人力资源案例分析练习题5篇修改版.docx
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人力资源案例分析练习题5篇修改版.docx
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人力资源案例分析练习题5篇修改版
第一篇:
人力资源案例分析练习题
人力资源案例分析练习题
案例1:
小李大学毕业以后,通过社会招聘进入本市一家外商投资企业,从事办公室文秘工作,企业与小李签订了为期一年的劳动合同,合同期满后企业又与其续签了两年。
去年4月企业工会改选,由于小李平时为人正直,愿意为大家做好事办实事,群众关系很好,所以被职工选举为企业工会非专职主席,任期为五年。
小李上任以后,为了维护职工的正当权益参与与企业的法人谈判。
今年三月底,企业人事部门书面通知小李合同期满与其终止劳动关系,并要求其办理离职手续。
于是,小李就去人事部门交涉,认为企业不能与其终止合同,人事部门明确告诉他这是董事会的决定,退工的原因是合同期满终止劳动关系,人事部门无法更改,并将退工通知单交给小李。
小李当即表示,自己尚在工会主席任职期间,企业是不能与其终止劳动关系的。
经过多次与企业交涉未果,小李只能到劳动仲裁委员会申请仲裁,要求劳动仲裁委撤消企业与其终止合同的决定,恢复劳动关系。
问题1:
小李在担任工会主席期间企业不能与其终止劳动关系?
请说明你的理由。
问题2:
假如你是劳动仲裁员,该案件你怎样裁决,请说明你的理由。
案例2:
A公司是山东一家民营企业,公司成立于0995年,目前是中国最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人,在全国有17个办事处,随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大,企业整体管理水平也需要提升,公司在人力资源管理方面起步较晚,原有的基础比较薄弱,尚未形成科学的体系,尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在早期人员较少,单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资,但人员的激增,只靠过去的老办法显然不灵,这样做带有很大的个人色彩。
公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
因人设岗,一人一薪、单一工资制等人治型管理特点明显。
假设A公司聘请人就其薪酬体系进行系统设计。
请给出A公司薪酬改革的思路和工作步骤。
案例3:
某机械公司新任人力资源部长W先生,在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验,回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书,要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训,以提升全员的计算机操作水平。
不久,该计划书获批准,公司还专门下拨十几万元的培训费。
可一周的培训过后,大家都对这次的培训说三道四,议论纷纷。
除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外,其他员工要么觉得收敛甚微,要么觉得学无所用,白费功夫。
大多数人认为,十几万元的培训费只为买来一时的“轰动效应”,有的员工甚至认为,这次的培训室新官上任点的一把火,是某些领导拿单位的钱往自己的脸上贴金!
听到种种议论的W先生则感到委屈:
在一个有着传统意识的老国企,给员工灌输一些新知识,为什么效果这么不理想?
当今竞争环境下,每人学点计算机
知识应该是很有用的,怎么不受欢迎呢?
他百思不得其解。
问题:
导致这次培训失败的主要原因是什么?
企业应当如何把员工培训落到实处?
案例4:
“我觉得公司肯定有问题,但是不是很清楚问题出在那儿?
