闯和关鑫[18]在研究商业模式创新的实现方式与演进机的时候,也提出了基于价值链的创新,所用的价值链理论是以企业基本价值链(波特定义的经典价值链)为基础,运用其在整条产业价值链上的不同变动方式及其自身基础价值活动的创新来解释企业如何实现商业模式的创新。
这部分对应的是命题3。
本文所指的价值链指企业基本价值链,按照Porter的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(PrimaryActivities)和辅助活动(SupportActivities)两类。
其中基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流、市场营销、服务五部分,辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[19]。
结合Markides和Charitou的四个象限的划分,本文提出价值链的每个环节都需要分别进行分析,然后采取合适的战略,而且每个价值活动采取的战略选择可以不相同,即在某个价值链环节两种商业模式采用融合型战略,而在另一个环节采用剥离型战略,具体情况见图1。
A:
剥离型战略(SeparationStrategy)
当两种商业模式之间冲突很大,而且两种商业模式之间的协同效应也很小的情况下,剥离型战略是比较好的选择。
表1中的雀巢(Nestle)和汇丰银行(HSBC)就是采取该战略的成功的例子。
B:
分阶段融合型战略(PhasedIntegrationStrategy)
当一种商业模式服务的市场和另一种商业模式存在战略上的相似性,但是两种商业模式之间的存在着冲突,分阶段融合型战略是比较好的选择。
这种情况下,最好将两种商业模式先分开一段时间,然后将两种商业模式慢慢融合,以减小冲突。
表1中的兰斯伯银行
(Lan&SparBank)和嘉信理财(CharlesSchwab)就是采取该战略的成功的例子。
C:
分阶段剥离型战略(PhasedSeparationStrategy)
虽然两种商业模式之间的冲突不严重,但是这两种商业模式服务的市场具有本质上的不同,在这种情况下分阶段剥离型战略是比较好的选择。
一开始的时候,新的商业模式最好在原来的组织中建立,以最大限度地利用原有商业模式的资产和经验,待时机成熟后,两种商业模式进行分离。
表1中乐购(Tesco)就是采取该战略的成功的例子。
D:
融合型战略(IntegrationStrategy)
当两种商业模式之间冲突很小,而且两种商业模式之间存在很大的协同效应的情况下,融合型战略是比较好的战略选择。
表1中的爱德华-琼斯(EdwardJones)和美林(MerrillLynch)就是采取该战略的成功的例子[1]。
每个价值链活动有四种战略选择,根据排列组合,整条价值链的双模式战略选择一共有
(22)9种,即262144种战略选择。
这样多的战略选择比起仅仅Markides和Charitou提出的四种战略选择多得多,那也就可以更好地根据企业的特殊情景,来对双重商业模式进行战略选择了。
6.战略选择前的价值链活动取舍问题
前面的分析基于的前提是两个商业模式都具有完整的价值链,但是在现在的经济环境下曾经稳定的价值链开始被压缩、断开和重新整合,同时利润和生产力比以前更加频繁、迅速地沿着价值链移动[8]。
基于该变化趋势,上文基于整条价值链的分析就显得并不十分合适。
所以在分析各价值链环节四种战略之前,我们需要对整体价值链中的各个环节进行分析,只保留具有高度竞争力的价值活动,剩下的都进行外包。
这样对价值链进行清理之后再进行四种战略选择显得更加切合实际,具体步骤如图2所示。
图中用矩阵来表示,矩阵A的每一行都表示一条完整的价值链的9个环节,用1到9
表示,一共有n条价值链,即存在n重商业模式(n
2)。
初试状态下,每条价值链都是
完整地,用1表示价值链环节存在,如果该环节由于外包等原因而不存在则用0表示。
价值链环节矩阵A中既有1也有0,就是说明有些没有竞争力的价值链环节已经由于外包而不存在了。
最后我们分析每个价值链环节,若该环节仍然存在两个及以上的商业模式,则使用上面所说的四种战略。
另外企业价值活动的竞争优势以及不同模式间冲突的性质和相似度企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定,但在经济租金的驱动下,在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下,这些条件都会发生改变,所以需要不断地根据图2中的步骤对双模式战略进行动态的调整。
图2双重商业模式的战略选择模型的扩展
资料来源:
作者绘制
7.研究应用:
基于联想双重商业模式的分析
所谓联想双模式就是在联想一间公司内同时运营关系型模式(RelationModel,简作R模式,以渠道为核心并针对消费市场)和交易型模式(TradeModel,简作T模式,以大客户为对象并针对商用市场)。
联想双模式不是前端客户销售方式的简单划分,而是基于出色的组织能力,以两种模式的关键成功因素为基础打造出分别针对R模式和T模式采购习惯的两条完整价值链,并以分与合的高超艺术,实现了两条价值链在所有可互通环节最大限度的资源共享(如部件、生产线、人力资源、推广和服务体系等),以协同效应打造出超越单纯T模式和R模式的竞争优势。
