什么是过程绩效.doc
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什么是“过程绩效”
绩效按形式分类,有结果绩效和行为绩效,按对象分类,有人员绩效和组织绩效,“过程绩效”是一种什么性质的绩效呢?
中人网博客上有人认为,人员绩效好并不一定组织绩效就好,这很精辟。
其中的原因之一,就是“组织”不是“人员”的简单组合,其中还有“过程”和“过程绩效”在起作用,故,搞绩效管理不关注“过程绩效”是徒劳的。
所谓过程,就是“在组织内部或外部为顾客(用户)生产产品或服务的互相联系的活动”。
过程可以分解、合并,可大可小,大的过程涉及整个组织,小的仅仅是个人的某项工作。
1、过程结果绩效
美国波奖《卓越绩效准则》中对绩效的解释是,“绩效指得自过程、产品和服务的输出结果……”,按照这个定义,过程的结果绩效就是过程的输出结果。
过程结果绩效一般可以用与该过程相关的各种关键结果指标来衡量。
2、过程行为绩效
我们可以把过程运行看成是过程的行为,而过程运行实际上是人操控的,因此过程行为是人员行为的集中体现。
过程行为绩效是指过程运行的状况,而这背后,是过程中所有人员的整体工作状况。
3、过程绩效
“过程绩效”包括过程的行为绩效和结果绩效。
我们只要看一看平衡计分卡的结构,就可以明白“过程绩效”的重要性,它正好位于组织的财务和顾客绩效与人员绩效的中间。
那么,过程、过程绩效与组织和人员绩效之间是什么样的关系,为什么要关注过程绩效呢?
基于过程的绩效管理诀窍
(一)
改进
对象
改进的
工作标准
(5)
提高的
绩效指标
(6)
行动
工作任务
(3)
监控行动的
绩效指标
(4)
控制
工作标准
(1)
绩效指标
(2)
执行
结果
绩效目标结构图
这是“基于过程的绩效管理”的核心图表,所有内容都围绕着张图展开。
这张图很简单,X轴上是“执行”和“结果”;Y轴上是“控制”和“改进”,其中“改进”分成“改进行动”和“改进对象”两部分。
它们相互交叉,形成6个区域(阴影部分),分别表示六个方面的绩效目标,为叙述方便,我们称其为绩效域,简称域。
从本篇开始,我们进入“基于过程的绩效管理”的实质性内容。
在开始之前,我必须特别强调,“基于过程的绩效管理”并不是与人员和组织绩效管理脱离的另一个绩效管理,它只不过是以“过程”为焦点,来策划人员和组织的绩效目标,或者说,它是绩效管理的一个操作、管理工具,管理对象仍然要落实到人员、部门和组织。
第一维度:
结果与执行
一个过程,简单来说就是通过运行产生预期的结果,因此我们需要考虑运行和结果两方面的绩效。
我们说,过程依据策划的方式、标准和要求运转,实际上是人(组织)按照策划的方式、标准和要求执行,对过程进行操控,而我们的绩效管理最终也要落实到人(组织)。
据此,可以把绩效分成两部分,一是执行绩效,指工作任务、工作职责、程序的执行情况;二是结果绩效,即工作和过程运行结果(输出)的水平。
(见图表的X轴)
我们先来看结果绩效。
结果绩效相对来说能够比较直接反映组织成果。
一般,结果绩效可以用量化的指标来表示,比如卓越绩效模式、平衡计分卡中的财务、市场、顾客、产品等等指标都是结果绩效指标。
过程的结果绩效可以从两方面考虑。
1、过程运行效果
如过程产出的质量、过程运行的可靠性、稳定性、员工满意、顾客满意等。
过程可大可小,大的过程贯穿于整个企业,因此各种财务、顾客、市场等指标经过转换后,也可以成为衡量过程结果的绩效指标。
选择过程绩效目标一定不要仅从过程本身来考虑,而要从对过程的要求和过程的输出来考虑。
2、过程运行效率
包括人、财、物的投入产出以及时间效率等方面的指标,比如劳动生产率、响应时间、消耗、费用、单位成本等。
由于现代组织的系统性越来越强,不要说个人,就是一个部门有时也无法对一个结果负责。
在这种情况下,仅仅管理结果绩效已经不够了,需要对行为绩效进行管理。
在基于过程的绩效管理中,行为绩效是指职工、部门工作、职责、程序执行的情况。
尽管部分工作质量好并不等于结果绩效一定好,但是反过来,如果应该做的工作都没有做好,结果一定不会好。
因此,对工作职责、工作任务执行情况的考评,就自然成为绩效管理的内容之一。
这里,工作职责是指通过制度、程序文件等规定的日常工作,工作任务是指临时交办或计划安排的一次性工作。
两个概念是“控制”和“突破”。
“控制”这个概念与平时理解并不完全一样,对于过程管理,简单说,就是过程及其输出结果保持在既定的水平。
控制的特点是,过程的各个因素包括输入、工作程序、人、财、物等都是按照既定的规范来运行的,相应的,过程的输出结果保持在标准或者统计意义上的(如正负3σ)范围之内。
从绩效管理的角度来说,就是工作和结果绩效水平保持稳定,比如,按既定的工艺和操作规程执行,产品合格率(期望值)控制在99%。
“突破”这个概念与“控制”正好相反,他要突破原来的规范和范围,使输出结果达到更高的水平。
要实现突破,必然要对过程或者过程内部的某些因素作出“改进”。
比如,改进生产过程,使产品合格率提高到99.5%。
这时,绩效管理的重点就转为对改进活动及其效果的关注。
根据上述观点,我们建立绩效目标的第二个维度,即“控制”的目标和“改进”的目标(Y轴)。
两种目标的管理方法是不同的,而且在一个大的过程中,可能既有需要控制的子过程,又有需要改进的子过程,把两者混在一起往往容易造成混乱,因此我们在管理时一定要注意识别和区分。
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