”h公司的总经理伍先生说。
让他焦虑是对于自己一手创建、已成一定规模的企业,现在却越越力不从心。
伍的秘书和其他的工作人员说,他们的老板很忙很累,可公司内部呈现的问题却越来越多,员工也开始有了不少的抱怨。
h公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业,而1996年创建h的时候仅有50万元资金和5个员工。
8年的摸爬滚打,h形成了一定规模,目前拥有员工50多人,资产规模一亿多元。
但是随企业的“长大”,问题越来越多,内部的人力管理、外部的市场、业务等等,伍作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。
提到创业刚刚起步的公司,伍先生掩不住自豪。
8年,原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识,毅然离开机关,东拼西凑筹集了50万元,带领几个亲戚朋友成立了h公司,经营房地产项目。
5个公司成员分别负责公司的财务、项目前期、工程管理、行政等事务。
其中财务的负责人刘女士是伍的小姨,仅有基础的会计常识。
负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友,曾经是一家餐馆的老板,仅接受过初中的教育。
h的飞跃发展在1998年,当时,伍先生凭着对市场的敏锐感性果断决定投资征地,而那时h所在的地区房地产才刚刚起步。
准确的判断、广阔的市场、成功的运作给h公司带来较高的回报和巨大的动力,他开始加大力度进行商品房地产的开发。
随后几年,伍先生开发的几个楼盘项目都有较好的销售业绩。
随着公司的规模的迅速扩大,过去原有的五个部门也增加到十个部门,人员也由过去的十几个人发展到现在的50多人。
人员的增加,诸多的管理问题也频频出现。
伍觉察到,虽然公司提出了明确的战略规划,但是总不能落实,“追究责任时候,好像大家都有责任,每次都是大伙一起自我批评一顿后,下次的规划依旧不能落实”。
回忆公司初创的那两年,他感到大家特别团结,事实上,h在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。
但是现在,员工内部已经出现小利益团体,各部门的管理人员都经常各自为政,意见不一。
让他颇忧闷的还有,一方面公司觉得员工的整体素质较低,一方面员工对薪酬不满,抱怨有公平的考核体系。
“公司在若干资源中,最为缺乏的是人力资源。
我们仅有两所普通高校,较高素质的人力资源相对匮乏,外部人力资源的提供是一个困难”。
伍先生自己也意识到,不解决人力资源问题,公司发展必然受阻。
近年来,随着该地区的房地产市场化运作的加速,万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。
与这些公司相比,h公司的竞争优势在于低成本的土地开发,但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。
另外,随着竞争对手的进入,该市的房地产开发迅速升温,众多的楼盘都在较短的时间内推进,销售价格也在逐渐降低,这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。
目前h公司手中仍然有约0万平方米面积的待开发土地,伍先生犯难的是,别的当家愁的是无米下锅,而他愁的是要不要下锅,怎么下锅?
企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。
市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等,都在考验着队伍和他的h房地产公司。
案例5:
T君该不该采纳A君的末位淘汰法呢?
某应用软件公司,现有员工200多人,是本行业有影响力的公司之一。
公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监A君,担任本公司的人力资源总监。
A君来公司后,提出了一系列公司管理上的改革方案,其中有一项力度较大的措施是:
实施末位淘汰法,将年终评估中最差的10%解雇。
对此办法,公司老板T君拿不定主意,不知道该不该采用。
T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了,实在很难从中评出最差的10%出来。
如果强制划分10%出来,T君也觉得他们不应该给淘汰。
但是,A君的人力资源管理方案中,末位淘汰法是一个核心内容,并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。
T君不知如何是好?
案例6:
施女士该怎么办?
(关于上下级关系处理的问题)
施女士年初被提升,干上了她非常喜欢的工作。
她的上司钱先生是一位良师益友,对她的工作给与很大的支持,她的上司的上司梁先生对她也很认同,所以施女士工作上如鱼得水。
但是,上个月,她的上司钱先生因故离开了公司,经钱先生推荐公司从外面引进了一个人才李先生,作为施女士新的上司。
李先生的到来使施女士的情况完全改变了。
用施女士的话来说:
“简直要崩溃了。
”事情是这样的:
李先生到来后,总是对施女士的决定做事后诸葛亮。
有时候,甚至将施女士做过的工作再按李先生自己的方式重新做一次。
最不能让施女士容忍的是,李先生不止一次在施女士的下属面前对施女士的工作方法表示怀疑。
施女士很苦恼,她想跳过李先生,和李的上司梁先生反映一下情况。
但是,有觉得可能会把问题搞僵。
想同李先生谈谈,又担心控制不住情绪,反而更糟。
想和老上司钱先生沟通一下,有担心让钱先生为难。
案例7:
我们该如何去做呢--是否实施差异性年终奖金制度?
A公司是深圳市的一家大型私营企业,想要实施差异性年终奖金制度,奖励超过年度指标的员工,达到激励优秀员工的目的。
年底将到,公司正在考虑这个问题,应该如何去做?
