房地产工程管理体系的建立与实施.docx
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房地产工程管理体系的建立与实施
讲师简介
卢卫东先生
♦国内房地产项目管理专家,多年中海地产、朗钜地产、金地集团工程管理的高管经验,培训了600多家房地产企业,现场调研、观摩了国内200多家房地产企业的工程项目管理工作。
♦卢卫东既具备扎实的理论知识又以其在该领域的丰富经验见长,结合我国房地产行业工程管理实际情况,提出了“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产工程管理先进理念,让房地产企业老板、老总和工程管理经理人的思路豁然开阔。
他的培训课程深入浅出、生动实用、针对性强、实效性强,是倍受广大房地产经理人所喜爱的实战派专家。
♦现任『百锐中国地产研究所』所长,专注于房地产项目管理实战研究与开发,从事房地产工程管理咨询/顾问/培训工作,清华大学深圳研究院房地产总裁班讲师,中国人民大学培训学院培训讲师,武汉大学经济与管理学院外聘培训教师。
房地产工程管理体系的建立与实施
第一讲:
房地产工程核心理念介绍暨房地产工程管理人才观
1房地产工程管理行业现状分析
1.1房地产工程管理行业现状背景
1.1.1一个房地产工程项目是由不同的工程管理主体(比如:
承建单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等)共同管理完成的。
1.1.2由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的社会责任或所站的角度不同,他们所采用的工程管理方法也是不同的。
1.1.3高校的工程管理教育,基本上是站在施工单位的角度讲工程管理。
1.2作为甲方的房地产企业,采取什么样的工程管理模式才是科学合理的呢?
目前,国内对房地产企业工程管理模式的研究几乎是空白。
1.3中国房地产企业工程管理现状分析
1.3.1现状情况:
各个房地产企业,因经营差异、背景区别、阶段不同等原因,采用的工程管理方法不尽相同,可谓五花八门,没有统一的标准和规范,相互学习与借鉴难度大!
1.3.2中国房地产企业工程管理现状也有共同的地方共同的特点
1.4房地产工程管理存在的普遍问题
1.5房地产企业做成了总承包或建筑施工总承包在房地产项目中无法胜任“总承包”的原因
2房地产工程管理核心理念剖析
2.1房地产工程管理职业经理人卢卫东先生,运用现代项目管理理论,结合多年在品牌地产企业和民营地产企业的房地产工程管理实操经验,突破承建单位“工艺质量、工艺进度、成本控制”的工程管理思路,建立起“产品质量、经营进度、投资控制”的房地产企业工程管理体系,以建筑产品为中心、真正做好客户服务工作,全新演绎房地产工程“系统协调”(落实营销与设计意图、把好工程业务关、协助调配资金)管理模式。
2.2房地产企业与承建单位对“铁三角”认识的区别,详见链接。
2.3近期,运用现代项目管理九大体系(范围管理、集成管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理)的思路,对提升房地产工程管理水平比较适用。
2.4房地产工程管理全程策划案例,详见链接。
3中国房地产未来的工程管理方向
3.1非核心业务外包是方向!
3.2未来房地产工程管理方向:
各类投资模式下的供方管理。
4房地产工程管理实战体会,详见链接。
4.1三个要素:
工程管理资源环境、工程管理理念是否统一、工程管理系统化。
4.2房地产工程管理九大技巧:
运用现代项目管理九大体系(范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理)的思路,详见房地产工程管理全程策划案例。
4.3房地产工程管理四个延伸:
建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。
5中国工程管理研究课程探讨
6房地产工程管理人才观
6.1合格的工程师——熟悉本专业的技术、工序,基本了解本专业的社会工程资源,有一定的沟通、协调能力,可以胜任一般工程师的要求。
6.2优秀的工程师——熟悉本专业的技术、工序,了解本专业的社会工程资源,了解相关专业基本情况,熟悉本专业的市场成本,有良好的沟通、协调能力,可以担任经理助理。
6.3部门经理——了解各专业的基本情况,了解各专业的社会工程资源,能够系统、全面地协调各专业的工作,熟悉工程成本,有良好的沟通、协调能力,有一定的社会活动能力,职业操守好,可以担任部门经理或副经理。
6.4工程老总——了解营销,懂设计管理,精通工程管理,协调财务,有一定的社会活动能力,职业操守好,可以担任工程老总。
第二讲:
房地产工程时间计划管理
1房地产时间管理的政策风险
2房地产企业进度计划的核心理念-经营进度
3房地产项目进度计划管理的操作原则-向关键工作要时间,向非关键工作要资源
4计划管理的概念:
什么是计划?