到2007财年,联想大中华区的R业务和T业务分别比2004年增长了105.7%和115.3%。
而联想集团能够在2008年跻身世界五百强,双业务模式也是功不可没[2]。
(1)合理区分
联想准确把握了两类客户的不同需求②,采用大批量生产和渠道销售来服务交易型客户,而用小批量生产和客户代表销售来服务关系型客户。
与此同时,联想还在产品研发、营销、
服务和人力资源等诸多环节对两种模式进行了细致地区分③。
(2)有效整合
为了实现双模式的协同效应、提升效率,联想的两种业务模式除了进行合理区分,还在
诸多环节上进行了融合④,包括销售与服务、生产安排、企业传播、绩效考核和供应链管理
[2]。
基于陈宏等[2]关于联想双模式论述,结合文中的理论分析,案例中没有提及联想对价值链活动的取舍,可以推及联想是拥有一条相对完整的价值链的,所以图2中第一步骤就不需分析。
然后我们对联想的价值链上的各部分进行双模式的战略分析,见图3(虽然陈宏等关于联想双模式的价值链环节的分和合与价值链5个基本活动和4个辅助活动并不是严密对应,但是我们还是可以根据他们的分析来做出图3)。
当然联想的战略选择只是262144种可选战略中的一种,是联想根据自身的资源和能力,以及外部环境做出的正确的双模式战略。
图
3中所示的ABCD四种战略的位置和图1中相同。
联想的双模式战略选择为:
C1+A2(C2)+C3+A4(C4)+A5+A6+A7+A8(C2)+C9
为了简洁起见,图中将九种价值链活动放在一条直线上,有色模块就是该价值链环节选择的战略。
图2中1到9这九个数字分别代图1中所标注的企业价值链上的5个基本活动和
4个辅助活动。
其中,绿色的立方体表示在该价值链活动中本战略是主要战略,而浅绿色则
表示这是辅助战略。
论文发表。
具体情况见下文论述。
图3联想基于价值链各基本活动分别采取的对应战略
资料来源:
作者绘制
由图3可见,两种模式有着截然不同的关键成功要素,为了满足两种模式的不同要求,联想首先对价值链上内部和外部的各个环节都做了适当的区分,发挥各自特点,为了实现双模式的协同效应、提升效率,联想的两种业务模式还在诸多环节上进行了融合,充分发挥其互补作用和规模效应。
具体9种价值链活动的战略选择如下:
(1)内部物流——C战略
在T模式和R模式中,联想和上游共享生产和库存信息。
除了CPU、内存和电池,其
他部件库存都由供应商管理。
(2)生产经营——主要是A战略,也会利用C战略在联想大中华区三个主要工厂的生产计划上,R模式和T模式的产品生产在很大程度上
是分开的⑤。
虽然原则上两种模式是按照不同流程来组织生产,但有时R模式所需产品在备料、流程上与T模式存在一定相似性,只要规模足够大,也可以安排在流水线生产以利用流水线的成本优势。
(3)外部物流——C战略
如果遇到有些大客户订单不能及时供货,渠道正好有所需产品时,渠道会协助供货。
这
时,渠道的库存对R模式也起到支持作用。
T模式的渠道伙伴会协助大客户部一起完成一些
本地工作,如配合大客户部销售,帮助大客户完成诸如远程教育、电子教室、安装调试等服务。
(4)市场和销售——A战略与C战略并存
产品营销:
T模式的营销主要侧重于大众层面,通过产品说明书、彩页等形势由渠道完
成。
而R模式主要通过企业参观、电话销售、直邮等直销手段,让客户感受整个联想的管
理和服务水平,促使客户对企业产生信任。
销售与服务:
联想的R模式建立在大客户部和渠道的合作关系上,同时,大客户部还可以和渠道一起合作开发新的大客户⑥。
(5)服务——A战略
联想针对交易型客户的服务体系主要是围绕机器来设计的⑦,而关系型客户的特点是购
买频次少,单批次的数量多,服务需求明确,需要联想服务的都是一些专业程度高、难度大的系统问题⑧。
(6)采购——A战略
对于R模式来说,除了特殊部件,其他通用部件将和T业务所需部件合并起来大批量
采购,并且也由供应商管理库存。
这样一方面可以增强购买这些部件的谈判能力,降低采购
成本,另一方面也能分担R模式部件的库存风险。
(7)技术开发——A战略
T模式产品的研发,要求及时采用新技术、快速把握和应对用户的时尚需求;而R模式
产品的研发,则更注重稳定性、安全性和耐用性。
(8)人力资源管理——主要是A战略,但也有C战略
在人员配置上,联想T模式打造了面向渠道的团队,R模式需要独立性和进取心更强的
销售人员。
绩效考核体系上,T模式对员工考核和激励会综合考虑团队绩效和个人绩效,在
R模式中个人绩效在考核和激励体系中起的作用更大。
当然对两类模式总经理职位以上管理人员的考核,则完全不区分T模式还是R模式,以确保两类模式的团队合作。
(9)企业基础设施——C战略企业基础设施由大量活动组成,包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和
质量管理。
基础设施与其他辅助活动不同,它是通过这个价值链而不是单个活动来起作用的。
所以不应该做拆分。
如联想在企业层面的广告、公关传播或者赞助活动,重在推广企业形象,能够对T模式和R模式同时发挥拉动作用,因此不做拆分。
总之,在前端销售系统上,联想通过T模式和R模式的切分,分别满足了行业大客户
以及家庭和小企业个性化的购买体验;通过柔性生产和
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