案例8:
H公司的人力资源管理有什么问题?
某私营企业H公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。
由于管理人才的缺乏,公司成立之初,市场业绩一直不理想。
后经公司内部员工推荐,老板未经过人力资源部履行必要的人事手续,引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。
副总裁来公司两周后,公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。
员工A和该副总裁分别向财务借了部分费用。
在参展期间,员工A预支的费用不够支出买回程的车票,请求副总裁支援。
但副总裁怀疑员工A与展会主办单位有黑幕交易,拒绝支援并于展会结束后自己直接乘飞机回总部,并说服老板不安排汇款。
参展的另外几名员工滞留当地一日,自行凑钱买了火车票回公司。
员工A由于尚未结清参展费用,又无钱购火车票,被滞留当地三日,才辗转回到总部。
此事情发生后,在一段时期内给公司造成了消极影响。
老板征求公司人力资源部的意见,希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。
请问:
H公司的人力资源管理有什么问题?
该公司人力资源部应该如何处理这样的事件?
案例9:
凭我一个人的力量如何去改变这些现状,应该做些什么?
我是一家台资工厂的总经理助理,我们工厂在东莞。
我们工厂负责生产,公司的其他事
务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。
我们公司的工资水平,在本地区同行中算是中上水平,公司设备、环境等各方面的条件很好。
由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视,全部力量都集中在生产上。
导致很多问题:
基层员工对公司的信任度几乎为零,并且对公司存在着极大反感。
工厂的生产产能低,员工工作积极性普遍不高,企业凝聚力很低。
特别是,今年以来,员工流失率很高。
另外,各个部门之间的沟通协调很差,部门之间互相扯皮,导致许多生产上和品质上的失误。
我很苦恼,可是问题是,凭我一个人的力量如何去改变这些现状,应该做些什么?
案例10:
提高员工满意度,能否提高企业的绩效
我是一家企业的人力资源总监,最近,我一直在思考一个问题:
“提高员工满意度,能提高企业的绩效吗?
”,希望您能给我一个解答。
提高员工满意度,能提高企业的绩效吗?
案例11:
如何进行职业生涯规划
我的专业是计算机及应用,2000年7月大学毕业后来深圳打工,先在公司研发部任软件工程师,然后被派到管理部做MIS,现在是总助。
毕业后短短两年里我经过了好几次职位的调动,我发现自己现在对哪一行都不是十分精通,我真不知道该如何选择自己的职业道路,才能不使自己和所有的亲人都失望!
您能否给我的职业生涯规划提些建议?
该如何选择自己的职业道路?
案例12:
规模扩大了,继续“人治”行得通吗?
背景:
S公司创办于1990年,是一家生产经营交通设备设施的民营企业。
发展至今,该公司已由20多人扩充到500多名员工,资产由最初投资的30多万元增长到上亿元人民币。
可1998年以来,该公司经营业绩始终在2-3亿元间徘徊不前。
市场变化莫测,竞争日趋激烈,不进则退,遭遇亿元瓶颈的S公司究竟出了什么问题,遇到哪些困难,致使发展受到阻碍?
2001年底,S公司借助外脑——某企业管理顾问有限公司(以下简称顾问公司)对企业进行深入调研,经过专家的分析、诊断和帮助,积极寻求新的突破。
案例13:
业务员A该不该被辞退
某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”,应作辞退处理。
人事部主管向高层多次传递了想法和要求,但高层一直没给回答,人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大,辞退可能造成损失。
请问怎么处理为好?
案例14:
如何突破“亿元瓶颈”?