4.1《惠普POM》:
计划是部门之间沟通的工具。
4.2计划要点:
确定少数关键性指标,确保部门协调一致。
4.3《惠普执行力》:
计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。
5房地产工程时间计划与现场施工进度的关系
5.1房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富;
5.2现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现;
5.3房地产工程时间计划管理评估因素多元化,现场施工进度控制更直观;
5.4影响现场进度的,往往不是承建单位,而是开发商自己。
6房地产工程时间计划的目的
6.1确保工程任务顺利完成
6.2保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通
6.3便于领导对开发过程进行监控与调整
7房地产工程时间计划智慧金钥匙
7.1计划的本质是工作开始前,思考如何做好它。
7.2避免过于乐观,尤其是在项目的初期,留有余地。
7.3计划是所有人的承诺,制定前应消除不同意见。
7.4经常召开协调和沟通会议,是统一思想的法宝。
7.5执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
8房地产开发的特点分析
8.1运作周期长:
监控成本和监控难度高。
8.2外部接口多:
协调和可控性难度高。
8.3手工操作为主:
标准化和一致性差(分包体系、民工作业)。
8.4并行运作的单位多:
协调和计划控制的难度大(多个单位在项目现场)。
8.5产品不可逆:
前期造成的错误,到了后期难以改正,纠错的成本高。
9房地产工程时间计划管理体系的内容
9.1房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS基础上,细化活动内容、配置资源和时间,明确各部门的任务和责任,使项目得到有效监控。
9.2中海、万科的三级管理计划案例,详见链接。
9.3某地产集团时间控制计划的28个节点,详见链接。
10房地产工程时间进度控制实例
10.1房地产工程时间进度计划一般分解如下:
房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.2案例:
发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材招标计划、施工图出图计划。
10.3通过这些计划,将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。
11房地产工程时间计划管理体系的现实意义:
沟通平台、监控平台、知识平台
12房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义:
设置项目的基准计划。
13建立房地产工程时间计划管理体系的基础
14房地产工程时间计划管理的任务是什么?
14.1房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心,将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来,各职能部门根据批准的计划,开展各项工作,并根据情况变化对计划进行动态控制,从而时刻保持工程管理的主动性。
14.2通俗地说,房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划,从而指导生产。
15怎样编制房地产工程时间管理计划?
15.1房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程,并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解,要有一定的组织能力,能协调各业务的工作。
——通盘考虑的计划是好计划。
15.2编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况,包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。
在认识到自身的资源情况下,考虑项目范围的划分,充分给足每项工作需要花费的时间,充分考虑实施时风险情况,编制出可行的各项计划。
——符合企业实际情况的计划是好计划。
15.3房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究,熟悉完成流程中的各项工作需要的时间,并对此时间内完成工作内容的深度有所了解,能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期,注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料,以便利用。
特别是新到一个地区进行项目开发,一定要了解当地的情况。
——符合市场规律的计划是好计划。
15.4计划编制要分层次,谁干的工作谁编计划。
——能够操作执行的计划是好计划。
16如何测算房地产工程工期?
16.1房地产标准工期测算案例,详见链接
17保证房地产工程进度的正确途径:
一是提前安排工作;二是抢工序搭接的时间。
18如何判断现场存在工程进度问题?
人、机、料。
19如何有效执行工程时间计划?