深圳市扬帆实业有限公司现有员工1000多人,主要业务是为通讯产品厂家生产配套产品。
公司业务发展迅猛,订单不断,效益可观。
2003年1月———10月,公司的销售额已达到1.7亿元,比去年有25%的增长。
员工的待遇也不错,但是,最近,人才流失情况比较严重,员工的抱怨也比较大,主要意见集中在公司的绩效考评上。
事情是这样的,半年前,为了提高公司的管理水平,解决员工的工作积极性等问题,公司决定实施绩效考评,并采用浮动工资制,浮动工资占工资总额的50%。
浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。
因为考评结果对员工的切身利益有很大影响,所以绩效考评实施后,公司上下都很重视。
但是,问题马上跟着就出现了,由于绩效考评指标大都是主观指标,例如“工作态度”、“工作能力”等,无法客观衡量,所以,考评非常艰难。
考评结果出来以后,
多数人都不能接受,带来不少矛盾。
在第一次绩效考评的那几天,公司几乎处于半停产状态。
大多数人对考评结果都有意见,考虑到大多数人的意见,公司重新调整考评结果,使得大多数人的工资收入同考评前基本一致,这才勉强平息了矛盾。
接下来几个月的考评,基本上是走形式,很多人都不愿意考评,在人力资源部的努力下,考评坚持了5个月,由于每次考评都会引发一些矛盾,员工抱怨很多,最近,公司决定取消绩效考评。
几个月的绩效考评风波终于过去了,但是,由于考评给公司带来的负面影响并没有消失,人力资源部杨经理的压力也没有减小。
公司老总和人力资源部都在反思,人力资源部的杨经理知道考评有问题,但是,不知道问题出在哪里,也不知道如何解决。
杨经理在来信中写道:
“现在,公司上下都对我有意见,我非常痛苦,我该怎么办?
”
第二篇:
人力资源管理案例分析练习题
案例一
背景综述:
YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司,与港商合作投资,中国YC集团控股。
人力资源部李经理已在YC公司服务3年,有着丰富的人事管理经验,与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少,但李经理却一直受到青睐,公司王总裁尤其欣赏他的才干。
这主要是由于公司业务不断发展,时常需要不少中高级人才,而李经理每次都能及时提供人选,保证公司的顺畅运转。
最近,玩具制造部的负责经理因出国留学离职,由于这位经理没有事先通知,使公司始料不及,急得王总裁直跳脚。
公司与全球十几个地区有玩具商务往来,一旦玩具生产有问题,后果将是不堪设想,当问及李经理是否有合适人选时,令王总裁吃惊的回答是:
“30分钟后我将资料送到您的办公室”。
果然,李经理按时将几份候选人的资料送来,王总裁对其中的一位非常满意。
这确实让王总裁感到神气,李经理从来没有耽误过人员选配工作,王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。
原来,李经理有一个经营多年的人才库,现在人才库已经有2万多人,从管理到技术无所不包,主要是各类走俏的中高级人才。
李经理告诉王总裁,建立人才储备其实并不难,做个有心人就是了。
每次招聘会、刊登招聘广告,会收到很多简历,人们习惯将剩下的简历处理掉,而他将这些简历分门别类整理建立数据库,保留下来。
因而,日积月累,就形成了一个人才库。
分析要求:
1、李经理的人才库有什么特点?
企业有没有必要建立自己的人才库?
2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的?
有什么优点和缺点?
3、如何帮助李经理扩展人才库,以进一步发挥人才库的功能?
参考答案:
1、李经理的人才库特点有:
l来源广泛,数量众多。
l分门别类,便于利用,减少招聘成本。
l日积月累,利用公司招聘等渠道获得的信息,减少浪费。
2、企业非常有必要建立自己的人才库。
通过建立人才库,可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源,降低招聘成本,减少浪费。
3、很多企业在解决急需人才问题时,多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。
优点是选择的范围广,但存在时间短,缺乏深入了解,容易出现甄选误差,造成损失和浪费。
4、除了这种被动的方式外,李经理还可以主动出击,通过网络、猎头公司等方式进一步扩大人才库的容量。
并适当对储备的人才进行感情或培训投资,为使用创造条件。
案例二
背景综述
某机床厂因市场疲软,订单很少,开工不足,企业近六年来第一次发生亏损。
A厂长召开厂长书记联席会议,决定充分使用企业的用人自主权,大刀阔斧地精简人员、优化组合,提高效率、降低成本,从根本上增强企业的竞争力。
A厂长与两位副厂长协商后,从如下几个人开刀。
1.女工H,刚休产假5个月,差一个月才上班,但突然接到厂办公室寄来的辞退单,她感到十分意外,去电话询问,厂办副主任回答:
“这是厂里的决定。
”H问:
“为什么辞退我?