19.1目标统一的甲方工程时间计划管理体系
19.2组织保障
19.3团队执行力
19.4资源支持
19.5技术支持
第三讲:
房地产工程质量管理
1房地产工程管理经验之谈——建立房地产工程管理整体概念
1.1规范的供应商管理
1.2严谨的工程合同管理
1.3强势、系统的工程时间计划管理体系
1.4技术管理底盘扎实(工法、技术研究)
1.5员工专业、敬业,现场执行能力强
2房地产质量管理的核心理念-产品质量
2.1兼顾工艺质量、客户需求和企业能力,才是房地产企业产品质量控制的最佳选择。
2.2房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品,在现阶段而言,我认为要从建筑产品人性化功能开发(业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化)、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。
3衡量产品质量成功与否的指标:
客户满意度
3.1客户对开发商质量与服务满意的四重境界:
一次购买满意—重复购买-推荐朋友购买-以开发商物业为荣。
3.2衡量工程质量的具体指标
4房地产项目质量管理与控制思路
4.1工程项目基本保证质量
4.2客户关注质量
4.3优秀的产品质量
5房地产工程质量通病防治措施(客户关注质量)
5.1业主工程质量投诉热点分析
5.2某公司分析出现工程质量通病的原因分析
5.3他山之石可以攻玉
5.3.1铝合金门窗质量控制
5.3.2民用建筑防水体系
5.3.3筑与抹灰质量控制
6如何实现产品质量-房地产企业质量管理境界
6.1设计质量是产品质量的先天之本
6.1.1既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准,而且要保证工程的功能性质量,那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚,根据客户的需求,先把产品设计好,然后安排施工建造。
6.1.2产品设计天生的就有缺陷,后期再补救也代价惨重。
6.1.3客户产品质量标准案例分析。
6.1.4近阶段,房地产产品质量在于设计创新。
6.2怎样选好让客户满意的材料与部品
6.2.1好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外,还能够满足产品的定位要求,营销策划的要求。
6.2.2一种材料在某个楼盘是好材料,客户满意度很高,在另一个楼盘可能就不是好材料了,符合客户市场的材料是好材料。
6.2.3如何做好产品的选材用料,我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计要求、国家地方有关规定等方面来综合考虑。
6.3人性化设计与精湛工艺的完美结合
第四讲:
房地产工程全成本管理管理剖析
1房地产成本管理理念
1.1投资理念:
客户需求、对手条件、经营定位。
1.2成本规划论:
成本不是控制出来的,是规划出来的
2房地产工程成本观念剖析
2.1树立全成本观念
1.1.1施工阶段---承建商的全成本、开发商的阶段性成本。
1.1.2开发全过程(按控制阶段分:
可研、定位、设计、招标、施工、结算;按成本类型分:
土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本)----开发商最关注。
1.1.3产品寿命周期成本---品牌开发商最关注(尤其是自己经营的项目)。
对项目整个寿命周期而言,项目开发完毕,交付业主使用,成本的发生还没完,后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用,要全盘考虑。
特别是商业地产项目,营运成本尤其重要。
2.2房地产成本管理的发展趋势:
核算型-控制型-创造型。
2.3成本型城市与产品型城市的成本控制差异
2.3.1成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市,比如:
重庆、武汉、长沙等。
成本型城市的特征:
房价普遍较低,房价差异性小。
2.3.2产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市,比如:
深圳、上海、广州、北京、杭州等。
产品型城市的特征:
房价差异性大,产品差异性大。
2.3.3成本型城市对工程建安成本的控制要求较高,重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。
成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。
2.3.4产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低,对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。
2.3.5在同一个城市,存在产品型地块与成本型地块的差别。
2.3.6对不同的城市,我们要采用不同的成本控制方法。
2.4提升价值的五种途径:
价值工程的基本公式:
V=F/C。
2.5谁是控制工程成本的核心部门
2.5.1观点一:
合约预算部门是控制工程成本的核心部门。
2.5.2观点二:
规划设计部门是控制成本的核心部门。
2.5.3观点三:
项目部是工程成本控制的核心部门。
2.5.4观点四:
物资部是工程成本控制的核心部门。
2.5.5观点五:
配套办是工程成本控制的核心部门。
2.5.6营销部?
财务部?
2.6工程成本控制的重心点:
成本的形成阶段。
2.7工程成本与营销、设计、工程技术的关系
2.7.1营销决定方向
2.7.2设计阶段优化
2.7.3技术决定细节
2.8正确认识设计阶段成本优化
2.9成本管控模式、成本管理理念传承与发展
2.10目标成本规划与分解
2.11甲方分包做多与总包做多的问题
2.11.1非核心业务分包是方向!