我犯了什么错误?
”对方答:
“你没什么问题,厂里想减人,所以„„”。
2.E工程师,56岁,男,厂长认为他的技术水平老化了,设计的产品缺乏强大的竞争力。
而且要求晋升高级职称的人太多,他也是有力的竞争者之一。
思虑再三,决定辞退他。
3.W技术员,36岁,中专毕业生,业务上很钻研。
最近,他在工作中与同事发生意见分歧,而W的意见虽然很有见地却属于少数,为了稳住大多数人,为了整体利益,厂长请W技术员另谋高就。
辞退后,厂长
亲自出马为他找工作,还以个人名义写推荐信。
与此同时,厂长采纳了W技术员的合理化建议。
4.L,37岁,车工,15年工龄,技术熟练,工作出色,多次被评为厂级先进。
一次连续工作上夜班时,不慎被机器轧断了右手的四根手指,伤好出院后,他接到辞退书。
厂长说:
“你已不适合在一线工作了,另找厂家吧。
”
第一批辞退方案发布后,引起全厂议论纷纷,许多人认为这些辞退缺乏法律依据;也有人说:
“既不合法,又不合理。
”有一部分人认为:
“厂长行使用人自主权,别人干涉不了,辞退这些人,看似不合理,但有利于工厂的安定团结,有利于提高工作效率,有什么不好?
分析要求:
1、该辞退方案有什么问题?
2、您该为这个厂长提供什么样的建议?
参考答案:
1、该辞退方案存在问题在于:
l违反劳动法:
表现在女工H和钳工L身上。
l从根本上讲,该辞退方案并没有达到精简之效。
2、根据人力资源管理的相关原则,建议如下:
l人员辞退作为解决冗员,控制成本,提高效益的一种方式,它必须以组织目标为依据,不能偏离这种目标。
l“辞退”这种人员调整方式,必须以劳动法等相关法律法规为依据,严格依法办事。
案例三
背景综述:
深圳WCL(实业)公司是美国一家在NASDAQ股票市场上市的企业投资的全资子公司。
随着母公司的迅猛发展,该公司由初创时二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条SMT生产线、四千多名员工的PCBA生产厂家,成为深圳出口产值百强企业之一。
公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任,他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。
大陆员工多为各部门的技术骨干,如工程师、高级工程师、主管等,他们的薪资比较特殊,以工程师为例,月基本工资为2500元,各种补贴总额在500元左右,剩下的机动收入就是加班费,加班费按照国家劳动法的规定发放。
与深圳其他同类企业相比,该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例,如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在4000元左右,加上其他补贴,月收入约4500元,加班费固定,多为8元/小时,甚至没有。
公司初创时,大部分员工已经结婚,下班有很多家庭事宜要处理,不存在“混”加班费的问题,公司对加班时间也没有控制。
但随着公司规模的扩大,公司搬出蛇口工业区,极大地影响了员工的来源,员工多为外地大学生,单身,下班后没有其他事情可做,大部分愿意留在公司工作,月人均加班时间超过120小时。
加班费远超过他们的基本工资,公司形成了一种加班文化,员工有事没事泡在公司,白天能完成的工作也要拖到晚上干。
厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究,人事部经理提出“再招些员工,规定不准加班”。
厂长表示反对:
“多招一个人的成本大于加班费,不合算”。
其他部门经理也提出各种意见。
确实有混加班的问题,但也有真正的加班,况且现在定单这么多,限定不许加班不太现实。
最后,会议决定:
按照职务级别确定加班时限,技术员每月可以加班100小时,工程师每月80小时,高级工程师每月50小时。
新加班制度出台后,表面上加班费降下来了,但出现一个有趣的现象,无论任务多少,每当月末结卡时,员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。
问题仍然没有得到解决。
分析要求:
1、WCL公司加班费问题的症结何在?
2、我国《劳动法》关于加班问题是如何规定的?
3、提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案?
参考答案:
1、WCL公司加班费问题的症结在:
l没有建立在工作分析和工作评价基础上的薪酬决定机制。
l薪酬结构不合理,不具有市场竞争力。
基本薪酬的比例太低,辅助薪酬(加班费)的比例太高。
2、我国>中关于加班的规定如下:
l工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。
加班应以劳动者自愿。
l安排劳动者延长工作时间的,支付不低于工资百分之一百五十的工资报酬。
l休息日安排劳动者工作又不能安排补休的,支付不低于工资百分之二百的工资报酬。
l国定假日安排劳动者工作的,支付不低于工资百分之三百的工资报酬。
3、解决该问题,可从以下几方面着手:
l建立工作分析和职位评价机制,对各种工作进行一下盘点,根据职位评价重新设置薪酬结构。
l采用目标管理方法,配以严格的过程管理,用绩效考核的指挥棒来扭转工作作风。
案例四
背景综述:
某乐器公司所属XG乐器厂是外向型企业,技术力量很强,熟练技术工人很多,效益不错。
该厂干部素质高,职工队伍精神面貌较好。
该厂生产的XG牌手风琴出口德国,对方发来电传:
“发现手风琴质量有问题,要求贵厂将其余4000台手风琴暂停发货,等我们派人全部检验合格后再发货。
”可这时已近年底,总经理十分着急,立即召集紧急会议。
会议决定:
把情况向全厂职工说明,发动全厂群策群力,度过难关。
第二天,召开全厂职工大会,总经理强调:
“信誉是企业的生命。
我们如果不能按时完成这批出口计划,来年德国外商将不再与我们签合同,这些待出口产品只好全部内销,并且严重影响今年全公司出口任务的完成,将减少收入几十万美元,直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。
如果不合格产品已发运至德国,外商有权索要返修费„„”之后,各单位展开了热烈的讨论,装配车间倡议:
“全厂职工不计报酬地加班加点,作出主人翁的样子来,不让一台不合格品出厂,保住XG牌的信誉!
”这个倡议得到全厂职工的响应。
结果仅用一周时间,就把全部4000台手风琴拆箱重新检验,不合格品返修。
等德国外商来验收时,全部合格。
由于该厂出色完成了出口创汇任务,额外获得总公司50万元奖金。
对于这笔钱的用法,厂领导层有几种意见:
1、用来增加全厂2000人的年终奖,人均250元。
2、作为奖励基金,从今年开始,每年评选和奖励100名优秀“XG人”,弘扬“XG人”的主人翁精神。
3、来购买几套商品房,重奖对企业有特殊贡献的职工。
4、购买几辆小轿车,改善厂领导的工作条件(目前,仅有一辆小轿车,而且已经陈旧)。
分析要求:
1、XG乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情?
对类似事宜,国有企业应该如何借鉴?
2、如果你是厂长,对这50万元奖金如何分配?
为什么?
怎样持久地激发干部和职工的积极性?
参考答案:
1、该厂的做法有以下可以借鉴的地方:
l该厂真正的将群众当做主人,注意发挥他们的主人翁精神,凝聚了人心。
l该厂形成了良好的干群沟通机制。
l该厂将危机变为机会,通过目标设置,形成了优秀的企业文化。
2、如果我是厂长,奖金的分配可采用以下方式:
l重点奖励,不能普遍撒网。
l通过奖励,来进一步强化干群之间的良好关系。
要想持久地激发员工和干部的积极性,有些方面尤其需要注意:
l尊重人,凝聚人,把员工视为主人。
l尊重员工的意见,加强沟通,让他们广泛地参与决策。
l物质措施不可忽视。
案例五
背景综述:
赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务,以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评,根据综合
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