2.11.2甲方难以总包的瓶颈
2.11.3“三边工程”解决方案
2.11.4分包模式探讨
——乙供
——甲限乙供(甲方限价)
——甲定乙供
——甲供
2.12工程量清单的威力
2.12.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢?
为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢?
◆这是信息对称与不对称的问题。
2.12.2相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位,房地产企业对建筑市场成本把握,永远都是外行。
2.12.3房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法-货比三家、事前控制。
2.13关于招标的认识
2.14坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境
2.14.1工程招标低价中标的原则没有错,低价中标的原则要坚持。
2.14.2出现争论的问题不在低价中标原则本身,而在技术原则上。
2.14.3在统一的技术、质量标准和商务条件下,坚持低价中标才是有意义的。
2.14.4要想真正运用最低价中标原则,要有技术措施、质量标准,也就是工程成果标准做支撑。
2.14.5工程合同成本动态控制过程中的困境:
——工程范围划分
——清单招标
——技术措施与质量标准
——付款节点
——措施费与规费
——合约交底
2.15工程招标后是否还需要砍价
2.15.1招标定价方式
——工程招标,低价中标,不再砍价。
——工程招标,选二、三家报价低的,继续杀价,再定标。
2.15.2几个提醒:
——您有没有精力侃价?
有没有考虑对经营的影响?
——您有没有能力砍价?
——高高举起大砍刀,您砍到的到底是谁?
2.15.3一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话:
向承建单位或供应商砍价,谁要是砍到了他们的利润,那谁有本事,砍下来的往往是楼盘的品质。
2.15.4需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本,只能说明我们对社会工程成本资源把握的,还是不够。
2.15.5点评商务谈判暨探讨“鲁布格”招投标的本质。
2.16战略采购的定位
2.16.1战略采购不是简单的省钱方案,而应该是成本、品质、进度的最优平衡。
2.16.2战略采购的重点是定价体系,需要专门研究。
2.16.3项目采购VS战略采购:
项目采购是订一桌酒席,战略采购是拟一份菜单。
2.17工程成本与财务的关系:
作为工程成本管理,一项重要而又关键的工作是要配合财务部门分析现金流,特别是融资能力不强的企业,甚至是要利用工程规律,尽量降低项目对现金流要求。
2.18工程成本控制体系中最难的是什么?
2.18.1工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。
2.18.2在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理,工程成本也好,工程质量也好,最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。
2.18.3对社会工程资源把握不清楚,源头上都有问题,谈流程管理,谈质量控制,谈成本控制,都可能是事倍功半的事情。
2.18.4坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
2.19成本数据库建立方法与意义
2.20房地产工程成本管理四大核心过程
2.20.1项目定位与目标成本测算阶段
2.20.2工程招标采购与合约阶段
2.20.3设计变更与现场签证管理
2.20.4工程决算
2.21房地产企业体制对建安成本管理的约束及突破方法
2.22承建商差异成本分析
2.22.1选择承建商的几点考虑:
——经营管理理念
(体制、经营目标、管理水平、文化理念)
——发展阶段
——物业类型
——异地操作
2.22.2承建商成本差异
2.22.3优秀承建商的“橄榄枝”
——准确的测算
——对称的信息
——战略的选择
2.23评估建安成本合理的标准探讨
——成本低
——部品档次的一致性
——对售价的支持
——对进度的支持
——对财务的配合
——考虑产品生命周期成本
——••••••
2.24房地产企业全过程成本管理与控制小结
2.1公司经营层面(战略成本)
2.2产品定位层面(强化产品定位成本控制)
2.3规划、设计层面(优化设计成本控制)
2.4工程层面(固化工程成本控制)
2.5后评估。
第五讲:
房地产工程现场管理
1房地产工程现场有效管理的二个前提条件:
资源环境与合同管理。
2房地产工程开工之前的三个核心工作:
时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。
3九个关键环节:
技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。
4房地产工程现场管理案例分析
4.1资源环境与合同管理-建立健全的房地产工程管理体系
a)供方管理案例
b)人员设置与分工案例-弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例
c)标准化工程合同
d)甲方现场管理体系的系统性
e)监理机构工作标准化
f)房地产公司现场项目部现场管理标准化
g)中海地产深圳地区现场管理案例
4.2三个核心工作
h)时间计划管理,详见计划管理专题讲座。
i)施工现场总平面布置图
j)技术管理:
图纸与工法管理
4.3九个关键环节
k)技术方案先行
l)工程样板先行
m)设备材料进场控制
n)工序控制措施。
o)现场“死角”管理-工程日志。
p)钥匙管理与成品保护措施
q)现场签证与设计变更管理
r)现场文档资料管理
s)工程验收管理
5构建房地产工程现场管理体系鱼骨图
房地产工程管理实战讲座案例锦集
房地产工程管理全程策划书案例
房地产工程管理通用工作内容汇总(深圳为例)
1合约、预算工作内容
1.1工程合约管理
1.1.1工程分判合同管理
1.1.1.1工程分判范围的划分及其相互关系
1.1.1.2编制项目整体施工招标方案及计划
1.1.1.3对投标单位、工程监理和工程造价咨询单位资格审查
1.1.1.4组织工程的招标工作及评标定标工作
1.1.1.5组织工程监理和工程造价咨询委托单位的招标工作
1.1.1.6对合同文件进行交底和解释
1.1.1.7办理工程保险和保险索赔事宜
1.1.1.8检查监督分判合同执行情况,建立承建商履约情况记录
1.1.2物资分包合同管理
1.1.2.1编制甲供物资采购进度计划
1.1.2.2组织工程物资的招标工作及评标定标工作
1.1.2.3提供装修材料和其它需送样报审物资的样品
1.1.2.4工程维修备用物资的移交及工程剩余物资处理工作
1.1.2.5工程物资的统计工作
1.1.2.6乙供物资的询价工作
1.1.2.7检查监督采购合同的执行情况,建立供应商的履约情况记录
1.1.3设计单位招标及合同管理
1.1.3.1设计单位资格审查的管理工作
1.1.3.2组织设计项目招标及评标定标工作
1.1.3.3检查监督设计合同执行情况,建立设计单位履约情况记录
1.2建筑安装成本控制与管理
1.2.1立项阶段
1.2.1.1编制项目建安成本估算
1.2.1.2编制分部分项工程成本估算
1.2.2设计阶段
1.2.2.1编制项目建安成本概算
1.2.3发包阶段
1.2.3.1编制项目工程量清单
1.2.3.2商务标评比
1.2.4施工阶段
1.2.4.1编制项目建安成本预算
1.2.4.2编制项目资金投入计划明细
1.2.4.3审核工程进度款、补充预算
1.2.4.4建安成本动态评估
1.2.5竣工阶段
1.2.5.1工程竣工结算
1.2.5.2审核保固金的支付
1.3建筑市场信息管理
1.3.1掌握市场上主要机电设备和建筑材料的价格和供求情况,建立相应数据库,对各类建筑安装成本数据进行统计、对比、分析,比较系统地掌握建筑安装成本的市场水平;
1.3.2了解在深各施工单位的资质情况、施工业绩、报价水平及任务饱满情况;
1.3.3了解在深各设计单位的工作状况、设计业绩、报价水平及任务饱满情况
1.4其它工作项目
1.4.1“三算单”的办理
1.4.2合约、预算项目后评估
1.4.3估政府职能部门要求或领导安排的其它事情
1.5.规划设计、工程技术管理内容
1.5.1建筑设计管理
1.5.1.1建筑设计出图计划
1.5.1.2设计全程跟踪管理
1.5.1.3设计变更管理
1.5.1.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.1.5施工中的设计配合
1.5.1.6建筑材料选型
1.5.2装饰设计管理
1.5.2.1装饰设计出图计划
1.5.2.2设计全程跟踪管理
1.5.2.3设计变更管理
1.5.2.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.2.5施工中的设计配合
1.5.2.6装饰材料选型
1.5.3景观设计管理
1.5.3.1景观设计出图计划
1.5.3.2设计全程跟踪管理
1.5.3.3设计变更管理
1.5.3.4组织建筑设计招标及评标定标工作
1.5.3.5施工中的设计配合
1.5
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- 房地产 工程 管理体系 建立 实施